Он решил сконцентрироваться на управлении активами и обслуживании частных лиц, поскольку это требовало меньше затрат. За два года фонды под управлением HSBC выросли с 75 млрд дол. почти до 270 млрд.
Неудачная попытка возобновить рост: в 2000–2003 гг. Бонд принимает серьезное ошибочное решение – приобретает банк Credit Commercial de France и компанию потребительского кредитования Household, не обращая внимания на их недостатки
В 2000 г. HSBC приобрела Credit Commercial de France (CCF), имевший 30 тысяч клиентов и занимавший 10 % французского рынка обслуживания частных лиц, а также Republic National Bank of New York, клиентами которого были 30 тысяч состоятельных частных лиц из Швейцарии, Франции, Люксембурга, острова Гернси, Гибралтара и Монако. Эти приобретения сделали HSBC одним из главных игроков в сфере обслуживания частных лиц и значительно укрепили позиции банка в зоне евро.
В 2001 г. HSBC приобрела у Barclays Bank бизнес по управлению фондами в Греции.
Но не все перечисленные шаги были разумными. Приобретение CCF подверглось критике, поскольку не соответствовало традиционной для банка практике выкупа проблемных компаний. HSBC заплатила за CCF в 2,5 раза больше по балансовой стоимости и оставила на месте прежнее руководство.
К концу 2001 г. HSBC потратила на приобретения и организацию новых предприятий свыше 21 млрд дол., а с января 2002 г. по октябрь 2003-го осуществила еще 27 приобретений. Это были более традиционные покупки слабых банков, в частности в Турции, Мексике и Шанхае.
В марте 2003 г. HSBC расширила операции за счет потребительского кредитования – приобрела зарегистрированную в США Household International (ныне HSBC Finance). Приобретение стоимостью 14 млрд дол. способствовало превращению HSBC в одну из крупнейших мировых финансовых организаций. Доступ на огромный рынок розничного кредитования HSBC немедленно открыли 98 млрд дол. активов и 53 млн клиентов Household. В результате группа могла планировать поступления 30 % доходов (до вычета налогов) из Северной Америки, 32 % из Европы и 37 % из Азии3. Такой расклад отражал амбициозное желание Бонда сделать HSBC «местным банком всего мира».
Однако маневр оказался не самым разумным. Household оказалась весьма рискованным приобретением; деятельность компании постоянно проверялась в связи с обвинениями в грабительской кредитной политике, и ее покупка утроила расходы HSBC на плохие или сомнительные долги. Эксперты сомневались, что у HSBC достаточно опыта для достижения успеха на рынке субстандартных кредитов. Группа отвечала, что именно поэтому и купила Household – не только для расширения своего присутствия в США, но и для доступа к статистическим моделям кредитных рисков, разработанным 150 докторами наук – сотрудниками приобретенной компании. Поскольку HSBC сама не вела подобных операций и не имела менеджеров высшего звена, обладающими опытом работы с кредитными рисками, почти все руководители Household остались на своих местах.
В первые три года восстановления рынка средняя годовая доходность инвестиций HSBC на составила 17 %. Затем, в третьем квартале 2006 г., ипотечный баланс Household показал значительные убытки, и акции HSBC упали на 9 %. Банк ответил введением гораздо более строгих мер в США и прекратил операции со вторичными закладными.
Планирование роста: в 2003–2006 гг. Грин совершает верный большой шаг – свертывает политику приобретений и начинает внутренний рост, основанный на активизации перекрестных продаж
Стивен Грин, бывший консультант McKinsey, проработавший в банке 24 года, занял пост главного исполнительного директора во время приобретения Household. Грин начал стратегический отход от политики приобретений как главного фактора роста и перевел компанию на путь внутреннего роста с помощью новой стратегии, названной «Managing for Grouth» «Управление, ориентированное на рост».
Новая стратегия была призвана реализовать потенциал глобального присутствия HSBC и активизировать предложение ее услуг по всему миру, особенно на развивающихся рынках. Стратегия носила не революционный, а эволюционный характер и делала ставку на сильные стороны компании, включая услуги в сфере потребительского кредитования.
Грин требовал от подразделений более тесного сотрудничества при обслуживании самых прибыльных клиентов банка. Главными целями он считал повышение темпов роста доходов, дальнейшее совершенствование стратегии бренда, наращивание продуктивности, поддержание разумного управления рисками и прочных финансовых позиций группы4.
Наведение порядка: в 2006–2007 гг. Гейган принимает правильное серьезное решение – реформирует банк на базе обмена передовым опытом с целью повышения глобальной эффективности
Пробыв на посту председателя правления восемь лет, Бонд ушел в мае 2008 г. Его место занял Грин, а главным исполнительным директором стал Майкл Гейган.
Гейган понимал, что снижение зависимости от приобретений – отнюдь не панацея. Силы банка были слишком распылены. Активизация перекрестных продаж не могла набрать полные обороты без более тесной интеграции и жесткого контроля затрат.
Упущения стали особенно заметны в 2007 г., когда ипотечный кризис ударил по Household с полной силой. Потери HSBC по кредитам непрерывно росли. В этой обстановке компания поручила своим проверенным специалистам в области традиционных банковских услуг, в том числе международным менеджерам, реструктурировать Household, вести ее в американский банк и далее интегрировать в бизнес-направление «Индивидуальные финансовые услуги». О способности HSBC справиться с возникшими проблемами свидетельствуют следующие результаты: в первой половине 2007 г. операционные доходы повысились на 23 %, до 42 млрд дол., а прибыль до уплаты налогов – на 13 %, до 14,2 млрд дол.
С целью ускорения глобальной интеграции Гейган ввел стратегию «Seven Pillars» («Семь опор»), призванную подкрепить и дополнить стратегию Грина «Управление, ориентированное на рост» за счет обмена лучшим передовым опытом подразделений банка во всех странах5.
• Нашим клиентам – превосходное качество обслуживания.
• Наш бренд – местный банк всего мира.
• Наша корпоративная культура – банк – лучшее место для работы.
• Наше глобальное присутствие – наше мировое преимущество.
• Наши услуги – гарантии долговременного роста.
• Наши технологии и процессы – объединение компании.
• Наша организация – мудрое руководство, доверие сотрудникам.
Реальные преобразования
Пер отложил бумаги, которые поначалу не хотел читать дальше заголовка: предположение, что в его овсяно-молочном бизнесе можно использовать опыт гигантского банка, показалось ему слишком натянутым. В отличие от Эрика Пер не испытывал трепета перед учеными разглагольствованиями Бьорна, но вводное примечание его заинтересовало. История непрерывного роста HSBC за счет приобретений, последующее осознание необходимости трезво оценивать реальность и периодически с помощью крупных маневров, перенастраивать бизнес-модель ради повышения эффективности и снижения затрат – всем этим Эрик, ясное дело, недвусмысленно намекает, что ему, Перу, надо бы пересмотреть свою позицию по поводу улучшения логистики компании. Однако, дочитав до конца, он все еще сомневался: действительно ли развитие Oaty породило ситуацию, требующую «наведения порядка», или Эрик просто зачарован умствованиями Бьорна?
Вместе с тем Пер не мог не испытывать раздражения. Проблемы поставок объяснялись прежде всего плохо налаженными связями между польским заводом и остальными частями организации. Сам он не горел желанием приобретать польскую компанию, производящую овсяные продукты, но прошлой весной Эрик настоял на этом и, соответственно, увеличил их долги. Да, Польша была вторым крупнейшим производителем овса в Европе, а польский завод помогал Oaty удовлетворять потребности покупателей, но Пер не хотел распылять команду для работы с удаленными партнерами. Поэтому не было никаких попыток интегрировать новый филиал, который рассматривался просто как дополнительный поставщик продукции. В результате Oaty не удалось разумно использовать его для выполнения контракта с Tesco.
Пер задумался: может быть, следовало интегрировать польскую компанию, а не пускать ее дела на самотек, как предпочел он? Не оказалось ли это приобретение слишком крупным для них на данном этапе развития? Не создало ли оно «перекоса» в компании?
На обороте последней страницы Пер нашел рукописные заметки:
Когда цепочка создания стоимости больше не сбалансирована и показатели эффективности компании ухудшаются, самовлюбленный руководитель ищет причины спада где угодно: сваливая все на временные внешние факторы, которые исчезнут сами собой, или на мелкие исполнительские ошибки, якобы уже исправленные. Если же прибыль продолжает падать, он находит происходящему новые и новые объяснения. Когда сотрудники с ним не соглашаются, такой руководитель выказывает им свое пренебрежение, даже враждебность, высокомерно обвиняя критиков в пораженчестве.
Что заставляет одаренных людей попадать в эту психологическую ловушку?
– Гипертрофированное ощущение собственной значимости.
– Иллюзорные представления о нескончаемом успехе.
– Вера в собственные неординарность и уникальность.
– Избалованность чрезмерными похвалами.
– Непоколебимая уверенность в своей привилегированности.
– Нежелание поставить себя на место другого.
– Готовность использовать других в своих интересах.
Как избежать нарциссического отрицания реальности?
– Чаще анализируйте собственные поступки. Старайтесь понять свою мотивацию и глубинные психологические факторы. Дело нелегкое, поскольку можно поколебать хрупкую уверенность в себе.
– Всем нужен босс. Используйте членов правления как систему сдержек и противовесов, как спарринг-партнеров.
– Следите за адекватностью организационной структуры и процессов – особенно своей команды: не игнорируйте мнение ее членов ради достижения личных целей.
– Ведите широкий, открытый диалог, будьте готовы воспринимать информацию. Когда в последний раз вы обсуждали со своей командой неприукрашенные факты?
С точки зрения Пера, Эрик вряд ли мог бы высказаться более откровенно. Но чьи это заметки – его или Бьорна? Пер позвонил Бьорну.
– Бьорн, эти заметки на обороте материала о HSBC, который ты дал Эрику, – они твои или его?
– Мои. А что?
– Знаешь, Эрик явно пытается внушить мне свои мысли, и было бы уже просто нетактично, если бы это написал он, чтобы надавить на меня.
– Да нет же, это мои университетские записи. Могу я чем-то помочь?
– Видишь ли, как ученый-естественник я должен сказать, что эта ваша наука делового администрирования порой напоминает мне рассуждения из популярной психологии. Но я хочу, чтобы наш бизнес был лучшим, а поэтому…
Пер сделал глубокий вдох.
– Мне нужно понять, почему ты считаешь историю HSBC полезной для нас.
* * *Пер и Бьорн встретились в ресторане, который вряд ли мог посетить Эрик. Пер выложил бумаги на стол и приступил к делу.
– Объясни мне, какие вообще могут быть параллели между производством овсяного молока и банковским делом? Наверное, нет более далеких друг от друга технологий.
– В том-то все и дело. Руководство не привязано к технологии. Руководство обращено к людям и человеческой психологии, а она за 10 тысяч лет не очень-то изменилась. Да, технология – особенно в таких областях, как коммуникации, – изменилась до неузнаваемости, и это позволяет нам строить организацию по-разному. В сущности, основное различие – скорость, с которой развиваются специфические отраслевые технологии, а человеческое поведение в основах своих (я не говорю об эксцессах и причудах) остается таким же, как и прежде. Поэтому одни и те же поведенческие стереотипы вновь и вновь заявляют о себе в разных сферах. Скажем, начинающие фирмы сосредоточены на разработке продукта и растут бессистемно – в зависимости от того, каких потребителей находят и какую известность приобретают. Молодые компании не уделяют достаточного внимания эффективности и отточенности процессов. А если они совершают приобретение и не интегрируют его в общую структуру, проблема усложняется.
Пер откинулся на спинку стула.
– Знаешь, ты как-то очень упрощенно представляешь то, что мы сделали.
Бьорн продолжал:
– Все сводится к использованию возможностей и ресурсов, к настрою людей. Возможности для инноваций, ориентированности
на клиентов и повышения эффективности постоянно меняются. Ресурсы всегда ограничены, их нужно вложить в самую перспективную возможность. А затем – дать людям четкую цель. Время от времени все компании переносят упор с одной части бизнес-модели на другую. Чтобы эти сдвиги не стали рискованными, периодически необходимо осматриваться и приводить дела в порядок. Oaty сейчас подошла к такой точке. Совершенно очевидно, что вам нужно наладить логистику, если вы хотите использовать благоприятную рыночную коньюктуру и поднять компанию на новый уровень. Каролина как раз тот человек, который способен помочь вам.
Пер не отвечал. Бьорн вынул из документа страницу с диаграммой финансовых показателей HSBC (см. рис. 9) и добавил несколько замечаний:
Фазы развития HSBCРанние годы. Планирование роста за счет запуска программ финансирования торговли.
Ранние годы. Наведение порядка – большой грамотный ход по обучению и подготовке международных менеджеров с целью интегрировать организацию.
1950–1980 гг. Планирование роста за счет реализации стратегии приобретений.
1980–1987 гг. Неудачная попытка возобновить рост – опрометчивое серьезное решение: приобретение Marine Midland без последующей ее интеграции в группу.
1992–1993 гг. Возобновление роста – правильный крупный маневр: приобретение Midland Bank с последующей интеграцией.
1993–1996 гг. Наведение порядка – верный серьезный шаг: организация направлений бизнеса с целью адаптации группы к рынку.
1996–2000 гг. Наведение порядка– верный большой маневр по созданию стратегии «Управление, ориентированное на стоимость» для достижения слаженности и повышения финансовой эффективности.
2000–2003 гг. Неудачная попытка возобновить рост – ошибочный крупный шаг: приобретение CCF и Household при отсутствии адекватной оценки их недостатков.
2003–2006 гг. Планирование роста – верный большой шаг: переход от приобретений к внутреннему росту за счет активизации перекрестных продаж.
2006–2007 гг. Наведение порядка– правильный серьезный маневр: перестройка на базе обмена передовым опытом глобальной эффективности.
Бьорн отложил ручку и прокомментировал заметки:
– После периодов возобновления и (или) планирования роста руководители HSBC осознавали необходимость наведения в организации порядка путем подготовки группы международных менеджеров в ранние годы, создания направлений бизнеса в 1993 г., стратегий «Управление, ориентированного на стоимость» в 1996 г. и «Семь опор» в 2007 г. Как и всякая компания, HSBC совершала ошибки – не интегрировала такие крупные приобретения, как Marine Midland и Household, вплоть до начала падения прибыли. Кроме того, HSBC страдала от периодической нестабильности на финансовых рынках: мировых войн, краха гонконгского рынка в 1997 г., латиноамериканского в 2001 г., ипотечного кризиса в 2007 г. Однако ее руководители всегда своевременно и адекватно оценивали реальность и исправляли положение.
Пер перебил Бьорна:
– Но отсюда не следует, что рост и наведение порядка чередуются в строгой последовательности.
– Конечно, нет – особенно в такой огромной корпорации. Но очевидно, что даже гигантский финансовый конгломерат периодически испытывает потребность сделать упор на сокращение затрат и повышение эффективности.
Пер вновь замолчал. Беседа заглохла. Бьорн встал и попрощался. Когда Пер вернулся в лабораторию, его ждала одна из теперь уже узнаваемых диаграмм Бьорна (см. рис. 10).
Диаграмма показывала Перу, что возможны три вида направлений перестройки: во-первых, оптимизация объемов производства, во-вторых, эффективность процессов и, в-третьих, эффективность сети связей. Он прочитал электронное письмо Бьорна:
Как только предложения потребительной ценности сблизятся по своему содержанию, значит, настало время для оптимизации объемов производства, основанного на стандартизации и (там, где это целесообразно) – массовом производстве.
Затем могут возникнуть возможности для упорядочения процессов путем реорганизации (например, введения направлений бизнеса в HSBC) и повышения эффективности процессов, достигаемой за счет реинжиниринга видов деятельности и непрерывного их совершенствования (классические примеры – системы «кайзер», «шесть сигм» и стратегия HSBC «Управление, ориентированное на стоимость»).
Наконец, при наличии разнообразных предложений потребительной ценности, предназначенных для разных рынков, могут возникнуть возможности для повышения эффективности сети связей за счет оптимизации координации действий партнеров и видов деятельности, участвующих в разных цепочках создания стоимости с помощью аутсорсинга, внутренних экспертных центров и производственных платформ (например, стратегия HSBC «Семь опор»).