Веди людей за собой - Дэвид Новак 15 стр.

Делать финансовые инвестиции

За последние несколько лет JPMorgan Chase вложил сотни миллионов долларов в системы информационных технологий, позволивших повысить качество общения с гостями. Данные о возросшем количестве гостей свидетельствовали о большом конкурентном преимуществе компании. А вот пример в меньшем масштабе: у себя в KFC в Соединенных Штатах мы хотели улучшить производственный процесс, поэтому вложили средства в дополнительный персонал для того, чтобы чаще контролировать рестораны. Эта практика привела к тому, что директора ресторанов стали сравнивать себя с другими, задумываться, как улучшить бизнес. Они поняли, что является приоритетом для нашей компании, и это привело к тому, что они стали прилагать больше усилий к достижению нашей цели.

Наладьте рабочий процесс и дисциплину

Когда я был в Лас-Вегасе на конференции франчайзи, во всем отеле отключилось освещение. Это длилось совсем недолго, пока не заработал запасной генератор. Но его мощности оказалось недостаточно для освещения всего отеля. Вы догадываетесь, куда они направили этот ресурс? На игровые автоматы. Повсюду в отеле было темно, слышался только звук игровых автоматов. Вот что было самым важным в этом бизнесе. Когда все отключилось, в самой сердцевине бизнеса продолжал идти процесс и вокруг того, что было самым значимым, сохранялся порядок и дисциплина.

Хороший руководитель понимает, что является ядром бизнеса, и налаживает вокруг него процесс, чтобы все работало гладко. Вот несколько примеров того, как другие компании подходят к этому вопросу.

Singapore Airlines. Самое важное для этого бизнеса – бортпроводники, потому что они непосредственно контактируют с гостями. Поэтому компания установила, какие именно качества она хочет видеть у своих сотрудников, и разработала сложную процедуру приема на работу, чтобы обрести уверенность в том, что они берут именно таких людей, какие нужны.

Target. Большинство маркетинговых отделов в центр своего внимания ставят исключительно гостя. Но специалисты по маркетингу в компании Target отводят 65 процентов своего времени на обсуждение со своими служащими сути бренда. Почему? Директор по маркетингу Майкл Френсис рассказывал нам: «За последнее время у нас появились еще 315 тысяч послов нашего бренда, которые отлично понимают не только то, что мы хотим совершить с предпринимательской точки зрения, но и то, как можно это осуществить и применить на местах в своих магазинах».

Procter & Gamble. Компания P&G в прошлом имела проблемы с ростом, но недавно руководству удалось изменить ситуацию к лучшему. Я разговаривал с Аланом Джорджем Лафли, замечательным руководителем, и спросил его, как им удалось это сделать. И он ответил, что компания создала своего рода культ инноваций. Они провели реструктуризацию, чтобы сделать акцент именно на этом. Например, создали систему открытой архитектуры, позволившей сотрудникам повсюду и в любое время делиться друг с другом идеями. Был создан корпоративный инновационный фонд, и если кто-то хотел предложить идею, то это можно было сделать непосредственно, без прохождения рутинной процедуры.

Нет смысла говорить об увлеченности, если мы не учим людей тому, как стать увлеченными. И вот мы создали систему трехуровневого обучения и сделали ее обязательной. Мы не дали права выбора. Из своего опыта мы знали, что люди, которые осознают необходимость диверсификации, это именно те, кто проходит это обучение. Те, кто ее отвергает, не идут на это обучение, тогда мы их обязываем. Обучение проходят все… Мы вкладываем в это деньги, и честно вам скажу, что эти деньги окупаются сполна, так как это дает начало движению вперед.

YUM! Brands China. Мы поставили цель сделать директора в наших ресторанах лидером номер один. Потому что именно он создает команду, которая способна удовлетворять потребности гостей. Сэм Су, руководящий нашим китайским подразделением бизнеса, действительно наладил этот процесс так, что дал жизнь этой идее. Он сказал мне: «Что на самом деле для директора ресторана значит быть лидером номер один? Это означает не то, что он первый человек в компании, а то, что у него работа первостепенной важности». Для их поддержки мы выстроили целую систему. У нас особое отношение к территориальным менеджерам (которые являются менеджерами первого уровня и контролируют от пяти до восьми ресторанов), и мы смотрим за их работой в ресторанах, что они там делают. Следующий уровень – маркет-менеджер, его работа заключается в оказании поддержки ресторанам. Мы проводим ежеквартальные и полугодовые собрания директоров ресторанов. На этих собраниях они чувствуют себя королями. Представители функциональных сфер приглашаются сюда, чтобы отвечать на вопросы, и они очень стараются, чтобы их отчеты были положительными.

Итак, у нас имеется различного рода поддержка концепции и способов ее реализации.

Используйте критерий «если вас собьет автобус»

Эта фраза – из книги Джима Коллинза Built to Last[16], проводившего широкое исследование в успешных компаниях, и не в течение короткого периода, а год за годом. Он рассказал нам, что руководители в этих огромных компаниях применяют критерий «если вас собьет автобус». Если вас завтра собьет автобус, сможет ли ваша команда или ваша организация обходиться без вас? Смогут ли они развиваться и дальше?

Если вы ответили «да», это означает, что вы из тех, кто сам может изготовить часы, а не из тех, кто только может сообщать, который час. Этот второй всегда на месте, и к нему любой может прийти и узнать время. А тот, способный самостоятельно сделать часы, планирует время, налаживает организационный процесс и исполнительскую дисциплину, поэтому у него люди сами ориентируются во времени. Это очень важная отличительная особенность, ведь она является ключом к созданию долгосрочной стабильности вашего бизнеса.

К тому, кто сообщает время, все ходят за ответами, а что произойдет, если его не окажется на месте? По моему мнению, Хэнк Гринберг, бывший СЕО компании AIG, является ярким примером такого типа. Компания в итоге потерпела крах после его ухода, потому что он создавал бизнес таким образом, что без него он не мог продолжаться. Такое никогда не произойдет с тем, кто способен сам сделать часы.

Вот какие вопросы вам следует задавать себе. К этому моменту вы уже сообщили свое ви́дение вашим людям и определились со стратегией. В этой главе вы думали, как распределить ресурсы, наладить организационный и другие процессы, чтобы все это работало. И последний шаг – спросите себя: «Будет ли вся эта структура работать без меня?» Если вы необходимы там, чтобы поддерживать процесс, значит, система работает недостаточно хорошо.

Анализ и ваши действия

Самооценка

Глава 10 Культура: сделайте понятие «Побеждаем вместе» главной идеей

Завершающей частью вашего плана является корпоративная культура. Это важная составляющая успеха, о которой многие руководители забывают или даже игнорируют ее. Слишком многие считают культуру «мягкой» частью бизнеса, не такой важной, как реальные результаты – показатели продаж или финансовые поступления. Но создание соответствующей культуры, которая порождает позитивную энергию, – решающий фактор не только для успеха в достижении вашей текущей цели, но и для всего, что ваша команда и вы хотите совершить в будущем. Именно высокая культура приведет вас к устойчивым результатам.

Что такое корпоративная культура? Я имею в виду под этим понятием рабочую среду, климат в коллективе и тип человеческих отношений. Какие ценности вы выдвигаете как руководитель? Какую атмосферу вы создаете для своей команды? Ваши люди с воодушевлением идут на работу, чувствуя поддержку и зная, что их ценят и у них есть возможности для роста? Существует значительное различие между теми, кто работает на достижение цели, потому что им за это платят, и теми, кто работает на достижение цели ради приобретения полезного опыта. И это различие отражается на реальных результатах.

Как я упоминал раньше, вскоре после нашего отпочкования от PepsiCo мы организовывали поездки с целью изучения лучшего опыта самых успешных компаний, таких как Home Depot, Target и GE. Несмотря на то что они работали в разных отраслях, у них была сильная культура, которая пронизывала все должности и все уровни структуры бизнеса. Когда мы спрашивали людей в каждой из этих компаний, что их сделало успешными, они не говорили ни о производственном процессе, ни о выпускаемой продукции. Они говорили о корпоративной культуре и о том, что гордятся тем, что являются ее частью. Не цифры делают бизнес, а люди. Людям нужны такие «мягкие» вещи, созданные высокой культурой и необходимые на пути к успеху. Если сначала вы создадите талантливую способную команду, то это повысит удовлетворенность потребителей, а это принесет вам больше дохода. Вот почему культура является основой успешного бизнеса и успешной команды. Это ваша задача – создать победный командный дух. Такие «мягкие» вещи приведут вас к «твердым» результатам!

Аргументы в пользу культуры

Одной из поездок по изучению успешного опыта было посещение компании Southwest Airlines. С того момента я стал ее почитателем. Это был замечательный пример такого типа культуры, который мне хотелось создать, где на первом месте стоят люди, их заинтересованность и удовольствие от выполняемой работы. Люди, работающие в Southwest Airlines, убеждены, что «довольны служащие = довольны госты. Благодаря счастливым гостям Southwest летает».

Если вы скептически относитесь к значимости корпоративной культуры для вашего бизнеса, то взгляните только на один пример. Для Southwest ее культура является преимуществом. Задумайтесь о проблемах в областях, важнейших для роста бизнеса, таких как сохранение кадров, подбор персонала, удовлетворение потребностей гостей, и, наконец, прибыль, – все это берет начало в корпоративной культуре.

Сохранение кадров

В компании Southwest – самый низкий коэффициент текучести кадров во всей отрасли, хотя у некоторых сотрудников оплата труда ниже, чем в других авиакомпаниях на тех же самых должностях. Это свидетельствует о том, что люди работают там, потому что им там нравится. Исследования показали, что люди увольняются с работы по двум основным причинам: 1) они считают, что их недооценивают, 2) они не могут найти общего языка с начальником. Это причины не финансовые, а связанные с корпоративной культурой.

Подбор персонала

В 2008 году компания приняла на работу 3330 новых служащих, а получила на эти места колоссальное количество резюме – двести тысяч. Более шестидесяти кандидатов на одно место. Такие цифры показывают, что компания наверняка найдет хороших специалистов на каждую из должностей.

Удовлетворение потребностей гостей

По всем показателям удовлетворенности гостей компанией Southwest она превосходит своих конкурентов из года в год в течение вот уже десятилетия согласно Американскому индексу удовлетворенности гостей.

Прибыль

Все это сказывается на чистой прибыли. Прибыль компании растет непрерывно в течение 36 лет.

Единственное, что у нас есть, – это мы. Единственное конкурентное преимущество – это наша корпоративная культура и ценности компании. Любой может открыть кофейню. У нас нет технологий, нет патентов. Все, что мы имеем, – это наше отношение к ценностям компании и то, что мы даем каждому гостю каждый день. Каждый должен этим обладать.

Как мы побеждаем вместе

У себя в Yum! мы славимся своей культурой признания. Мы регулярно и публично награждаем свой персонал в качестве признания за хорошую работу. Наши награды необычны. Это может быть именной знак или авторучка. Каждый руководитель сам выбирает форму своей награды. Например, у меня это были резиновые цыплята (которых я вручал, когда был президентом KFC) или головки сыра (когда я был в Pizza Hut). Мы приглашали небольшой оркестр, который играл во время вручения наград. Но если говорить о признании заслуг и их оценке, то все эти вещи – лишь вершина айсберга. В самом начале мы организовывали поездки с целью изучения опыта успешных компаний, чтобы научиться разрабатывать принципы, необходимые для успеха. А теперь другие компании учатся у нас – изучают нашу культуру признания сотрудников.

Создать сильную культуру нелегко, и вначале многие в это не верили. Когда я в первый раз завел разговор о наградах, которые собирался вручать своим людям, исполнительный директор одной британской компании сказал, что они такого никогда не делают. А в Китае мне сообщили, что в их организациях существует строгая иерархия и люди этого не поймут.

Но я не отказывался от своей идеи, потому что считал, что люди повсюду чем-то похожи друг на друга: всем им хочется получить признание; всем хочется знать, что их работа оценена по достоинству; и им всем хочется получить удовольствие от этого. Как-то я выступал перед большой группой студентов Пекинского университета, изучающих бизнес, и вдруг встал один из ребят и спросил меня: «Откуда у вас такая уверенность, что вы можете прийти в Китай со своим бизнесом и навязать нам западную культуру?» Я ответил ему: «Я много разъезжал по всему миру и здесь, в Китае, узнал множество людей за десять лет с моего первого приезда сюда. И вот что я обнаружил: в Китае, как и везде, люди любят веселиться, и им нравится, когда признают их заслуги». Не знаю, поверил ли он мне, но на мои слова мне ответили громкой овацией.

Наша культура признания отличает нас от других компаний. Она стремительно развивается во всем мире, даже в тех местах, где мне говорили, что ничего не получится. Ширли Кунамото, который руководил командой поддержки корпоративного ресторанного бизнеса, попросил директора одного из ресторанов в Китае Инь Линь показать признание Yum! которую я ей когда-то вручил как председатель правления (это были улыбающиеся челюсти с ногами). Но та ответила, что не может показать награду, потому что она хранится в отцовском сейфе.

В Yum! разработаны принципы «Как мы побеждаем вместе», которые являются основой нашей культуры. Эти принципы должны всегда отвечать следующим критериям:

1. Подходят ли они для вашего бизнеса?

2. Помогают ли они людям чувствовать, что их ценят?

3. Способствуют ли они тому, что люди довольны тем, что они здесь работают и не хотят работать ни в каком другом месте?

4. Повышают ли они заинтересованность в удовлетворении нужд гостей и вдохновляют ли их на достижение успеха?

Взгляните на принципы нашей культуры, приведенные в Приложении 1, и подумайте, как вы могли бы адаптировать их к своей команде и своему бизнесу или разработать свои собственные, отвечающие четырем вышеприведенным критериям. Спросите себя: «Что я делаю для создания положительного климата в своей команде?»

Культура – это не случайность

Культура сама собой не приходит. Ее надо продуманно создавать. Каждый сотрудник компании должен прилагать усилия, чтобы создать положительную культуру и поднять ее на высокий уровень. Задача руководителя – убедиться в том, что каждый понимает и поддерживает ее.

Как это сделать? Вы должны реально понимать, что собираетесь сделать. Затем это должно быть обнародовано. А потом вам нужно будет непрерывно разъяснять эту идею, чтобы донести ее до каждого.

Вот несколько способов, как сделать корпоративную культуру эффективной.

Создавайте коллективный опыт

Каждый человек, работающий в Yum! проходит обучение ABR (Achieving of Breakthrough Results – «Достижение прорывных результатов»), о чем я упоминал раньше. Инструменты, предлагаемые на протяжении всей книги благодаря Джону О'Киффу, изучаются каждым из новичков во всех наших центрах поддержки бизнеса. Прохождение обучения всеми – это коллективный опыт для всех сотрудников нашей огромной компании; это коллективные знания, потому что все изучают одно и то же; это общий язык, потому что все пользуются одной и той же терминологией программы обучения. Подобные вещи очень важны для того, чтобы люди могли почувствовать себя частью некоего большого дела. Второе, что мы делаем для восприятия общей культуры, – периодически проводим собрания, которые становятся открытым форумом, где люди задают вопросы и высказывают свои мнения о том, что делается в компании.

Если мы сумеем сократить расстояние (там, где это необходимо) между мною – наверху и вами – там, внизу, а «я» превратить в «мы», то без слов будет ясно, какую массу человеческих качеств мы выпустим на волю, если будем прислушиваться к пожеланиям других людей. Каждый хочет быть победителем. Каждому из нас хочется, чтобы о нем отзывались хорошо. Каждый хочет, придя домой, сказать: «Это сделал я». Перед нами как руководителями стоит задача – помогать людям в достижении их целей.

Создавайте новые воспоминания

Вы не можете полагаться только на коллективный опыт прошлого года. Вы должны его придерживаться, но также обращаться и к другим моментам – «я вспоминаю, когда…». Так вот, когда я работал в PepsiCo, я приехал на одно разливочное предприятие, приобретенное за пять лет до этого, и первое, что я заметил, был ящик с табличками «Служащий месяца». Самая свежая была датирована 1988 годом, а на дворе стоял 1993-й. Я спросил: «У вас на самом деле не нашлось кого наградить за последние пять лет? Если это так, то вам следовало бы убрать этот ящик, потому что он вызывает гнетущее впечатление».

Чем больше я разговаривал там с людьми, тем лучше я понимал, что произошло. Компания PepsiCo приняла на себя руководство этим предприятием в 1988 году. Прежде там проводились семейные пикники, праздничные мероприятия и так далее. Люди рассказывали, что они помнят это. Явно чувствовалась сильная ностальгия по тем временам. Людям настолько больше нравилось работать у бывших владельцев, что это сказалось на эффективности их нынешней работы. И действительно, как можно было их в этом винить? Чтобы изменить положение к лучшему, я предложил руководству предприятия разработать план ежемесячного поощрения персонала, а также вернуть семейную атмосферу, которая была прежде. Именно руководитель ответствен за возвращение таких незабываемых моментов. Например, в 2007 году мы пригласили на Гавайи триста руководителей из своей компании Yum! вместе с женами, чтобы отметить наш недавний успех и обсудить планы на будущее. Разговоры об этой поездке продолжались не один год. Им не пришлось вспоминать о хороших временах в прошлом, потому что я дал им возможность смотреть вперед. Я пообещал им, что мы вернемся сюда через пять лет, если достигнем наших целей, что нам и удалось. Следующая поездка на Гавайи с той же группой руководителей состоится в этом году. Темой нашей встречи будет «Вести людей за собой к созданию глобальной компании, которая кормит весь мир».