Веди людей за собой - Дэвид Новак 16 стр.

Создавайте новые воспоминания

Вы не можете полагаться только на коллективный опыт прошлого года. Вы должны его придерживаться, но также обращаться и к другим моментам – «я вспоминаю, когда…». Так вот, когда я работал в PepsiCo, я приехал на одно разливочное предприятие, приобретенное за пять лет до этого, и первое, что я заметил, был ящик с табличками «Служащий месяца». Самая свежая была датирована 1988 годом, а на дворе стоял 1993-й. Я спросил: «У вас на самом деле не нашлось кого наградить за последние пять лет? Если это так, то вам следовало бы убрать этот ящик, потому что он вызывает гнетущее впечатление».

Чем больше я разговаривал там с людьми, тем лучше я понимал, что произошло. Компания PepsiCo приняла на себя руководство этим предприятием в 1988 году. Прежде там проводились семейные пикники, праздничные мероприятия и так далее. Люди рассказывали, что они помнят это. Явно чувствовалась сильная ностальгия по тем временам. Людям настолько больше нравилось работать у бывших владельцев, что это сказалось на эффективности их нынешней работы. И действительно, как можно было их в этом винить? Чтобы изменить положение к лучшему, я предложил руководству предприятия разработать план ежемесячного поощрения персонала, а также вернуть семейную атмосферу, которая была прежде. Именно руководитель ответствен за возвращение таких незабываемых моментов. Например, в 2007 году мы пригласили на Гавайи триста руководителей из своей компании Yum! вместе с женами, чтобы отметить наш недавний успех и обсудить планы на будущее. Разговоры об этой поездке продолжались не один год. Им не пришлось вспоминать о хороших временах в прошлом, потому что я дал им возможность смотреть вперед. Я пообещал им, что мы вернемся сюда через пять лет, если достигнем наших целей, что нам и удалось. Следующая поездка на Гавайи с той же группой руководителей состоится в этом году. Темой нашей встречи будет «Вести людей за собой к созданию глобальной компании, которая кормит весь мир».

Будьте тенью

Ни одна культура не укоренится, если прежде всего сам руководитель не будет обладать ею. Задумывайтесь над своими словами. Помните, что как руководитель вы всегда на виду. Люди постоянно смотрят на вас, поэтому следите за тем, чтобы ваши действия соответствовали вашим обещаниям. Формулируйте принципы своей культуры сами и цените тех, кто придерживается тех же принципов. Роб Сэвидж, наш СОО в Taco Bells, вручает награды каждую неделю разным менеджерам за то, что они применили методы, полученные ими при обучении по программе ABR. Они потом расскажут другим менеджерам о своем успехе. Чтобы пройти эту недельную программу, требуется много труда, и тот факт, что они это сумели сделать, является важным посылом. Это значит, что они проявляют внимание к людям, переживают за результаты и что оба этих вопроса они постоянно держат в поле зрения.

Подберите правильных людей

Джим Коллинз, автор книги Good to Great[17], занимавшийся изучением корпоративной культуры, говорит, что в крупных компаниях культура становится почти культом. Такие культоподобные культуры являются самоселективными. Если вы делаете это правильно, то когда вы создаете свою команду, прово́дите собеседование со своими новыми сотрудниками, смо́трите, как работают ваши люди, культура всегда должна быть определяющим фактором. Вы всегда должны задаваться вопросом: «Подходит ли этот человек к нашей корпоративной культуре?»

Коллинз в беседе со мной объяснил: «Сразу же возникает важный вопрос: что вы делаете, чтобы люди разделили с вами ваши главные ценности? И вот что мы узнали: крупные компании даже не принимают на работу тех людей, которые не воспринимают их основных ценностей и не превращают их в культ. Они находят тех, кто предрасположен к их культуре, и помогают им раскрыть свои качества». Именно по этой причине, проводя собеседование с кандидатами на должность, я всегда стараюсь выяснить, каковы их убеждения. Я совершенно откровенно говорю, что наиважнейшей причиной того, почему тот или иной кандидат не сможет работать в нашей компании, является то, что он не обладает верой в других людей.

Очень важно, чтобы люди знали, чего вы придерживаетесь в своей организации. Прежде чем принять кого-либо на работу, мы садимся и обсуждаем его мировоззрение. Мы говорим обо всем, что мы делаем в нашем бизнесе. Мы не начинаем без этого ни одной презентации. Я считаю чрезвычайно важным не скрывать, кто вы и каких убеждений придерживаетесь. И, что действительно важно, рядом с вами находятся люди, которые могут поддержать вас в любую минуту. В любом месте во всем мире, где есть J&J, вы увидите наше кредо на стене на разных языках. И это позволяет мне спать спокойно, потому что я знаю: все наши сотрудники придерживаются одинаковых приоритетов, одинаковой ответственности и выполняют то, чем, как мы надеемся, мы сможем гордиться.

Сделайте культуру главным действующим лицом

Наконец, не забывайте, что культура должна стать самым главным для вас. Если ваша команда делает успехи, отметьте это и покажите, как культура способствовала тому, чего вы сумели достичь. Например, когда я провожу собрания в нашем центре поддержки ресторанов, то могу выразить признание членам команды из департамента IT за отличную работу команды в решении сложных технических задач по программе «Покоряем высоту, работая в команде». Или посещая какую-нибудь из структур нашего бизнеса, я могу выразить признательность членам команды службы маркетинга за достижение прорыва в реализации новой программы. Когда я посещаю какой-нибудь ресторан, я могу поблагодарить за работу кого-нибудь, кто прекрасно обслуживает гостя, являясь последователем программы «Являемся фанатами ресторанов и гостей сейчас!» Я делаю это, насколько возможно, публично, не только для того, чтобы выразить признание людям и показать, как я ценю их, но и ради укрепления самой идеи того, что наша культура способствует достижению нашей компанией прорывных результатов.

Инструмент «Лифт настроения»

Шкала настроений

Вопросы для самооценки

1. Где я нахожусь в данный момент на лифте настроения?

2. На какое место на лифте меня поставили бы другие люди?

3. В последний раз у меня были напряженные отношения с кем-то в команде. Где я тогда находился на этом лифте, как это могло повлиять на наши взаимоотношения с ним/ней?

4. Какими способами я мог бы поднять свое настроение, если бы почувствовал, что оно снижается?

5. О каких моментах мне следует задуматься в будущем и над чем мне необходимо работать, чтобы улучшить свое общее настроение?

Культура эволюционирует

Всё меняется. Меняются приоритеты. Меняется деловой климат. Ваша культура тоже должна меняться, органически развиваться, чтобы не застыть на месте и не утратить значимость.

Мы свою систему корпоративной культуры называем принципом «Как мы побеждаем вместе». Но в самом начале этот принцип были иным и назывался «Как мы работаем вместе». Вспомните инструмент, предложенный мною в главе 6: изменение коснулось того, как мы определяли «второй сет» для нашей культуры.

Позже мы кое-что добавили. В первом сете мы говорили о нашей вере в людей, о признании заслуг, гостемании. Во втором сете, чтобы поднять компанию на следующий уровень, необходимо было добавить задачи: создание ноу-хау, достижение прорывных результатов и покорение высоты, работая в команде. Это как у военных – победить в войне можно, только выигрывая битву за битвой. А у нас достижение намеченной цели – это преодоление одной вершины за другой (посмотрите наш принцип «Как мы побеждаем вместе», который объяснит каждый из этих пунктов). Я также делился с вами тем, как по ходу я изменил установку «в центре внимания гость» на «гостеманию», чтобы усилить концепцию, считая, что мы недостаточно серьезно к этому относимся.

Тот факт, что культура меняется, вовсе не означает отказа от сохранения устойчивых главных ценностей. Каждая культура должна включать в себя определенные твердые убеждения, которых люди придерживаются при любых обстоятельствах. Именно ими вы сможете руководствоваться в тяжелой ситуации. Мы же будем руководствоваться тем, что нашим приоритетом является вера в людей и их способности. Но в то же время, как я упоминал раньше, вам необходимо постоянно следить за реальным положением дел в бизнесе и уточнять, что требуется доработать. Это может определить ваши приоритеты в культуре. Вы сможете оставаться верными своим главным ценностям и в то же время переносить акцент каждый раз, чтобы удержать людей на правильном пути и убедиться в том, что вы сумеете подняться вместе с командой на следующий, более высокий уровень.

Инвестиционная банковская деятельность – рискованный бизнес. Ею движут деньги. И этот бизнес не связан с заботами о том, все ли мы делаем, что надо, для поддержания бренда или удовлетворения гостя.

Мы решили уйти из этого бизнеса. И обратились к основному виду деятельности компании (то есть к тому, чем мы были): пластиковые карты, путешествия, дорожные чеки, обеспечение безопасности и надежности людям в стране и вдали от нее, предоставление им возможности путешествовать по всему миру.

Это основное, чем занимается American Express и что он собой представляет.

«Сначала способности людей» – это не означает снижения стандартов

Напоследок я хочу дать разъяснения по поводу типичного вопроса о культуре: если на первом месте люди, не в ущерб ли это работе? Наоборот, если вы хороший руководитель, то вы постоянно создаете возможности для людей. Для этого вы должны называть тех, кто способствует повышению эффективности работы всего коллектива, и тех, кто тянет вас назад.

В Yum! десять процентов нижнего звена уходят на работу в другие компании.

Мы не придаем особого значения этому, потому что считаем, что куда важнее стимулировать людей положительными методами, а не пытаться удержать их страхом потери работы. Никому не нравится увольнять людей, но вам надо думать не только о них, а обо всех. Каким примером для тех, кто работает с полной отдачей, станет то, что вы не реагируете на тех, кто этого не делает? Если вы попросите этих людей уйти, это поможет сохранить ваши ценности, потому что те, кто останется, будут знать, что они заслужили свою должность.

Общаясь с СЕО и высшим руководством, я часто слышу, что своими самыми большими ошибками в принятии решений они считают промедление с увольнением людей, неспособных работать в их компаниях.

Мы уделяем очень большое внимание тому, чтобы награждать тех, кто этого заслуживает, и поднимать планку тем, кто способен на большее. Ежегодно я лично анализирую работу каждого из шестисот руководителей, оценивая их достижения и путь к ним, чтобы убедиться, насколько они следуют принципам нашей культуры. Разумеется, вы должны устанавливать соизмеримые результаты, чтобы двигаться вперед. Но ни один человек в нашей компании не получит продвижения, если он не покажет, что он способен содействовать развитию способностей других людей, работающих рядом.

Анализ и ваши действия

Самооценка

Упражнение

Думая о своей Смелой цели, сколько времени и усилий вы тратите на:

стратегию _____________

структуру _____________

культуру _____________

Итого 100 % _____________

У вас все в порядке? Если нет, что вы можете изменить, чтобы перераспределить свое время?

Учебный материал к части II «Составьте план…»

• Каждому руководителю необходим план, если он хочет что-нибудь совершить, а эффективный план содержит три основные части: «Стратегия», «Структура» и «Культура». Важна не только каждая часть, но и их последовательность.

• Чтобы лучше понять, куда вы поведете людей за собой, надо начать с определения того, где реально находится ваш бизнес сейчас. А потом поделиться этим стеми, кого вы ведете засобой, рассказав им все как есть. Люди оценят ваше доверие.

• Представьте будущее по достижении Смелой цели. План, который вы составите, будет лучше, если вы начнете с создания ви́дения будущего. Люди более охотно захотят помочь вам претворить это видение в реальность, если вы прислушаетесь ких идеям исоветам иони будут воспринимать его как свое собственное. Причастность кделу вызывает заинтересованность.

• Вы выстраиваете свои цели и планы, чтобы осуществить их, привлекая людей к процессу принятия решений о том, что и как надо делать, а не указываете им, что они должны сделать.

• Если вы не подкрепите свой план достижения Смелой цели необходимыми для его реализации ресурсами, то люди не поверят в то, что вы действительно заинтересованы в его осуществлении, и тогда вы точно не сможете его выполнить.

• Культура, в которой все вместе стремятся к успеху, даст возможность вам и вашей команде достичь и этой, и любой другой Смелой цели. Чтобы по-настоящему мотивировать людей, вам необходима позитивная рабочая среда, где каждый будет чувствовать, что с его мнением считаются, что его ценят и уважают.

Чтобы извлечь пользу из этих уроков, просмотрите еще раз свои ответы в упражнениях и вопросы самооценки конце каждой главы. Затем ответьте на следующие вопросы, которые позволят вам определить, на чем вам главным образом следует сосредоточить свои усилия для создания качеств, необходимых руководителю.

• Какие главы больше всего касались именно вас?

• Какие две-три из них могли бы оказать положительное влияние на достижение вашей Смелой цели, если бы вы поработали над ними?

• Что вы стали бы делать по-другому с завтрашнего дня после ознакомления с этим разделом?

Как и в предыдущем учебном материале, приведенные здесь истории рассказаны людьми, обучавшимися по программе лидерства, которые столкнулись с трудностями при повышении своего потенциала в отдельных областях. Я думаю, что вас вдохновит рассказ Кристины, Аля и Стива о том, как они справились с ними.

Кристина о принципе «Говорите как есть на самом деле»

«Я пришла из одной компании – не хочу ее называть, – где абсолютно нельзя было говорить о том, что плохо, и где никто не признавал своих ошибок. Если кто-нибудь так делал, то мог потерять работу. Поэтому, когда я пришла сюда, сначала мне было трудно говорить о том, что есть на самом деле, я была приучена все приукрашивать. Но потом несколько раз на собраниях кто-то обращался ко мне, спрашивал, так ли все на самом деле, и если так, то не могла бы я подтвердить это реальными фактами. Сначала я чувствовала себя неловко, но в то же время стала мыслить по-другому. Постепенно я стала понимать, насколько важно быть прямой и открытой, не скрывать проблем от других, пока они сами их не обнаружат. Признание этого, пусть сначала с трудом, позволило моей команде сосредоточиться на главном. К тому же я убеждена, что люди могут научиться на ошибках большему, чем на успехах. Инстинктивно я это понимаю. Я должна сделать так, чтобы мое поведение не противоречило тому, что я знаю. Меня радует, что люди не стесняются обратить мое внимание на то, что я делаю».

Аль о создании ви́дения

«Моя команда занималась концепцией новых продуктов в национальном масштабе, и мы находились на ее самой важной стадии. Я собирался проделать большую работу, и на это мне требовалось продолжительное время. Поэтому, чтобы мотивировать людей и заставить их проникнуться этой идеей, я преподнес им то, как могло бы выглядеть ви́дение этой идеи: “Представьте себе, что через два года вы попадаете на Суперкубок, вы смотрите соревнования вместе со своими друзьями, и вот появляется рекламный ролик наших новых продуктов, разработанных согласно этой концепции. Мы проделали такую огромную работу, что это действительно заслуживает того, чтобы попасть в рекламу на Суперкубке. Что вы будете ощущать в этот момент? Обернетесь к друзьям и скажете: “Я тоже участвовал в этом”?” И они стали представлять, какой могла бы быть эта реклама, кто должен в ней быть, чем она могла бы быть привлекательна. Они действительно сосредоточились на результате, а потом принялись работать над тем, как этого можно достичь».

Стив о ресурсах, организации и процессах

«Я умею мотивировать людей, но я не так успешен в том, чтобы наладить сам процесс. Мне надо этому учиться. Если бы я занимался строительным бизнесом, например, то я должен был бы смотреть за рабочими и следить за ходом работ. Но чтобы построенное вами здание стояло, нужен кто-то, кто мог бы спроектировать каркас. Я могу реализовывать планы, но я не умею их строить.

В результате я многие годы работал вместе с человеком, который отлично умел заниматься организационным процессом. Я твердо убежден, что если бы его не было со мной в одной упряжке, то я вряд ли достиг бы того, чего достиг. Я бы даже отказался о продвижения по службе, чтобы только работать в одной команде с ним. Я знаю свои слабые места, поэтому смог хорошо оценить своего партнера, который отличался от меня своими сильными качествами».

Часть III Не сходите с пути, чтобы получить результаты

Несколько лет назад наша компания провела изучение возможностей трехсот руководителей высшего звена, и у всех обнаружилась проблема с доведением намеченного до конца. Я не думаю, что наша компания единственная, кто с этим столкнулся. Многие воодушевляются новыми идеями, а потом утрачивают интерес, уходят в сторону и не доводят начатое дело до завершения. Но открою вам секрет: если вы относитесь к тем, кто любит новые начинания, но к концу утрачивает энергию, то вы теряете возможность испытать чудесное и радостное ощущение завершения дела. Но если вы все делаете правильно, ведете людей за собой и ваша команда видит Смелую цель, добравшись до конца, тогда вы можете по праву считать себя частью успеха этих людей. Это означает, что вы достигли цели, но в то же время она была достигнута и каждым из тех, кто был с вами вместе. Гордость на лицах людей, достигших цели, является неоценимой наградой в мире бизнеса.