Нужно остерегаться нарочитой доброты и покровительственной опеки со стороны топ-менеджмента. Под такой маской часто скрывается тирания. Например, руководитель, который стремится принимать все важные и значительную часть неважных решений, не дает тем самым возможности расти подчиненным, которые оказываются лишенными права выходить за рамки своих узких полномочий специалиста. Возможно, им при этом неплохо платят и они чувствуют себя под защитой. Возможно, они часто получают бонусы и дружеские советы по развитию карьеры, что делает их полезными для конкурентов. Тем не менее рост их управленческого потенциала внутри компании под вопросом, пока они не получат ответственность за принятие решений, пока им не позволят решать и извлекать уроки из своих ошибок. Под такой «отеческой опекой» кроется жажда власти, и закончится это созданием пустой раковины вместо организации, причем подобное станет очевидным только после того, как лидер покинет сцену. Глядя сквозь пальцы на одну из важнейших задач менеджмента, такой руководитель не сможет воспитать себе достойного преемника. Поэтому главная цель при создании и оценке организации – наличие эффективной команды топ-менеджеров с мощным деятельностным настроем.
I. Текст
В корпорации общества будущего топ-менеджмент станет, по сути, самой компанией. В сферу ответственности такого топ-менеджмента войдет управление, планирование, стратегия, ценности и принципы всей организации; ее структура и отношения с различными ее членами; интеграция, партнерство и совместные предприятия; исследования, разработки и инновации. В крупных организациях общества будущего самой важной задачей руководителей высшего звена станет создание индивидуальности организации.
Утверждение новой корпоративной «личности» потребует изменения корпоративных ценностей. А это, вероятно, самая важная задача топ-менеджмента. За полвека после Второй мировой войны бизнес-корпорации блестяще доказали, что они являются экономическими организациями, создателями капитала и рабочих мест. В обществе будущего главным вызовом для крупной компании, и особенно для международной компании, будет ее социальная легитимность – ее ценности, миссия, идеология.
Питер Ф. Друкер, 9 января. «Индивидуальность корпорации нового типа» (из книги «Друкер на каждый день», 2004).
II. Размышления
● Топ-менеджмент отвечает за создание и поддержание духа организации, который включает ее ценности, стандарты поведения и качества.
1. Сделать топ-менеджмент эффективным
Введение
Питер Друкер убеждает Боба Бафорда проверить, является ли эффективным топ-менеджмент в его организации, а также в организациях, с которыми он работает.
Питер Друкер
«Я полагаю, что одна из твоих основных задач заключается в том, чтобы убедиться, что главное в этих организациях сделано. А главное – это сделать топ-менеджмент эффективным. Об этом молчит бухгалтерская отчетность, но то-то и оно, а вы вместе с Фредом [Фред Смит – президент Сети лидеров с 1984 по 1996 год] и отчасти по отдельности представляете собой наиболее эффективный топ-менеджмент… Ты растешь вместе с надежной организацией в пасторской церкви и в духовном плане врастаешь в общество будущего, общину будущего, у которой непременно должно быть духовное основание, или у нее не будет ничего. И даже больше, у общества будущего должно быть коммунитарное измерение, и ты уже осваиваешь его, а вместе с тем уже взялся за возрождение религиозного многообразия (назовем это так), поскольку нам нужны и большие, и малые церкви, и они нужны друг другу. Ты еще не закончил, но уже придал жизненную силу крупной пасторской церкви, и ты знаешь, что нужно малым церквам. А самое важное, ты знаешь, что малые церкви смогут выжить и стать эффективными. Не 100 % из них, но тебе и не нужны 100 %. Никому никогда не нужны 100 %.
Диалог Друкера и Бафорда. Эстес Парк, Колорадо, 9 августа 1993 года.
2. Рыба тухнет с головы
«Рыба тухнет с головы» – так гласит старое выражение. Ни одна компания не будет лучше и результативнее, чем ее руководители. Бизнес – особенно крупный – может еще какое-то время по инерции продолжать деятельность на идеологии и результатах предыдущей команды топ-менеджеров. Но это только отодвинет расплату на небольшой срок, и срок этот будет короче, чем принято считать. Компании нужен управляющий орган и централизованный орган контроля и оценки. От качества работы этих двух органов, которые вместе и составляют топ-менеджмент, главным образом будет зависеть деятельность, результаты и дух всего бизнеса.
Питер Ф. Друкер. «Практика менеджмента», 1954. С. 161.
● Топ-менеджмент отвечает за разработку организационной структуры и ключевые назначения на нижестоящие руководящие должности. Весьма вероятно, что из этого круга руководителей будут формироваться преемники топ-менеджмента в будущем.
3. Топ-менеджмент крайне важен для поддержания благосостояния общества
Развитие менеджеров стало необходимостью даже не потому, что топ-менеджмент может стареть в результате депрессии или войны, но потому, что современная коммерческая компания стала основным институтом нашего общества. А в любом крупном институте общества, будь то церковь или армия, например, поиск, развитие и апробация будущих лидеров являются важной частью работы, к которой привлекаются лучшие силы и которой уделяется много времени и внимания.
Питер Ф. Друкер. «Практика менеджмента», 1954. С. 190.
● Ключевая деятельность топ-менеджмента должна определяться теми людьми наверху, которые видят весь перечень обязанностей в организации. Как только ключевая деятельность определена, ответственность за выполнение каждого ее пункта должна быть возложена на конкретного руководителя высшего звена.
4. Генеральный директор нового тысячелетия
У генерального директора нового тысячелетия есть шесть конкретных задач, а именно:
1) определить, что является значимым вне организации;
2) продумать, какая информация касательно внешнего окружения значима для организации и нужна ей, а затем обработать ее до удобной в использовании формы;
3) решить, какие результаты существенны для учреждения;
4) установить приоритеты организации;
5) назначить людей на ключевые позиции;
6) сформировать топ-менеджмент.
Питер Ф. Друкер, Джозеф А. Макьярелло. «Менеджмент». Перераб. изд., 2008. С. 468.
● Небольшая профессиональная команда должна отвечать за управление информационным потоком и поддержание сплоченности между руководителями высшего звена.
III. Задание на неделю
Назначение руководителей высшего звена задает тон всей организации. Какой пример подает топ-менеджмент в вашей организации? Благоприятствует ли он укреплению духа организации?
_______________________
_______________________
_______________________
Кто в вашей организации отвечает за поддержание ценностей, стандартов поведения и стандартов качества?
_______________________
Как они справляются со своей задачей?
_______________________
_______________________
_______________________
Поддерживает ли организация эти стандарты, опережает их или отстает от них?
_______________________
_______________________
Если отстает, убедитесь, что нужные люди хорошо знают об этом.
Подготавливает ваша компания лидеров, предоставляя значительную ответственность и полномочия руководителям более низкого уровня?
_______________________
_______________________
Каков опыт вашей организации по привлечению людей на ключевые позиции: были это кандидаты из самой компании или со стороны и каково соотношение тех и других?
_______________________
_______________________
Организационная структура – инструмент достижения миссии организации. Для достижения миссии могут использоваться и переменно действующие структуры, но плохо разработанные структуры служат помехой развитию персонала и эффективности организации в целом. Определите структурные узлы внутри вашей компании, которые могут мешать ее росту и результативности, и постарайтесь внести изменения в эти разрушительные структуры.
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
Неделя 14 Контроль в соответствии с миссией и стратегией, а не по принципу иерархии
Введение
Я написал книгу «Непреходящая ценность: сто лет быстрой адаптации в Lincoln Electric, уроки» (2000), в которой исследовал три производственные компании, известные своей продуктивностью, системой поощрительных выплат и в целом грамотным подходом к управлению персоналом. Первая компания – Lincoln Electric, занимающаяся сварочными работами и расположенная в городе Кливленде, штат Огайо, – в тот момент праздновала столетие успешной деятельности.
Пока конкуренты вели агрессивную деятельность в США, Lincoln Electric медленно занималась зарубежной деятельностью. Ранее компания построила заводы в Канаде и Австралии, но не работала ни в Южной Америке, ни в Европе, ни в Азии. По мере того как Lincoln Electric пыталась наращивать производственные мощности и налаживать каналы сбыта в этих регионах, она постоянно сталкивалась с проблемами. Руководство проявило удивительную некомпетентность в вопросах адаптации деятельности компании, осуществляемой на внутреннем рынке и соответствующей международным стандартам, к культуре Японии, Германии и стран Южной Америки. Но в компании быстро учились. После того как Lincoln Electric понесла существенные экономические потери и накопила очень крупный долг в результате расширения своей активности за рубежом, компания выпустила свои акции на открытый рынок, подверглась реорганизации и привлекла команду руководителей высшего звена, имевших опыт внешнеэкономической деятельности. После этого Lincoln Electric рационально выстроила свои международные операции, полагаясь больше на партнеров и совместные предприятия, чем на командно-административные структуры, и полностью оправилась от своих первоначальных ошибок при выходе на международный рынок.
Когда я заканчивал работу в Lincoln Electric, ее руководители дали мне информацию о двух компаниях: Worthington Industries из города Колумбуса, штат Огайо, и NUCOR из города Шарлотт, Северная Каролина. Они утверждали, что там имеют место схожие с Lincoln Electric ценности и системы поощрения. Мне стало интересно исследовать и другие организации, чтобы показать, что пример Lincoln Electric хоть и исключительный, но не единственный среди американских производственных компаний международного уровня, которые добились успеха и конкурентоспособны на мировом рынке.
Worthington Industries – компания, занимающаяся обработкой стали для использования разными клиентами по всему миру, и ведущий производитель газовых баллонов для пропана, в которых газ находится под давлением. А NUCOR – компания, которая изобрела мини-заводы по изготовлению стали в США. Ее история – одна из самых показательных среди историй американских производств. Все три компании являются примером контроля в соответствии с миссией, а не по принципу иерархии.
I. Текст
Мы стремительно движемся по пути к мультинациональным и транснациональным организациям, которые скреплены двумя факторами: контролем в соответствии с миссией и стратегией (а не по принципу иерархии) и достаточным количеством людей, которые знают друг друга и доверяют друг другу. Вы (в Word Vision International) не мультинациональная, а транснациональная организация, и вы иллюстрируете эту тенденцию.
Позвольте привести еще пример. На моем столе лежит нераспечатанный пакет курьерской службы FedEx от компании Coca-Cola Atlanta, моих друзей и клиентов, которые периодически обращаются ко мне уже на протяжении 50–60 лет… [В их письме] речь идет об аргентинском поставщике услуг, который основала и которым управляет прекрасная молодая женщина, начавшая модернизацию ключевых социальных институтов Аргентины, в том числе церквей… [и] школ на деньги Coca-Cola. В связи с кризисом в Аргентине я был практически уверен, что они уйдут с рынка. Но эта женщина позвонила мне и сказала: «Не уверена, что мы сможем продлить нашу программу по оказанию медицинских услуг, но мы продолжим нашу самую успешную и важную деятельность – модернизацию школ, потому что Coca-Cola Argentina» намерена, как и прежде, финансировать это независимо от того, что скажет головной офис в Атланте». Coca-Cola Atlanta не удовлетворена данной ситуацией. Один из вопросов: как нам контролировать свои дочерние компании? Мы и так несем большие убытки в Аргентине. Аргентинская компания просто заявляет: «Пришло время, чтобы нас заметили». Coca-Cola Atlanta кричит о квартальных прибылях. А единоличные владельцы дочерних компаний говорят о перспективах. Им нет дела до квартальных прибылей головного офиса. Atlanta могла бы приказать им, но она этого не сделает.
Руководители аргентинского филиала знают две вещи. Во-первых: «Мы нужны им больше, чем они нам». И хотя об этом прямо не говорят, это очевидно. Во-вторых: «Наша работа – отстраивать бренд Coca-Cola в Аргентине. А что там у Coca-Cola Atlanta с Нью-Йоркской фондовой биржей – не наша забота. Нас оценивают, и о нас судят по тем проектам, которые мы реализуем в Аргентине. Как это влияет на вас в Атланте – это ваши проблемы». Они ясно дали понять, что принимают решения, исходя из интересов бренда в Аргентине. Когда конкуренты приостанавливают благотворительность, для Coca-Cola Argentina наступает удачный момент удвоить ее. Результаты всех участников аргентинского рынка все равно будут выглядеть неважно, поэтому Coca-Cola должна хоть как-то отыграться за потери. Все чаще именно так все выглядит в реальности. Как сбалансировать эти две позиции? С одной стороны, деньги принадлежат Coca-Cola Atlanta. Производство Coca-Cola расположено в США, но порядка 60 % этого бизнеса находится за пределами страны. Поэтому с точки зрения головного офиса стоимость денег, то есть цена акций, – главное соображение. А руководители дочерних компаний имеют дело с жесткой конкуренцией и со стороны Pepsi, и со стороны местных заводов безалкогольной продукции. Но их совершенно не волнует, и не должна волновать, стоимость акций в Нью-Йорке.
Питер Ф. Друкер. «Краткий отчет руководителя: Беседа с Питером Друкером на тему лидерства и развития организации», 2002. С. 8.
II. Размышления
● Критерии оценки эффективности дочерних компаний за рубежом должны быть адаптированы под политические и экономические реалии конкретных стран.
1. Реалии глобальной экономики и политическая разобщенность
Национальная политика ограничивает стратегии транснациональных компаний. Чисто экономические факторы действуют преимущественно в глобальных денежных и информационных потоках. В основе стратегии должен лежать тот факт, что внутри транснациональной компании политические факторы различных стран все еще берут верх над экономическими… Чтобы привести в соответствие политические и экономические реалии, лидер эпохи перемен должен учитывать, что рост и развитие бизнеса в различных частях мира будут требовать все большей опоры на партнерские отношения.
Питер Ф. Друкер. «На гребне перемен» (Driving Change), 2004.
● У Lincoln Electric сейчас более 40 производственных объектов, включая дочерние компании, являющиеся исключительной собственностью их руководителей, и совместные предприятия в 20 странах плюс «международная сеть дистрибьюторов и офисов продаж в более чем 160 странах»{26}. Такой подход позволил корпорации приспособиться к политическим реалиям за рубежом. Экономическая реальность такова: Lincoln Electric – международная компания, выросшая из американского бренда! Политическая же реальность в том, что корпорация адаптировала модель своей деятельности на внутреннем рынке к особенностям законодательства и культуры каждой страны и таким образом стала транснациональной компанией мирового уровня.
2. Когда командовать, а когда сотрудничать
Успешные участники совместных предприятий понимают, что не могут «командовать» своим партнером. Работа с партнером по своей сути является маркетинговой, а значит, подразумевает такие вопросы: что является ценностью для другой стороны, каковы ее цели, каковы ожидания? Но иногда возникают ситуации, когда умение командовать крайне необходимо для выполнения работы. Руководителю будущего придется разграничить, когда командовать, а когда сотрудничать. Такие прецеденты уже были. Например, Дж. П. Морган выстроил отношения с 12 партнерами и при этом знал, в какой момент принять на себя роль лидера. Однако подобные вещи не налаживаются без усилий.
Питер Ф. Друкер. «Управление в обществе будущего» (Managing in the Next Society), 2002. С. 86.
● У Worthington Industries 82 производственных объекта в 11 странах мира и 10 тысяч сотрудников, несколько больше, чем у Lincoln Electric. Компания также располагает 31 совместным предприятием в Соединенных Штатах и 15 за рубежом{27}. Ей удалось избежать проблем Lincoln Electric путем использования совместных предприятий и дочерних компаний на более раннем этапе выхода на международный рынок. Worthington Industries уверенно контролирует производство и качество готовой продукции, но выгодно использует партнеров в плане маркетинга, дистрибьюторского опыта и осведомленности об особенностях местной конъюнктуры.
3. «Корпорация постепенно становится конфедерацией»
По мере того как корпорация становится конфедерацией или синдикатом, ей все больше нужны самостоятельные, деятельные и ответственные топ-менеджеры. В сферу ответственности таких топ-менеджеров войдут управление, планирование, стратегия, ценности и принципы всей организации; ее структура и отношения с различными ее членами; интеграция, партнерство и совместные предприятия; исследования, разработки и инновации.