Билл Хайбелс[2] был одним из первых последователей Друкера в социальном секторе в плане подхода к эффективному маркетингу. Хайбелс применил концепции маркетинговых исследований, пропагандируемые Друкером, и создал первую крупную пасторскую церковь в 1975 году{44}. Друкер взял интервью у Хайбелса в 1988-м и задал ему ряд вопросов, в том числе о его подходе к маркетинговым исследованиям лиц, не являющихся клиентами организации.
Учитывая тот факт, что тогда Билл Хайбелс уже далеко продвинулся в своей работе, я назвал фрагмент его интервью «Вводным курсом по изучению рынка лиц, не являющихся клиентами организации». В моем конспекте за каждым из четырех вопросов Друкера следует ответ Хайбелса в изложении Друкера. Полный конспект интервью, сделанный Друкером, находится в конце первого раздела. Стенограмма интервью из всех 5000 слов содержится во втором томе «Серии записей Друкера о некоммерческих организациях» (1988). Это развернутое интервью Друкера и Хайбелса по истории церкви Уиллоу Крик (Willow Creek Community Church) и управлению ею с упором на маркетинговые исследования. Из полного текста я отобрал (и отредактировал) новые идеи Хайбелса в отношении маркетинговых исследований.
Принципы определения ценности для клиента, которые применял Хайбелс, являются частью тех знаний, которыми Друкер десятилетиями делился в своих работах и на семинарах. Они остаются полезными для руководителей всех секторов общества, потому что дают убедительные примеры того, как все аспекты деятельности организации должны рассматриваться с позиций маркетинга. Глава 6 «Клиент и есть бизнес» из книги Друкера «Менеджмент, ориентированный на результат» (Managing for Results, 1964) – возможно, лучшее освещение этой темы из всего по ней написанного.
I. Текст
[Билл Хайбелс обходил дома один за другим и задавал людям вопрос: посещают ли они церковь? Если ответ был утвердительным, он благодарил и уходил. Если же нет, он спрашивал: «Почему?», так как в богатых пригородах Чикаго уровень посещаемости храмов сравнительно высок. После этого Хайбелс составил список причин, почему люди не ходят в церковь. Друкер называл этих людей «неприхожанами». Позже он перефразировал и системно обобщил ответы, данные Хайбелсу, чтобы сделать их максимально полезными широкой аудитории].
Питер Друкер:
1. Вы задали вопрос «неприхожанам»: «Почему вы не ходите в церковь?»
Вы, Билл, по сути, отреагировали на новую возможность в Южном Баррингтоне, штат Иллинойс. Вы вышли к людям, чтобы исследовать тех, кто должен быть прихожанином вашей организации, но не является. И вот один из самых важных моментов, которые стоит проговорить. Обычно мы не спрашиваем. А вы спросили и выслушали ответ. И услышали: «Эти церкви все время твердят: «Нам нужны ваши деньги», но не спрашивают: «А мы вам нужны?»
2. Вы задали вопрос: «Что является ценностью для «неприхожанина»?»
Билл, если вы будете делать то, что для них ценно, вам не придется просить денег. Мы должны сказать людям: «Вот что мы делаем для вас, а вот результаты». Мы все так устали от разговоров о нуждах церкви. Во-первых, они бесконечны (то есть бесконечны нужды церкви), а в отличие от церквей, практически у всех у нас ограниченные ресурсы и по времени, и по деньгам. И нам нужно распределить их так, чтобы получить результаты. Я думаю, вот то важное, чему мы можем у вас научиться: не говорить о своих нуждах. Нам нужно то, что нужно вам.
3. Затем вы задали себе вопрос: «Как можно дать этим «неприхожанам» церковный опыт?»
[Получив ответы, Хайбелс решил создать церковь, отвечающую потребностям «неприхожан», и подвергнуть факт максимального, приоритетного удовлетворения их «ощущаемых потребностей» строгой проверке прежде, чем переходить к другим функциям священника. Он, например, сосредоточился на молитве, пока не возникли дополнительные ресурсы, позволяющие предложить дополнительные миссии].
Питер Друкер:
– Билл, вы сосредоточены на том, что у вас получается лучше всего; вы сконцентрированы на том, чего хочет рынок и на что он отвечает; вы стремитесь к совершенству прежде, чем расширять свое дело. А ведь многие рисковые предприниматели сразу чувствуют эти новые рыночные возможности и распыляются, не имея при этом достаточных ресурсов, чтобы сделать дело хорошо. Они просто принимаются откусывать от этого пирога по углам, потом работа начинает налаживаться, но скоро они теряют все, что специалисты по рынкам называют «дифференциацией продукта». Таких предпринимателей не отличишь друг от друга. Вам же удалось этого избежать.
[Хайбелс прекрасно осознавал, что ему придется привлекать к работе волонтеров и предлагать им за их услуги нематериальные поощрения. В своей статье «Чему бизнес может поучиться у некоммерческих организаций» (Harvard Business Review, июль – август 1989 года) Друкер предлагает рекомендации по привлечению и мотивированию работников умственного труда, почерпнутые из опыта некоммерческих организаций. Этот процесс похож на то, как некоммерческие организации привлекают волонтеров].
Питер Друкер:
4. Вы предлагаете новые миссии, только когда появляется возможность качественного светского управления. Вы делаете из обычных прихожан профессионалов, обучая и давая обратную связь.
Итак, по сути, с самого начала, Билл, вы с готовностью растили профессионалов из числа паствы. Разница в том, что они не рукоположены, они не работают полный день и не получают зарплаты, но требования к ним те же [они проходят обучение и получают обратную связь в отношении своей деятельности].
Билл, позвольте подытожить то, что вы мне сообщили. Во-первых, ваша стратегия основывается на объемном и глубоком исследовании людей, которые должны быть вашими клиентами, но не являются ими. Проведя эту работу, вы не только осознали потребности «неприхожан», но и получили список потенциальных прихожан, которые с большой вероятностью откликнутся на ваши призывы. Затем вы приложили много сил, чтобы предложить «неприхожанам» именно тот продукт, который им действительно необходим. И сначала вы придерживались этой линии, пока, обретя кадры, которые самым внимательным образом относились к своим подопечным, наблюдали за ними и качественно совершенствовали программы, не получили возможности расшириться и выйти в другие области.
Диалог Питера Друкера и Билла Хайбелса, 1988 год.
Примечание автора: публикации Питера Друкера часто появлялись в журнале «Экономист» (The Economist). В некрологе от этого издания «Специальное сообщение: Питер Друкер. Доверяя учителю в сером фланелевом костюме» (17 ноября 2005 года) редакторы особо отметили влияние Друкера на Билла Хайбелса:
«Вероятно, одним из неожиданных примеров «Друкеризма» является движение современных мегацерквей. Друкер предложил пасторам-евангелистам создать более удобное для «клиента» окружение (воздержаться от открытого религиозного символизма и предложить большое количество возможностей). Билл Хайбелс, пастор церкви Уиллоу Крик из города Южный Баррингтон, штат Иллинойс, насчитывающей 17 тысяч последователей, вывесил цитаты из произведений Друкера рядом со своим кабинетом: «В чем состоит наша деятельность? Кто наш клиент? Что для него является ценностью?»
Питер Друкер не просто применил приемы бизнеса в управлении некоммерческими организациями, но пошел дальше. Он считал, что бизнес-корпорациям тоже есть чему поучиться у добровольных объединений. Некоммерческие организации обычно эффективнее в вопросах воодушевления своих сотрудников-волонтеров, а также обращения «клиентов» в «пропагандистов». Сегодня бизнесу есть чему поучиться у церквей, а церквам есть чему поучиться у бизнеса{45}.
II. Размышления
● Церкви – не единственные организации, уверенные в том, что удовлетворяют нужды клиентов, не выяснив, а что же клиенту на самом деле нужно.
1. «Клиент редко покупает то, что, по мнению бизнеса, ему продают»
И вот маркетинговые реалии, с которыми вам, скорее всего, придется столкнуться.
Та информация о клиенте и рынке, которой, по мнению представителей коммерческих компаний, они обладают, чаще оказывается ложной, нежели истинной. Только одна сторона действительно знает. Эта сторона – сам клиент. Только задавая вопросы клиенту, наблюдая за ним, пытаясь понять его поведение, можно выяснить, кто он, что он делает, как покупает, как использует то, что покупает, чего ждет, что ценит и т. д.
Клиент редко покупает то, что, по мнению бизнеса, ему продают. Одна из причин этого заключается, конечно, в том, что никто не платит за «продукт». Платят за удовлетворение. Однако никто не может сконструировать и предоставить клиенту удовлетворение как таковое, в лучшем случае продано и доставлено может быть лишь средство его достижения.
Питер Ф. Друкер. «Менеджмент, ориентированный на результат», 1964. С. 94.
● Ошибка считать, что потенциальный клиент иррационален, если ему/ей не интересна логика производителя. Скорее, это обязанность производителя – определить, что клиент сочтет ценным.
2. Почему возникает ощущение, что клиент иногда ведет себя иррационально?
Поведение клиента необходимо расценивать как рациональное. Но логика потребителя не всегда совпадает с логикой производителя, которая вытекает из его собственных обстоятельств. Считать, как в последнее время стало модным, клиента нерациональным так же опасно, как считать, что его логика совпадает или должна совпадать с логикой производителя или поставщика…
Выяснить, почему поведение клиента кажется нерациональным, как раз и есть задача производителя или поставщика. Их работа в том, чтобы или адаптироваться к логике клиента, или попытаться ее изменить. В любом случае для начала эту логику нужно понять и отнестись к ней с уважением.
Питер Ф. Друкер. «Менеджмент, ориентированный на результат», 1964. С. 96–97.
● Лица, не являющиеся клиентами организации, могут ими стать, если задать вопрос: «Что является ценным для вас?» – и предпринять серьезную попытку дать «неклиентам» желаемую ценность.
3. Как нам удовлетворить потребности лиц, не являющихся клиентами нашей организации?
Кто является «неклиентом»? Человек, который не покупает у нас, даже если он (она) потенциально на этом рынке? Можем ли мы выяснить, почему человек не покупает у нас?.. Какие продукты или услуги могли бы отвечать действительно важным требованиям таких людей: и среди тех, которые мы уже предлагаем, и среди тех, которые мы могли бы предложить?
Питер Ф. Друкер. «Менеджмент, ориентированный на результат», 1964. С. 101, 103.
● Можно многому научиться в части мотивации работников умственного труда, если понять, как мотивировать волонтеров. Они не получают денежного вознаграждения, но делают дело ради самого дела. «Награда за сделанное – еще больше работы»{46}. Удовлетворение приходит от успешного применения своих знаний ради стоящей цели.
4. Управление работниками умственного труда
«Управление людьми – маркетинговая задача».
Ключом к сохранению лидерства в период того типа экономики и технологии, которые сейчас формируются, вероятно, станет социальное положение работника умственного труда и общественное признание его ценности. Сегодня же, напротив, мы пытаемся выстроить барьеры, чтобы сохранить традиционное видение отношений, при котором капитал является главным ресурсом, а инвестор – боссом, при этом работники умственного труда должны довольствоваться статусом наемников с подачками в виде бонусов и биржевых опционов. Но это, если вообще работает, работает только до тех пор, пока вновь возникшие отрасли находятся в стадии биржевого бума, как, например, интернет-компании.
Управление работниками умственного труда – «маркетинговая задача». А в маркетинге мы не начинаем с вопроса: «Чего хотим мы?» Мы начинаем с вопросов: «Чего хочет клиент? Что для него ценно? Каковы его цели? Что он считает результатом?» То, что движет волонтерами, мотивирует и работников умственного труда. Волонтеры должны получать бо́льшееудовольствие от работы, чем оплачиваемые работники, именно потому, что они не получают денежного вознаграждения. Им нужны в первую очередь сложные и интересные задачи.
Питер Ф. Друкер, 1 мая. «Управление работниками умственного труда» (из книги «Друкер на каждый день», 2004).
III. Задание на неделю
Задайте вашим клиентам вопрос: «Что вы цените в продуктах и услугах, которые мы предоставляем?» Соответствуют ли полученные данные вашим ожиданиям?
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
Определили ли вы, что является ценным для лиц, не являющихся клиентами вашей организации?
_______________________
_______________________
Считаете ли вы их поведение иррациональным?
_______________________
Переосмыслите его в свете информации о ценностях лиц, не являющихся вашими клиентами. Каким образом вы могли бы обратить хотя бы часть из них в клиентов?
_______________________
_______________________
_______________________
Обдумайте, что на самом деле мотивирует работников умственного труда в вашей организации. Обратитесь к полному спектру способов мотивации, не только к финансовой составляющей.
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
Неделя 25 Фазовый переход в связи с ростом и развитием организации
Введение
По мере роста организация может потерять свою жизнеспособность, если будет концентрироваться на внутренних потребностях, а не на клиентах. Это часто происходит, например, в учреждениях, управляемых «звездой», которые испытали значительный подъем под началом своего основателя. В определенный момент необходима «смена фаз» в управлении: основатель или должен стать топ-менеджером, или обязан подключить кого-либо другого к руководству организацией.
Например, Уилсон Грэйтбатч, выпускник Корнеллского университета, инженер-биомедик в Университете штата Нью-Йорк в Буффало, вместе с другими исследователями изучал взаимосвязь между сердцебиением и электрическими импульсами. Грэйтбатч надеялся, что, используя электростимуляцию, он сможет вернуть нерегулярное сердцебиение в норму. Он работал над созданием прибора, непрерывно регистрирующего тоны сердца, и однажды случайно поместил в него неправильный резистор. Новый резистор оказался в сто раз мощнее прежнего и задавал ритм, который имитировал ритм сердца. Это раскрыло тайну, над которой Грэйтбатч ломал голову много лет. Как следствие, в 1960 году кардиостимулятор Чардака – Грэйтбатча был имплантирован пациенту в больнице Милларда Филлмора города Буффало, штат Нью-Йорк.
Практически сразу же Грэйтбатч получил лицензию на производство кардиостимуляторов для компании Medtronic, занимающейся медицинским оборудованием и расположенной в Миннеаполисе. Это позволило быстро вывести новый прибор на рынок и запустить массовое производство. Грэйтбатч так описывал лицензионное соглашение и последующие отношения с Medtronic:
«Соглашение было очень жестким. Я принимал на себя контроль над разработкой всех имплантируемых кардиостимуляторов Medtronic. Я подписывал каждый чертеж, согласовывал все изменения, с моего согласия производились закупки у тех или иных поставщиков… На протяжении десяти лет отдел контроля качества находился у меня в прямом подчинении. Я также был в составе совета директоров и участвовал (зачастую весьма громогласно) во всех делах компании, продажах кардиостимуляторов и особенно в том, чтобы свернуть неприбыльные направления, такие, как кардиомониторы и дефибрилляторы с питанием от сети переменного тока. В 1960 году компания Medtronic была в плачевном финансовом состоянии, но в течение двух лет почти полностью оправилась и стала номером один на рынке кардиостимуляторов»{47}.
В 1970 году Грэйтбатч покидает Medtronic и создает свою собственную компанию, «Уилсон Грэйтбатч Лтд». (Wilson Greatbatch Ltd., WGL), в городе Кларенс (штат Нью-Йорк), совсем недалеко от Буффало. Эта компания разработала первые литий-ионные аккумуляторы для кардиостимуляторов, которые должны были заменить изначально используемые цинково-ртутные. Литий-ионные аккумуляторы дольше держали заряд, что позволило увеличить срок службы кардиостимулятора с нескольких месяцев до нескольких десятилетий. Именно новым аккумуляторам суждено было стать золотым стандартом среди источников питания. В настоящее время они используются в 90 % всех кардиостимуляторов.
Последней фазой карьеры Грэйтбатча стала передача в 1995 году управления в WGL своему сыну Уоррену, выпускнику Рочестерского университета и магистру бизнес-администрирования. Грэйтбатч осознал, что его истинным призванием, сферой интересов и компетенции является работа исследователя и изобретателя. Именно этим он и занимался до самой смерти в 2011 году. Грэйтбатч сделал правильный вывод о том, что компании нужен профессиональный руководитель и что он сам не в состоянии обеспечить должное руководство. Это решение пошло на пользу и ученому, и компании{48}.
I. Текст
За свою карьеру я повидал бессчетное количество организаций, которые превратились в бюрократические системы в силу того, что основатель-«звезда» выстроил бизнес, но не подготовил преемника, не увековечив тем самым себя самого. И в коммерческих, и в некоммерческих организациях в этой связи налицо две проблемы. Во-первых, основатель часто отказывается признавать тот факт, что организация изменилась. Во-вторых, многие [основатели] отвергают, чуть ли не боятся, любых способных преемников. И тут не важно, идет ли речь о бизнесе, церкви или университете. Разница не так уж велика.