«Звезды», практически все без исключения, крайне невыдержанны. Word Vision тоже придется искать решение этой проблемы. Например, есть одна женщина в городе Санта-Барбара, которая никогда не работала с клиентами-женщинами. Она никогда не работала и с пенсионерами, хотя в Санта-Барбаре их достаточно много. Она рассматривала в качестве клиентов только мелких бизнесменов: владельцев одной-двух аптек; владельцев продуктовых магазинов, небогатых, но стабильно инвестирующих 50 тыс. долларов США в год, – и с ними работала. Все они покупают акции, не должны, но покупают. Но это их деньги, и они взрослые люди. Однако 80 % рынка Санта-Барбары не охвачено, и мне пришлось долго убеждать их [женщину и ее компанию], что нужно посадить еще двух брокеров в Санта-Барбаре, чтобы охватить бо́льшую долю. Мне стоило немалого труда убедить упомянутую женщину, потому что она рассматривает мои слова как угрозу.
У Word Vision примерно та же проблема. Когда вы начнете ее решать, ваши выпускники будут развиваться в направлении, соответствующем их личным качествам: не только в том, что они хорошо умеют делать, чем увлекаются, но и в том, в чем они успешны. Это вопрос не к правительству, а к организации.
Питер Ф. Друкер. «Краткий отчет руководителя: Беседа с Питером Друкером на тему лидерства и развития организации», 2002. С. 15.
II. Размышления
● Суперзвезды склонны переутомляться, но их вклад в дело организации может быть невероятно велик. Да, они ставят перед своим руководителем уникальные задачи. Руководителям же необходимо научиться управлять суперзвездами и их сильными сторонами, не отравляя атмосферу в организации. Обычно это означает оставлять без внимания поведение, граничащее с недопустимым, или по крайней мере пытаться минимизировать сопутствующий ущерб для организации.
1. Подчиненным платят за производительность
Эффективные руководители понимают, что подчиненным платят за производительность, а не за то, чтобы они нравились вышестоящим. Они знают, что, сколько бы ни было вспышек гнева у примадонны, это не имеет значения, если люди приходят на ее выступления. В конце концов, менеджеру оперной дивы и платят за то, чтобы он терпел ее выходки, если это помогает достичь совершенства исполнения. Не важно, приятен ли декану первоклассный преподаватель или блестящий ученый и любезны ли они на заседаниях кафедры. Декану платят за то, чтобы он обеспечил условия для эффективной работы первоклассного ученого. А если условия подразумевают некоторое количество отрицательных эмоций в административных процедурах, то это недорого.
Питер Ф. Друкер. «Эффективный руководитель», 1967. С. 73.
● Организации дают нам возможность сделать сильные стороны человека продуктивными, а слабости малозначительными. Идея заключается в том, чтобы нейтрализовать слабые стороны одного человека за счет сильных сторон другого.
● Руководитель не может избежать слабостей сотрудников. Часто чем значительнее сильные стороны, тем значительнее и недостатки. Вопрос всегда в том, что этот человек может делать. Его недостатки должны подчиниться его достоинствам.
2. Сосредоточиться на компетентных и превратить их в «звезд»
Необходимо тратить минимум усилий на исправление некомпетентности. Сосредоточиться следует на областях, в которых компетентность и мастерство высоки. Гораздо больше энергии уходит на то, чтобы низкую компетентность превратить в посредственную, чем чтобы превратить первоклассную продуктивность в превосходную. И тем не менее большинство и преподавателей, и организаций концентрируется на превращении некомпетентных исполнителей в посредственных. А между тем время, энергия и ресурсы должны идти на то, чтобы сделать из компетентного сотрудника «звезду».
Питер Ф. Друкер, Джозеф А. Макьярелло. «Менеджмент». Перераб. изд., 2008. С. 483–484.
● Суперзвездами можно руководить так, чтобы поднять производительность организации в целом. Это можно сделать, используя положительный пример, который они подают, или предоставив к ним доступ тех коллег, кто нуждается в помощи.
3. Демонстрируем достижения «звезд» для поднятия стандартов производительности организации
Стандарты должны быть высоки, а цели амбициозны. Но достижимы. По крайней мере они должны быть достижимы для «звезд»… Достижения «звезд» необходимо использовать для того, чтобы увеличить запросы, улучшить видение перспектив, а также повысить ожидания и стандарты производительности всей организации. Исполнителей нужно демонстрировать. Лучший способ, выражающий признание и вызывающий гордость, – использовать «звезд» в качестве наставников для других коллег… Ничто не влияет на менеджеров по продажам так, как слова успешного коллеги: «Вот что сработало у меня». А самой «звезде» это дает еще больше. Нет ничего приятнее признания твоих заслуг… И функция организации состоит в том, чтобы обратить сильные стороны сотрудника в эффективность, а слабости нейтрализовать. Это главной критерий для организации.
Питер Ф. Друкер. «Менеджмент в некоммерческой организации», 1990. С. 119.
● 6 апреля 1862 года генерал Улисс С. Грант был застигнут врасплох при Шилохе, Западный Теннесси, генералами Джонсоном и Борегаром. Битва длилась два дня. Общие потери составили около 23 тысяч человек: 13 тысяч со стороны Севера и 10 тысяч со стороны Юга. После получения подкрепления 7 апреля Грант одержал победу. Однако, в силу плохо оцененной угрозы и большого количества убитых, многие требовали, чтобы президент Линкольн его отстранил. Линкольн встал на сторону генерала, сказав: «Я не могу держать его в запасе: он сражается». Так президент справедливо оценил, что Грант делал хорошо, несмотря на все минусы. Линкольн не ошибся в своей оценке сильных сторон Гранта, которые были нужны для победы в войне, даже чудовищной ценой жизней людей. С точки зрения президента, недостатки генерала были подчинены его достоинствам{52}.
III. Задание на неделю
Есть ли в вашей организации суперзвезды?
_______________________
_______________________
_______________________
Выстроено ли управление такими людьми по принципу извлечения максимальной пользы из их сильных сторон при минимизации слабостей? Или же имеет место неправильное управление и «звезды» разрушают атмосферу продуктивности в организации?
_______________________
_______________________
_______________________
Если суперзвездами неправильно руководят, то каким образом ваши менеджеры могли бы извлечь максимум из их результатов, минимизировав негативные последствия для принципов, которых придерживается организация?
_______________________
_______________________
_______________________
Работают ли ваши суперзвезды на позициях, где их сильные стороны продуктивны? Защищаете ли вы их от их собственных слабостей и ошибок?
_______________________
_______________________
_______________________
Неделя 29 Второй шанс для неудачника
Введение
Кадровые решения – прием на работу, продвижение или увольнение – являются наиболее важными среди решений, которые принимает организация. Если придерживаться правильной процедуры отбора персонала, можно повысить процент успешных назначений. Правильная процедура отбора – это:
1) продумать круг должностных обязанностей;
2) провести собеседование с группой специалистов;
3) обратить внимание на то, что каждый из кандидатов ранее делал хорошо;
4) обсудить производительность кандидата с теми, с кем он раньше работал;
5) четко описать выбранному кандидату круг его конкретных обязанностей и убедиться, что он их понял, вплоть до просьбы повторить описание обязанностей руководителю.
Эти шаги должны помочь уменьшить количество неудачных назначений. Несмотря на это, ошибки все же случаются, и в этом случае руководитель, принимавший решение о назначении, должен исправить ситуацию, как для компании, так и для сотрудника, не справившегося с задачами.
Это можно сделать без значительных затруднений для внутреннего продвижения, если выбранному кандидату изначально дается право вернуться на его предыдущую позицию. Тем не менее ответственному руководителю следует предпринять попытку разобраться, что пошло не так.
Часто неудачи случаются при продвижении сотрудника с исполнительской должности на позицию, требующую управленческой ответственности и принятия решений. Возможно, добросовестный исполнитель хорош в аналитической работе и вносит значительный вклад в дело организации, но является слабым руководителем, потому что темперамент не позволяет ему принимать жесткие решения. Таких сотрудников нужно отстранять, так как темперамент человека не склонен меняться.
Существует потенциальная опасность оценить сотрудника как неспособного, особенно при переводе с исполнительской работы на должность менеджера среднего звена. В таких случаях важно получить несколько мнений о работнике, чтобы избежать возможных ошибок. Пример генерала Дуайта Д. Эйзенхауэра, 34-го президента США, иллюстрирует проблему. В 1930-х годах он служил на Филиппинах в качестве «помощника военного советника» у генерала Дугласа Макартура, тогда занимавшего должность начальника штаба сухопутных войск США. Это были принципиально разные люди. Макартур высказывал пренебрежительные замечания в адрес Эйзенхауэра. Ближе к концу Второй мировой войны цитировали такую фразу Макартура: «Он был лучшим из всех моих клерков»{53}. Такое определение вряд ли подтверждало истинный потенциал Эйзенхауэра. Макартур считал, что у Эйзенхауэра нет ни управленческих, ни командных способностей, при всем уважении к нему как к специалисту по военной стратегии. Макартур сильно ошибался, но, к счастью для всех, его оценка была пересмотрена вышестоящим руководством. Именно результаты того, что второе мнение в этой ситуации возобладало, демонстрируют, как опасно полагаться на суждение одного человека при оценке способностей сотрудника и как ему порой необходим второй шанс. Эйзенхауэр, бесспорно, не был неспособным, он был таковым лишь в глазах Макартура.
Впоследствии, в годы Второй мировой войны, Эйзенхауэр стал генералом армии. Начальник штаба сухопутных войск генерал Джордж Маршалл, который был одним из лучших экспертов в вопросе способностей к военному делу, выбрал его из «400 старших офицеров»{54}в качестве Верховного главнокомандующего Объединенными вооруженными силами в Европе. И Эйзенхауэр возглавил Нормандскую операцию.
Если сотрудник потерпел неудачу после перехода с исполнительской на руководящую должность, ему важно дать второй шанс на другой позиции и предложить обучение, необходимое, чтобы преуспеть. На этот счет нет точных сведений, но известно немало историй успеха, которые подтверждают, что нужно следовать упомянутой схеме. Статья этой недели освещает вопросы, касающиеся необходимости дать «неудачнику» второй шанс.
I. Текст
Если при первом назначении сотрудник не дал положительных результатов, преуспеет ли он при втором? Я научился измерять коэффициент успешности работников после второго назначения (или количество потерь среди сотрудников, переведенных на вышестоящие должности после переподготовки).
Процент потерь будет высок, если ваши требования к производительности велики. Если требования незначительны, вы наносите вред своей организации. Посредственные результаты могут разрушить дух организации.
Коэффициент успешности после второго назначения при неудаче в первом – лучший способ узнать, как мы готовим людей. Если он составляет 60 %, значит, вы хорошо подготовили и отобрали этих сотрудников. Уровень успешности «второго шанса», таким образом, является индикатором правильности вашего обучения.
И наконец, кого вы хотели бы использовать в качестве преподавателей в вашей «школе неудачников»? Установите практику среди сотрудников, прошедших переподготовку и работающих три-четыре года [после второго назначения], возвращаться и обучать других.
Питер Ф. Друкер. «Краткий отчет руководителя: Беседа с Питером Друкером на тему лидерства и развития организации», 2002. С. IV.
II. Размышления
● «Принцип Питера» (исследование Лоуренса Дж. Питера) гласит, что при продвижении по службе каждый индивидуум имеет тенденцию подняться до уровня своей некомпетентности. «Принцип Питера» несостоятелен. Это оправдание ошибок руководителей, продвигающих сотрудников на позиции, для которых те не имеют квалификации. Их предыдущий опыт и оценка сильных качеств при продвижении учитываются неточно.
● Организации, предлагающие сотрудникам второй шанс вместе с необходимым для новой позиции обучением, достигают хороших коэффициентов успешности для людей после второго назначения.
1. Правильная работа для неспособных
Нельзя делать вывод о том, что человек – плохой работник и его надо уволить, только из-за того, что он (или она) нерезультативен (нерезультативна) в занимаемой должности. Это говорит только о том, что такой человек занимается не своей работой. Так какова же тогда правильная работа?.. Из тех, кому выпал шанс со второго раза оказаться на позиции, соответствующей их силам, на позиции, на которой они должны были оказаться сразу, очень большой процент сотрудников работает хорошо. Мало кто из руководителей верит этому.
Питер Ф. Друкер, Джозеф А. Макьярелло. «Менеджмент». Перераб. изд., 2008. С. 311–312.
2. CARE
В каждой стране, где действует Американское кооперативное общество по оказанию помощи во всех странах мира (Cooperative for American Relief Everywhere, CARE), есть представитель организации в этой стране. Обычно это молодой человек или девушка, вчерашние выпускники университетов. Их тщательно обучают и готовят, и тем не менее в чужой стране, например в Камбодже или Кении, они предоставлены сами себе, поэтому количество неудач было очень высоко.
Долгие годы, когда происходило неудачное назначение, CARE просто отзывало неспособного и со «спасибо» освобождало от занимаемой должности. Но у организации просто не было достаточного количества людей, чтобы заполнить все вакансии в разных странах. И вот с огромными опасениями и в атмосфере противодействия со стороны части сотрудников организации CARE отправило ряд «первоклассных неудачников» на вторую позицию в другой стране. И к величайшему изумлению, подавляющее большинство этих людей преуспело, а некоторые даже стали «звездами» своего дела.
Питер Ф. Друкер, Джозеф А. Макьярелло. «Менеджмент». Перераб. изд., 2008. С. 311–312.
● Лучшими преподавателями для тех, кому выпал второй шанс, являются люди, в прошлом сами преодолевшие такой переход.
3. Армия спасения
В интервью с Джеймсом Осборном, ветераном Армии спасения с 40-летним стажем и территориальным командующим Южным регионом США в Атланте, Джорджия, Питер Друкер спросил: «Что вы делаете с людьми, которые систематически не успешны?» Осборн ответил: «Мы указываем на слабости и делаем все, что можем, чтобы помочь им измениться в лучшую сторону, посылаем на обучение, ставим под пристальное наблюдение. Если ничто из этого не помогает, мы даем испытательный срок и говорим, что в случае неудачи мы больше не нуждаемся в их услугах». Друкер продолжил: «И какой процент людей, которым вы даете второй шанс, оправдывает ожидания? Подавляющее большинство?» «Ну, мне хотелось бы сказать, что все, – ответил Осборн, – но порядка 60 %».
Интервью Питера Друкера с Джеймсом Осборном, 1988 год (адаптировано).
● Правильной работой для сотрудников, которые неоднократно испытывали неудачи, может быть работа в другой организации.
4. Упор на производительность
Те, кому дали второй шанс, обычно успешно справляются. Если сотрудник старается, предоставьте ему вторую попытку. Если же человек и после второго назначения, несмотря на усердие, не добивается результатов, то, возможно, он (или она) не на своем месте. Тогда нужно задать себе вопрос: «Где место такого сотрудника?» Возможно, на другой позиции в данной организации, а возможно, где-то еще, в другом учреждении. Если же «неудачник» даже не старается, надо как можно скорее поддержать его намерение работать у конкурентов.
Питер Ф. Друкер. «Менеджмент в некоммерческой организации: принципы и практика», 1990. С. 183.
III. Задание на неделю
Каков процент потерь при первом назначении в вашей организации? Дали ли этим работникам второй шанс? Если нет, почему?
_______________________
_______________________
_______________________
Если вы и ваша организация даете сотрудникам второй шанс, проходят ли они переподготовку для выполнения новых задач?
_______________________
_______________________
_______________________
Ведете ли вы подсчеты, сколько человек из получивших второй шанс и прошедших переподготовку снова терпят неудачу?
_______________________
_______________________
Процент потерь среди получивших второй шанс будет велик, если вы не снижаете уровень требований к производительности. Если требования невысоки, вы наносите вред своей организации. Посредственные результаты могут разрушить дух организации. Вы не должны мириться с неэффективным исполнением обязанностей после того, как дали человеку второй шанс.
Сколько человек из получивших второй шанс вы хотели бы использовать в качестве преподавателей? Установите практику среди сотрудников, прошедших переподготовку и работающих три-четыре года после второго назначения, возвращаться и обучать других, потерпевших фиаско. Так вы организуете успешную «школу неудачников».