_______________________
_______________________
_______________________
* * *
Если организация не способна увековечить себя, значит, она потерпела неудачу. Поэтому ей следует уже сегодня обеспечить себе тех, кто будет управлять ею завтра: обновить «человеческий капитал» и последовательно повышать качество кадров.
* * *
Опыт организаций общественного сектора в отношении силы целеполагания
Неделя 33 Миссия
Введение
После того как Питер Друкер неохотно дал согласие на то, чтобы его именем назвали фонд, занимающийся вопросами управления некоммерческими организациями, он взялся за написание преамбулы и формулировки миссии фонда. Именно этим организация и руководствовалась с момента образования и до 1990 года, когда фонд был реорганизован и переименован в Институт «Лидер – лидеру». Правда, затем произошла еще одна реорганизация, 1 января 2012 года. Теперь организация называется «Институт лидерства Франсес Хесселбейн». У него единственного из всех организаций социального сектора, которые мне доводилось видеть, есть преамбула, и, без сомнения, в ней отражается почтительное отношение Друкера к концепциям конституционализма и федерализма{62}. Я считаю, что эта и последующая работа, которую Друкер провел со своим другом Дэвидом А. Джонсом, соучредителем, председателем совета директоров и руководителем компании Humana, важны для понимания концепции Друкера о социальном секторе и о том, какую работу нужно провести, чтобы улучшить в нем руководство и менеджмент.
Чтобы уяснить цель преамбулы Фонда Друкера, мы можем обратиться к преамбуле Конституции Соединенных Штатов. Ее смысл состоит в определении принципов, лежащих в основе Конституции, которая предписывает устройство, методы и нормы управления для федерального правительства и правительств штатов. Смысл деятельности фонда Друкер видел в том, чтобы развивать социальный сектор как движущую силу, несущую в себе ценности, которые мы считаем справедливыми для демократических обществ. Среди них: приверженность идее личной ответственности, построение сообществ, поддержка благотворительности как инструмента выражения базовых ценностей человека, содействие волонтерской деятельности для достижения целей учреждений социального сектора. Друкер согласился, чтобы его именем назвали фонд, потому что его члены обещали следовать этим ценностям.
I. Текст
Преамбула формирует «социальную экологию» (или окружение человека и общества), внутри которой будет действовать фонд. Заметьте, фонд живет по заповеди «возлюби ближнего своего», он выстраивает сообщество и развивает ответственность, предлагает возможности для самореализации и воплощения гражданской позиции, а также для волонтерской работы на благо сограждан.
Преамбула отражает основную цель Фонда Друкера, а не специфику его деятельности. Специфика же содержится в формулировке миссии.
Преамбула Фонда управления некоммерческими организациями имени Питера Ф. Друкера
Деятельность нашего фонда посвящена некоммерческим организациям, церквям в структуре общественных служб, больницам и ассоциациям здравоохранения, Красному Кресту, бойскаутам и девочкам-скаутам и многим другим – самым важным институтам свободной Америки. Они живут по заповеди «возлюби ближнего своего» и своей деятельностью выражают нашу приверженность идее личной ответственности. Они выстраивают сообщество и в атмосфере все возрастающей деперсонализации общества предлагают миллионам мужчин и женщин возможности служения и участия в общем деле для самореализации и роста в качестве волонтеров. В отличие от коммерческих компаний, они не предлагают товары или услуги. В отличие от государственных служб, они не контролируют. Их цель – менять жизнь людей к лучшему. А роль фонда заключается не в том, чтобы обеспечить некоммерческие учреждения энергией, а в том, чтобы высвободить эту энергию и придать ей направление. И поскольку Питер Ф. Друкер как писатель, педагог и консультант помогал некоммерческим организациям, в том числе стать эффективными, фонд с гордостью носит его имя, ведь мы устанавливаем высокие стандарты деятельности некоммерческих учреждений. Фонд благодарен г-ну Друкеру за готовность принять активное участие в нашей работе.
Формулировка миссии Фонда управления некоммерческими организациями имени Питера Ф. Друкера
Некоммерческий фонд Питера Друкера стремится помочь некоммерческим организациям:
● сформулировать, продумать и сосредоточиться на своей миссии и целях;
● сконцентрироваться на своем конечном потребителе, получателе услуг и волонтерах;
● предоставить методологию управления некоммерческими организациями;
● обеспечить справочной информацией о методах, материалах и ресурсах;
● представить опытных и успешных людей, готовых посвятить себя некоммерческой работе.
Питер Ф. Друкер составил проект этой преамбулы и формулировки миссии в ходе ряда встреч в ноябре 1989 года после празднования своего 80-летия. Помимо Питера Друкера, на встречах присутствовали Дорис Друкер, Боб Бафорд, Франсес Хесселбейн и Ричард Шуберт, бывший глава американского Красного Креста.
II. Размышления
● «Большинство некоммерческих организаций еще не выработало профессионализма в управлении». Питер Ф. Друкер, Джозеф А. Макьярелло. «Управление для результата, планирование преемственности». Интервью с Питером Ф. Друкером «Да будет свет» (2005. С. 17).
● Хорошая формулировка миссии должна быть короткой, но способной сконцентрировать внимание каждого члена организации на том, каким образом его или ее деятельность служит достижению целей всей организации. Миссия сообщает каждому сотруднику, чем по своей сути является организация и что она планирует делать.
1. Необходимость профессионального менеджмента в социальном секторе
Одной из приоритетных областей [для фонда], а судя по ответам, которые мы получили, возможно, и самой важной является развитие способов оценки некоммерческим учреждением, особенно небольшим, своей деятельности; то есть его миссии, производительности и результатов, его структуры и организации, размещения его ресурсов и, что крайне нужно, привлечения и использования ресурсов, как финансовых, так и человеческих. Вот это и будет необходимым набором инструментов для оценки собственной деятельности. Но, и все мы с этим согласились, это определенно повлечет за собой дополнительную работу: будь то создание справочной службы, чтобы помочь некоммерческим организациям получить помощь извне (например, консультации), которая может им понадобиться для работы в областях, требующих перемен или усиления; или перечня ресурсов, например, списка бизнесменов, готовых помочь; или в конце концов собственной консультативной службы, возможно, даже коммерческого характера. Потребность в этом столь велика, что мы, сами того не желая, пришли к заключению, что это, как ни сложно, и должно стать главным приоритетом.
Питер Ф. Друкер, Джозеф А. Макьярелло. «Прецеденты управления». Перераб. изд., 2009. С. 65.
2. Превратить отбросы общества в граждан
Лучшие из некоммерческих организаций уделяют много внимания определению своей миссии. Они избегают громких заявлений о добрых намерениях и вместо этого сосредоточены на целях, конкретно описывающих работу сотрудников организации, как штатных специалистов, так и волонтеров. Например, миссия «Армии спасения» состоит в том, чтобы превратить отбросы общества, алкоголиков, преступников, изгоев, в граждан (курсив мой. – Дж. М.).
Питер Ф. Друкер. «Чему бизнес может поучиться у некоммерческих организаций»//Harvard Business Review, 1989. С. 89.
● Для распространения сведений о лучших методах работы некоммерческих организаций необходим справочно-информационный центр. Это позволило бы передать информацию организациям, которым она нужна, так, как это делается в Ассоциации Willow Creek, где о лучших методах работы сообщается церквям аналогичного размера и схожим по демографическим показателям. Вышеупомянутые методы включают: развитие коллегиального органа управления, работу над миссией, определение понятия «результат», привлечение инвестиций, набор и обучение волонтеров.
3. «Параллельная карьера»
Ряд организаций, например корпорация National Executive Service Corps (NESC), нанимают на работу в некоммерческие организации отставных бизнес-руководителей, обычно на непродолжительное время, скажем на один год. Однако есть еще бо́льшая группа людей, обычно молодых, которые хотят найти подходящую волонтерскую работу, оставаясь на основном месте работы. Внутри церковного сегмента «третьего» [или социального] сектора такие люди обычно находят себе место, и, будучи в течение нескольких лет членами конгрегации, они становятся невероятно активными волонтерами. Помимо церкви, ни одна организация даже не пытается сопоставить сильные стороны, ценности и опыт человека с потребностями некоммерческих организаций. А между тем инструменты для этого есть: National Executive Service Corps разработала – и успешно – достаточно простые методы выявления сильных сторон у людей и сопоставления их с соответствующими потребностями и ценностями учреждений, причем NESC делает эти средства доступными для нас (они хотят тесно сотрудничать с фондом, так как мы дополняем то, над чем они работали с 1976 года). Есть и аналитический инструментарий, доступный частным лицам. Например, книга Ричарда Боллса «Какого цвета ваш парашют?» или работы Бернарда Холдейна по вопросу определения на должность, написанные им 30 лет назад. Однако до сих пор они не применялись и не адаптировались к ситуации параллельной карьеры или в целом не перерабатывались для некоммерческих организаций. Неудачный выбор кандидата встречается чаще, чем ситуации, когда человек оказывается на своем месте, и здесь есть над чем работать.
Питер Ф. Друкер, Джозеф А. Макьярелло. «Прецеденты управления». Перераб. изд., 2009. С. 66.
III. Задание на неделю
Используя пример преамбулы в тексте этой статьи, напишите, что, по вашему мнению, является настоящей целью деятельности вашей организации.
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
Пересмотрите формулировку миссии вашей организации. Произошли ли изменения, создающие необходимость ее переориентации?
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
Соберите разнородную группу сотрудников и обсудите с ними актуальность миссии вашей организации. Поработайте над устранением разногласий среди членов административной команды по вопросам миссии.
Содержит ли формулировка миссии вашей организации набор общих мест или же она имеет прикладной характер? Если строго придерживаться такой миссии, получится ли достичь целей организации?
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
Все ли члены организации понимают ее миссию? Все ли осознают, как их работа способствует достижению общих целей и следованию миссии организации?
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
Напишите и пересмотрите формулировки цели и миссии соответственно.
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
Просите коллег прокомментировать и поддержать эти формулировки. Распространите то, что получилось, по всей организации. Убедитесь, что цель и миссия принимаются и применяются.
Неделя 34 Примирение позиций заинтересованных лиц в рамках миссии организации
Введение
Известно, что специализированные учреждения, как правило, наиболее эффективны. Тем не менее руководитель должен удовлетворить потребности ряда заинтересованных групп, что ведет к компромиссам. Краткосрочные интересы владельцев акций, например, сильно тяготят руководителя и часто создают лишнее давление при принятии им решения о развитии персонала и вкладах в инновации, а это влияет на жизнеспособность организации. Как же тогда руководителю примирить требование к определенному уровню производительности в краткосрочной перспективе и необходимость думать о будущем?
Понятно, что руководитель не может игнорировать требования к рентабельности в краткосрочной перспективе. Те, кто призывает руководствоваться исключительно долгосрочной перспективой, не принимают простые истины, которые Джон Мейнард Кейнс изложил в своей критической статье о классической экономике с ее фокусом на возможное возвращение к позиции длительного равновесия:
«Долгосрочная перспектива дезориентирует при решении текущих вопросов. В долгосрочной перспективе мы все мертвы. Экономисты ставят себе слишком простую и бессмысленную задачу, если все, что они могут сообщить нам, это: «После того как шторм давно улегся, наступил штиль».
Джон Мейнард Кейнс. «Трактат о денежной реформе» (A Tract on Monetary Reform), 1924. С. 65.
Нет, руководители коммерческих компаний, особенно акционерных обществ, должны выполнять условия, связанные с рентабельностью в своей деятельности, от квартала к кварталу. Несмотря на это, им необходимо сосредоточиться на будущих насущных потребностях организации. Поступая таким образом, руководитель защищает интересы сотрудников и общества, а также владельцев акций. Но, перенаправляя часть ресурсов с достижения краткосрочных результатов по прибылям на удовлетворение вероятных запросов клиентов в будущем, организация должна быть готова к компромиссам; кроме того, эти расходы необходимо обсудить со всеми заинтересованными лицами: клиентами, держателями акций, рабочими, поставщиками и местным населением, зависящим от организации в плане занятости, налогов и других форм поддержки.
Руководители всех учреждений должны прикладывать максимум усилий, чтобы примирить требования всех заинтересованных лиц, управляя краткосрочными и долгосрочными интересами организации. В статье этой недели Друкер применяет вышеизложенное ко всем некоммерческим организациям, но, как указано в текстах, размышлениях и приложениях, то же остается справедливым и для коммерческих компаний.
I. Текст
Измерение времени
Руководитель всегда должен принимать во внимание и настоящее, и будущее; и краткосрочную, и долгосрочную перспективу. Проблема менеджмента не решена, если нынешние прибыли получены ценой здоровья организации или даже ее выживания в долгосрочной перспективе. Решение руководителя является безответственным, если ради грандиозных перспектив в будущем он ставит на карту возможный крах в текущем году. Как часто бывает, что «великий» управленец, выдающий невероятные экономические показатели на протяжении всего периода руководства компанией, уходя, оставляет за собой тонущий остов корабля. Вот пример безответственных действий руководителя и неумения найти баланс между потребностями настоящего и будущего. Мгновенные экономические результаты в этом случае фиктивны, они достигаются путем разрушения основного капитала. Во всех случаях, когда не учитываются нужды настоящего или будущего, когда их требования не сбалансированы, капитал, то есть ресурс, производящий материальные блага, находится в зоне риска, страдает или разрушается…
Менеджменту приходится одновременно «жить» в двух измерениях – настоящем и будущем. Он должен обеспечивать работу организации в настоящем, иначе некому будет работать в будущем. Но он же должен придать организации способность действовать, расти и меняться в будущем. В противном случае это означает разрушить капитал, а именно возможность ресурсов производить материальные блага в будущем… Чем грандиознее прыжок в неизвестность, тем сильнее должно быть основание для компромисса.
Питер Ф. Друкер, Джозеф А. Макьярелло. «Менеджмент». Перераб. изд., 2008. С. 290–291.
II. Размышления
● Бизнес-организации могут интегрировать нужды всех заинтересованных лиц вокруг долгосрочных целей, максимизируя способность учреждения приносить прибыль и одновременно удовлетворяя неотложные нужды наиболее важных заинтересованных лиц – клиента и работника.
1. Интегрировать интересы различных заинтересованных лиц в долгосрочной перспективе
Первая, но самая сложная задача руководителя некоммерческой организации состоит в том, чтобы все заинтересованные лица согласились с тем, в чем именно состоят долгосрочные цели учреждения. Интеграция их разнообразных интересов возможна только в долгосрочной перспективе. Если вы будете сосредоточены на краткосрочных результатах, все будут тянуть в разные стороны. У вас будет блошиный театр, какой был у меня 40 лет назад, когда я испытал подобную тягостную неудачу в качестве руководителя высшего учебного заведения… Я понял, что если не интегрировать идеологию всех заинтересованных лиц в рамках долгосрочных целей, то можно весьма скоро потерять поддержку, доверие и уважение… Я начал искать руководителей некоммерческих организаций, которые успешно делали то, в чем я потерпел неудачу. Скоро я узнал, что они начинают с того, что определяют те коренные изменения, которые хочет произвести в обществе и человеке данная некоммерческая организация; а затем проецируют эту цель на нужды каждого из заинтересованных лиц (курсив добавлен. – Дж. М.).
Питер Ф. Друкер. «Менеджмент в некоммерческой организации», 1990. С. 110.
● Очень сложно примирить противоречивые нужды заинтересованных лиц вокруг краткосрочных целей, гораздо проще для руководителя интегрировать их в рамках долгосрочных перспектив организации.
2. Интервью Питера Друкера для Leadership Journal
Введение
Боб Бафорд заручился поддержкой редактора Пола Роббинса и издателя Leadership Journal Гарольда Майры в том, чтобы они на начальном этапе дали импульс его работе по созданию «Сети лидеров». Эти люди помогли Бафорду обрести доверие среди лидеров церквей и спонсировали проведение первых двух конференций «Сети лидеров». Пол Роббинс, в свою очередь, был одним из 33 лидеров церквей, посетивших 19–22 августа 1986 года Друкеровскую конференцию в лагере Ассоциации молодых христиан в Скалистых горах, в Эстес Парке, Колорадо.
В результате знакомства с Бобом Бафордом редакторы Leadership Journal приехали в Клермонт провести интервью с Питером Друкером на раннем этапе проекта «Диалог Друкера и Бафорда». Они задали Друкеру ряд существенных вопросов, особенно о том, как создавать концепцию развития и миссию для церквей и других некоммерческих организаций, имеющих множество заинтересованных лиц. Ниже приведены два ключевых вопроса с ответами Питера Друкера.