Питер Ф. Друкер. «Менеджмент в некоммерческой организации», 1990. С. 110.
● Очень сложно примирить противоречивые нужды заинтересованных лиц вокруг краткосрочных целей, гораздо проще для руководителя интегрировать их в рамках долгосрочных перспектив организации.
2. Интервью Питера Друкера для Leadership Journal
Введение
Боб Бафорд заручился поддержкой редактора Пола Роббинса и издателя Leadership Journal Гарольда Майры в том, чтобы они на начальном этапе дали импульс его работе по созданию «Сети лидеров». Эти люди помогли Бафорду обрести доверие среди лидеров церквей и спонсировали проведение первых двух конференций «Сети лидеров». Пол Роббинс, в свою очередь, был одним из 33 лидеров церквей, посетивших 19–22 августа 1986 года Друкеровскую конференцию в лагере Ассоциации молодых христиан в Скалистых горах, в Эстес Парке, Колорадо.
В результате знакомства с Бобом Бафордом редакторы Leadership Journal приехали в Клермонт провести интервью с Питером Друкером на раннем этапе проекта «Диалог Друкера и Бафорда». Они задали Друкеру ряд существенных вопросов, особенно о том, как создавать концепцию развития и миссию для церквей и других некоммерческих организаций, имеющих множество заинтересованных лиц. Ниже приведены два ключевых вопроса с ответами Питера Друкера.
Вопросы и ответы
Редакторы: Насколько важно для местной церкви выработать собственную, отличную от других, концепцию развития?
Питер Друкер: Единая ясная концепция [цель] необходима, и все же в некоммерческих организациях вы практически всегда имеете дело с множеством заинтересованных лиц, каждое из которых хочет сделать упор в этой концепции на что-то свое. Когда речь идет о церквях, миссия очевидна. Она прямо прописана в Евангелии. Иначе говоря, ваша задача – донести евангельские слова до всех людей. [Это] очевидно и очень просто. Возможно, здесь заключается простейшая формулировка миссии. Я не говорю, что это легко сделать, я говорю, что это просто сформулировать.
Редакторы: Но ведь разные заинтересованные лица видят специфику совсем по-разному?
Питер Друкер: Это так во всех некоммерческих организациях. Школьный совет, учителя, родители и учащиеся – у всех разные требования к системе образования. Пятьдесят лет назад концепция была проще: цель существования школы состояла в том, чтобы проследить, что ученик выучил положенное. Школы концентрировались на навыках: умении читать, умножать. В последние годы у людей разные мнения относительно того, что есть обучение. Концепция расширилась и включила формирование индивидуальных черт (развитие характера, личности, решение социальных задач). В результате точка фокуса, общая для всех, исчезла. С таким количеством целей невозможно функционировать с той же эффективностью.
Несмотря на конфликт мнений, некоммерческой организации необходимо единство. Отстаивать общую миссию – трудная задача для пастора церкви. А если этого не делать? Что ж, основная слабость либеральных церквей в том, что они не укрепляют общую миссию. Лидеры считают задачей церкви решение социальных вопросов вне церкви, а паства видит это по-другому. Отсюда непонимание и низкая эффективность.
LeadershipJournal.net. «Управлять, чтобы помогать». Интервью с Питером Друкером{63}.
● Представления заинтересованных лиц, связанных с некоммерческими и коммерческими организациями, о миссии часто противоречат друг другу. Эти различные точки зрения должны быть успешно интегрированы, чтобы учреждением можно было эффективно управлять.
3. Планирование в некоммерческой организации, ориентированное на результат
Деятельность некоммерческой организации необходимо планировать. И начинать следует с миссии. Потому что именно миссия определяет понятие результата в данном учреждении. Затем нужно задать вопрос: кто является заинтересованным лицом? Раньше считалось, что в бизнесе следует учитывать интересы только одной стороны – клиента, что важна только его удовлетворенность (японцы до сих пор так и делают). Все остальные – сотрудники, общество, окружение, даже владельцы акций – представляют собой лишь ограничения. То, что эта парадигма сменилась для американских компаний, и резко, является причиной, почему многие бизнес-руководители считают, что мир движется к краху. Но в некоммерческих организациях всегда было множество групп, и каждая с правом вето. Директор школы должен идти навстречу требованиям учителей, школьного совета, налогоплательщиков, родителей, а в старших классах и самих учеников. Пять заинтересованных групп, каждая из которых видит школу по-своему. Позиция каждой из них важна, по крайней мере до той черты, за которой следует увольнение директора, забастовка или восстание.
Питер Ф. Друкер. «Менеджмент в некоммерческой организации», 1990. С. 109–110.
III. Задание на неделю
Составьте перечень заинтересованных лиц, чьи нужды вы должны удовлетворить, находясь на занимаемой должности в данной организации.
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
Как вы идете навстречу нуждам каждого заинтересованного лица или группы заинтересованных лиц?
_______________________
_______________________
_______________________
Какие требования различных групп заинтересованных лиц вступают в противоречие в краткосрочной перспективе? Можно ли примирить эти позиции в рамках долговременных целей вашей организации?
_______________________
_______________________
_______________________
Составьте новый перечень заинтересованных лиц. Постарайтесь увязать интересы каждого в рамках ваших долговременных целей.
_______________________
_______________________
_______________________
Какие требования, если таковые имеются, невозможно привести в соответствие с указанными целями?
_______________________
_______________________
_______________________
Можете ли вы освободить себя и свою организацию от обязанности отвечать интересам заинтересованных лиц с несовместимыми требованиями?
_______________________
_______________________
_______________________
Неделя 35 Армия спасения
Введение
Друкер считал, что определенные нужды общества можно наиболее эффективно удовлетворить с помощью работы хорошо управляемых организаций социального сектора. При эффективном руководстве эти организации могли бы стать мощным средством удовлетворения человеческих потребностей и уменьшения страданий. Они также могли бы реализовывать стремление волонтеров к индивидуальным достижениям и активной гражданской позиции. Ни одну другую организацию так не хвалил Друкер за работу по удовлетворению человеческих потребностей и развитию волонтеров, как Армию спасения. И ни одна другая организация не приносила ему такой радости во время сотрудничества. Он говорил Бобу Бафорду и Рику Уоррену, что с нетерпением ждет встреч с людьми из Армии спасения, потому что «когда бы я ни разговаривал с ними, я оказываюсь в другом измерении; у них просто удивительный дух, в этих людях есть радость»{64}.
Те критерии, которые использовал Друкер для оценки эффективности Армии спасения, если иное не указано в статье этой недели, содержатся в интервью с Джеймсом Осборном, руководителем национальных сил Армии спасения. Задавая вопросы, Друкер последовательно проводит Осборна через решение ряда трудных задач, которые встают перед всеми руководителями организаций{65}.
Важно отметить, что Друкер считал одной из важнейших проблем, стоящих перед некоммерческими организациями, ясное определение сначала миссии, а затем результатов, показательных с точки зрения следования миссии. В отличие от бизнеса, где есть графа «итого» в годовом отчете, в некоммерческих структурах нет такого дисциплинирующего фактора. В связи с этим некоммерческим организациям важно определить критерии эффективности, конгруэнтные результатам и миссии. Армия спасения делает это очень хорошо и в этом смысле является образцом для других. Социальные программы Армии спасения помогают заключенным, наркоманам, бездомным, алкоголикам, неблагополучным подросткам и т. д., то есть тем людям, нужды которых трудно удовлетворить правительству страны. У организации разработаны критерии оценки проводимых программ, которые не оставляют сомнений по поводу их эффективности. Вот почему Друкер так высоко ценил деятельность Армии спасения и почему американцы так легко жертвуют деньги в пользу этой организации. Американское общество благосклонно к тем некоммерческим организациям, которые обладают подтвержденной способностью добиваться измеримых результатов.
I. Текст
Армия спасения
I. Текст
Армия спасения
O миссии
«Армия спасения – единственная организация, которая с момента основания в 1865 году в Лондоне и в 1880 году в США преуспела в том, чтобы дотянуться до по-настоящему бедных, тех, проблемами которых еще никто по-настоящему не занимался. Организация необычайно успешно трансформирует неудачников и отверженных в уважающих себя граждан».
Oб эффективности
Армия спасения является «несомненно наиболее эффективной организацией США. Никто не может сравниться с ней по ясности миссии, способности к инновациям, измеримости результатов, преданности и максимально полезному расходованию средств…». «Они знают, как работать с беднейшими из бедных, людьми, живущими на самом дне»{66}.
О мотивации и достижениях волонтеров
«Когда бы я ни разговаривал с ними, я оказываюсь в другом измерении; у них просто удивительный дух, в этих людях есть радость»{67}. Консультации, которые Питер Друкер давал организации, носили по большей части волонтерский характер.
О вкладе в дело жизни Друкера и помощи в творческой деятельности
«Функционирующее сообщество и функционирующая демократия будущего».
II. Размышления
● Обратите внимание, насколько коротко и ясно сформулирована миссия: «Брать неудачников и отверженных и делать из них уважающих себя граждан».
● Касательно результатов и производительности, отметьте разницу между критериями для индивидуальных услуг и категорий услуг.
1. Определение продуктивности и результативности
Друкер: Как вы определяете понятие «продуктивность» в Армии спасения?
Осборн: Мы определяем понятия «продуктивность» и «результат» на основе работы с людьми. Например, коэффициент успешного выполнения работы с теми, кто приходит к нам в реабилитационные центры для взрослых (преимущественно алкоголиков), примерно 45 %.
Друкер: Вы оцениваете результаты количественно. Но как вы определяете, что является результатом, а что нет? Скажем так, вероятно, это достаточно просто в случае с алкоголиками или людьми, совершившими преступление в первый раз, которые просто оказались бы в тюрьме, если бы вы не позаботились о них. Но как все-таки вы определяете понятие «результат»?
Осборн: У нас особые критерии оценки эффективности в каждой области. Для семьи, которая пришла к нам за едой вследствие безработицы, мы определяем результат как их способность занять оплачиваемую должность и содержать семью. В случае с трудными подростками результатом является то, что мы помогаем им выпутаться из сложной ситуации, в которой они находились.
Друкер: Возьмем для примера 16-летнего угонщика автомобилей. Считаете ли вы результатом, если он не возвращается к этому в течение двух или трех лет?
Осборн: Если нам удается удерживать его от рецидива в течение полугода, то велика вероятность, что он уже никогда не вернется к прежнему образу жизни.
Друкер: Таким образом, вы соотносите результаты по группе, например алкоголиков, с результатами по отдельным людям, например неблагополучным семьям и трудным подросткам. Эти два направления должны быть неразрывны. А в чьи обязанности входит присматриваться к вашим разнообразным подопечным? Кто продумывает их возможности и оценивает потенциал? Офицер по частным делам?
Осборн: Во главе каждой операции Армии спасения стоит ответственное лицо. Большинство из них офицеры, назначенные организацией.
Друкер: Итак, вы рассматриваете каждого человека индивидуально и определяете цели по категориям. Пытаетесь ли вы определить сильные стороны подопечного, когда работаете с ним или с ней?
Осборн: Мы научились использовать сильные стороны и пытаемся минимизировать слабости.
Друкер: Как вы оцениваете продуктивность ваших сотрудников?
Осборн: У нас действует система оценки, в рамках которой работникам присваивается рейтинг, она основана на достижениях и служении людям. Мы оцениваем сотрудников ежегодно и смотрим, улучшились их показатели, ухудшились или остались неизменными. [См. также «Второй шанс для неудачника», неделя 29.]
Друкер: У вас работает немало волонтеров по всей стране, не так ли? Вы их обучаете? Отслеживаете их деятельность?
Осборн: У нас порядка 1,5 миллиона волонтеров. Без них мы бы просто не справились. Мы обучаем их в соответствии с конкретными областями, в которых они будут работать: предоставление услуг, консультирование или администрирование. И мы отслеживаем их деятельность, но для волонтеров нет достаточно подробной системы оценки.
Друкер: Это означает, что вы не делаете различия между деятельностью штатных сотрудников и волонтеров. Единственная разница в том, что волонтеры работают неполный день и не получают заработную плату. Но они такие же члены организации, как и штатные сотрудники.
● Процесс управления четко выстроен. Миссия преобразуется в результат для каждой программы. Результаты, в свою очередь, подкрепляются соответствующими критериями оценки. Программы оцениваются через определенные промежутки времени, а ресурсы размещаются по направлениям в соответствии с производительностью и необходимостью. Программы, которые утратили поставленные изначально цели, останавливаются.
2. Пересмотр деятельности, отказ от изживших себя проектов и распределение ресурсов
Друкер: А как часто вы пересматриваете цели деятельности вашей организации после того, как определили их?
Осборн: Каждый год мы проводим такой пересмотр. Конкретные цели корректируются ежегодно.
Друкер: Были ли какие-то мероприятия, от которых вы отказались?
Осборн: Да, мы отказались от некоторых проектов. Например, раньше мы предоставляли жилье молодым женщинам, переселявшимся из сельской местности в крупные города. Но обнаружили, что в современном обществе в этом нет необходимости, поэтому программу закрыли.
Друкер: И вы регулярно проверяете ваши программы, их ход и результаты?
Осборн: Да, и если они не работают, то мы сразу же их сворачиваем.
Друкер: Занимались ли вы какой-либо деятельностью, в которой потерпели неудачу?
Осборн: Армия спасения всегда очень тщательно выбирала области, в которых действовала, понимая, что есть вещи, которые мы делаем лучше других, а есть такие, в которых мы лучше не будем участвовать. Если есть подозрения, что область не «наша», мы просто не будем за это браться.
Друкер: Приведите пример.
Осборн: Люди с серьезными нарушениями психики.
Друкер: Как вам удается балансировать между краткосрочными результатами и долгосрочными целями?
Осборн: Прямые и быстрые результаты являются целью Армии спасения в программах помощи. Семья, которой нечего есть, нуждается в помощи сегодня. Человеку, у которого нет теплой одежды, она нужна сегодня, а парню, у которого нет обуви, она нужна незамедлительно. Удовлетворение неотложных нужд – настоящая страсть Армии спасения. После того как мы закончили с неотложными задачами, мы обращаемся к долгосрочным потребностям, то есть почему у этой семьи нет еды и т. д.
Друкер: Вот как вы балансируете: осознаете, что необходимо сделать что-то срочно с прицелом на решение основной проблемы. Как вы размещаете ресурсы? Как вы следите за тем, чтобы сегодняшние проблемы не поглотили все ресурсы, которые у вас есть?
Осборн: Ресурсов никогда не хватает. Поэтому нам приходится размещать их там, где есть насущные проблемы, а затем питать себя надеждой, что… щедрые люди обеспечат приток дополнительных ресурсов для решения долгосрочных вопросов.
Друкер: То есть вы хотите сказать, что первостепенное решается в приоритетном порядке, а на решение остального вы надеетесь. Получается, размещение ресурсов происходит по потребностям?
Осборн: Должен сказать, мы поражены тем, что я называю «бурным романом» американского общества и Армии спасения. Организацию поддерживают так, как и не снилось ее основателям. Мы видим, что, когда американцы знают о проблеме, которую пытается решить Армия спасения, они предоставляют ресурсы для ее решения.
Друкер: Я не удивлен. Мне уже давно известно, что поддержка бывает тогда, когда есть результаты. А у вас есть результаты, и они говорят сами за себя. Но я поражен, насколько у вас ясное представление о размещении ресурсов. По моему опыту работы с некоммерческими организациями это всегда проблема, особенно дилемма между решением насущных проблем и долгосрочными задачами, требующими не только значительного количества ресурсов, но и большого усердия. Ваша деятельность по сбору средств успешна, потому что вы помогаете среднестатистическому американцу жить в соответствии с его (или ее) убеждениями, ценностями и участием.