Подготовленный разум: 8 навыков современного лидера - Джин Эгмон 30 стр.

Обращаясь к таким аспектам, как функциональность и приемлемость какой-либо вещи, а также к связанным с ней эмоциям, вы тем самым заставляете окружающих принимать участие в разработке определенных решений или высказывать свое мнение. Таким образом вы помогаете людям самостоятельно создавать свое будущее. Команда, выступающая в роли такого разработчика, неважно, состоит ли она из двух, десяти или из большего количества человек, обязательно должна задействовать в указанном процессе навык рассуждения, для того чтобы решить, какие знания, возможности и средства помогут ее членам достичь подобного видения вещей. Это может оказаться непростым делом, потому что очень часто люди склонны принимать необдуманные и поверхностные решения. (Один из наших клиентов назвал их «решениями на скорую руку».) Руководители, которые помогают своим работникам развивать способности, предлагают им испытание, в результате которого последние учатся более широко и глубоко понимать тот факт, что достаточно одной-двух основных вещей, чтобы помочь человеку или группе людей выйти на более высокий уровень анализа, синтеза и амбиций.

Если говорить о группе, то у каждой из них свой путь, двигаясь по которому можно выйти на более высокий уровень. И сами по себе формулы и технические методики не представляют особой ценности для лидеров, которые задействуют в своей работе подготовленный разум. Нам приходилось работать с группами, которые нуждались в полной реорганизации, и они смогли сами осуществить эту перестройку. Нам также довелось поработать с одной группой, члены которой установили для себя такое правило: по пятницам собираться вместе, чтобы выпить пива и понаблюдать за тем, что происходит во время этих посиделок. В конце концов такой вид общения дал результат: люди научились мыслить творчески и стали ощущать себя сплоченной командой, что помогло им выйти на принципиально новый уровень понимания той области бизнеса, в которой они были заняты. Помогая отдельному человеку или группе людей развивать какие-либо способности, не забывайте, что главное при этом – учитывать эмоции, мотивации, способности, которыми он или они обладают в данный момент, его или их видение ситуации. Просто поставить человека перед фактом, не оказывая при этом никакой поддержки, – не метод в данном случае. Нужно уметь предугадать сферу возможностей и способы оформления работы, которые могут подойти данному человеку или группе людей и которые помогут добиться какого-либо отличия в данной области, что будет полезно и для них лично, и для всей организации. Как и в случае со всем, что мы придумываем и разрабатываем, здесь вы столкнетесь с необходимостью подвергать ваших людей испытаниям и адаптировать их к данной ситуации, прежде чем задействовать в работе в полную силу. Скажем так: вам придется предлагать людям попробовать себя в новой роли. Причем служащим часто придется подгонять эти роли под себя, чтобы соотнести их с тем, что они умеют делать на данном этапе, а также с тем, чему они смогут научиться в ближайшем будущем, чтобы идти в ногу с организацией, в которой заняты. И можно сказать, что такой подход вполне допустим (в разумных пределах, конечно), если вы хотите добиться успеха и помочь другим людям в развитии их способностей.

Иногда может возникнуть необходимость оказать более явную поддержку людям в тот момент, когда они будут выполнять какую-то работу. Ведь если вы, например, строите дом, то не начинаете вслед за фундаментом покрывать крышу. Вам необходимо сначала выложить стены, поставить перекрытия, и только после этого вы переходите к заключительному этапу – крыше. То же самое и с обучением: люди, которым вы помогаете развиваться и обучаться, проходят все этапы «строительства».

Поддержка подразумевает дополнительную помощь, которую мы оказываем тем, кого обучаем. (Это могут быть, например, знания, опыт, ресурсы, инструменты, а также помощь наставника или руководителя.) Цель оказываемой помощи – посодействовать служащим в развитии новых навыков и выстраивании новых ментальных схем. Как правило, если мы хотим предоставить нашим работникам такую поддержку, то просто отправляем их на соответствующий тренинг. В некоторых случаях это может быть вполне подходящим методом обучения. Тем не менее чаще нам приходится сталкиваться с необходимостью проводить тренинг непосредственно в процессе работы, пользуясь методом обучения в действии, особенно в нынешней динамичной среде. Лидеры, которые тренируют и наставляют своих подопечных, заставляя их расширять и углублять свои знания посредством выполнения различного рода практических заданий, а также лидеры, которые предлагают модели и объяснения своих решений, – примеры обучения в действии.

Представьте себе лидера, обладающего подготовленным разумом, который целенаправленно и явно заставляет свою команду пройти через цикл восприятия-действия, используя при этом все восемь известных нам навыков и проговаривая все их вслух, чтобы люди, работающие с ним, понимали, как именно он применяет свой подготовленный разум. Такой подход можно считать неподражаемым примером поведения лидера, ориентированного на развитие своей команды. Пойдем дальше. Теперь представьте себе лидера, который просит кого-нибудь из членов своей команды, проговаривать все названные этапы, задействуя при этом восемь соответствующих навыков, и таким способом обучает этого сотрудника в процессе проделываемой последним работы. Метод, при котором мы комментируем вслух все этапы своих действий, представляет собой так называемый «метод ученичества», и он также может быть весьма эффективен в работе лидера [9]. Ведь роль последнего состоит не в том, чтобы подвергать своих подчиненных испытаниям или наказывать их, если они не могут справиться с ситуацией после нескольких попыток, а в том, чтобы оказывать им всяческую поддержку в процессе исследования и реализации их сферы возможностей.

Связываем понятием: основные упражнения для совершенствования навыка помощи другим в развитии их способностей

«Правильные» задания

В процессе нашей работы в качестве консультантов и исследователей мы столкнулись с тем, что люди, которые считались выдающимися лидерами, помогая другим в развитии их способностей, использовали в своей работе один из основных методов, состоящий в том, что они подбирали для людей «правильные» задания. Другими словами, они выбирали такое задание, которое: 1) строится на сильных сторонах данного человека; 2) ориентирует его на новые вопросы и возможности, требующие развития знаний и способностей, которые этот человек сможет применить в профессиональной и личной сфере; 3) обеспечивают человеку понимание того, почему для выполнения данной задачи выбрали именно его; 4) формирует представления относительно времени и желаемых результатов; 5) четко демонстрирует связи, которые касаются поддержки системы, обращенной к лидеру с подготовленным разумом как к разработчику и мотивирующему лицу.

Для того чтобы достигнуть желаемого результата при выполнении такого задания, лидеру приходится производить оценку связанных с ним требований и способностей людей, которые предлагаются в качестве кандидатов для его выполнения. Ему также приходится разрабатывать стратегические методы, с помощью которых можно стимулировать такого человека в течение длительного времени, поскольку данное задание представляет собой лишь методику развития способностей и само по себе не является конечной целью. Итак, лидер должен разработать задание, определить критерии, по которым можно оценивать, насколько успешно оно выполнено, а также создать некую вспомогательную структуру для того, чтобы человек видел рамки, в которых ему предстоит работать, и чувствовал, что его ориентируют на успех. Во время выполнения и выбора задания нам могут понадобиться тренировки, наставления, а также другие виды поддержки, которую мы можем получить от лидера или от кого-то другого. Оценка, направленная на то, чтобы помочь человеку, выполняющему данное задание, в обучении, равно как и возможность учиться вместе с ним, является крайне важной для подобного рода стратегии, ориентированной на помощь другим в развитии их способностей, и требует от нас прохождения всех этапов разработки.

Правильно подобранные задания отличаются следующими характеристиками.

• Они не относятся к сфере привычной деятельности.

Правильно подобранные задания отличаются следующими характеристиками.

• Они не относятся к сфере привычной деятельности.

• Полученный результат обычно находится где-то посередине между отсутствием риска и высоким риском. Обычно это такие задания, которые всем хотелось бы видеть выполненными, но ни у кого не находится способа, времени, возможности, чтобы, отступив немного от привычной схемы, выполнить их.

• Выполнение этих заданий требует взаимодействия с большим количеством людей и источников информации.

• По ходу их выполнения имеются некие вехи, в которых лидер может предлагать обратную связь.

• В данной организации или социальной сфере за ее пределами есть люди, которые могут помочь человеку, выполняющему задание, приобрести необходимые для этого знания и навыки.

• Эти задания представляют собой некий набор заданий, которые строятся на сильных сторонах данного человека и обязательно требуют от него развития других сильных сторон.

• Человек, который получает такое задание, открыт для обучения и рассматривает его как возможность развития.

• Лидер предоставляет человеку определенную свободу действий, помогая ему выполнять задание, а не выполняя это задание вместо него.

• Задание имеет четко очерченные рамки – начало и конец, что позволяет ясно проследить весь путь.

• Во время и после выполнения данного задания у человека есть возможность размышлять и делать выводы.

• Лидер заботится об устранении ненужных препятствий, которые могут помешать человеку выполнить задание.

• У человека, выполняющего задание, присутствует мотивация, т. к. у него есть сомнения относительно задания, но он видит, что лидер верит в него и вкладывает в него свои усилия.

Когнитивное ученичество

Одна из особых методик, позволяющих поддерживать своих учеников или тех, кому мы помогаем развиваться, – методика когнитивного ученичества. Она была разработана для того, чтобы новички могли учиться у мастеров своего дела [10]. Как и подобает обладателю подготовленного разума, люди, которые достигли на практике высшей степени развития какого-либо из навыков, могут помогать другим развиваться, задействуя при этом свой подготовленный разум и применяя методику когнитивного ученичества. Основные этапы указанной методики следующие.

1. Мастер предлагает новичку определенную модель поведения и проговаривает вслух, что он делает и почему он делает это именно таким образом. Он предоставляет новичку контекст, принципы и различные особенности, направленные на его мышление и действия.

2. Новичку предлагается самостоятельно решать проблему, принять решение и выбрать для себя определенный стиль поведения; при этом он высказывает мастеру все свои соображения.

3. В течение всего времени, пока новичок выполняет задание, мастер осуществляет его «ведение в действии», отслеживает особенности его мышления в процессе выполнения этих действий, исправляет ошибки, предоставляет дополнительную информацию, хвалит в случае выбора правильного направления.

4. Новичку предлагается выполнить следующее задание подобного плана, а мастер находится рядом и дает советы только в том случае, если его попросят об этом.

5. Новичок показывает, как он выполнил задание, дает объяснения относительно процесса его выполнения и делится своими соображениями.

6. Новичок и мастер проводят обсуждение и выявляют принципы, задействованные в процессе выполнения данного задания, которые можно использовать в других сферах и для решения других задач.

Для прохождения всех перечисленных этапов может понадобиться как несколько часов, например, если данное задание тесно связано с поведенческими особенностями (скажем, если от вас требуется произнести речь), до нескольких недель или месяцев, если случай сложный и предполагает разделение на несколько этапов, каждый из которых представляет собой отдельное задание и требует отдельных размышлений.

Сократический метод

Древние греки придумали множество упражнений для совершенствования подготовленного разума, которые одновременно мотивируют и обучают, вдохновляют и заставляют сомневаться. Одно из наиболее известных – сократический метод, с помощью которого можно совершенствовать навыки сомнения, рассуждения, саморефлексии, обучения, а также помощи другим в развитии их способностей. В данном случае нет готовой формулы. Единственное, что от вас требуется, – это терпеливо задавать вопросы, постепенно углубляясь в проблему, что поможет людям обратиться к своим априорным знаниям и способам мышления, даст им возможность проследить за своей логикой и распознать неверные предположения, касающиеся их идей, знаний или убеждений. В Интернете имеется более ста тысяч ссылок на сократический метод. Существует множество книг, в которых даются объяснения, как использовать его в таких сферах, как право, преподавание, продажи, а также в адвокатской практике. Мы предлагаем вам определенные «правила», следуя которым вы можете задавать «правильные», с точки зрения сократического метода, вопросы. Они подробно описаны в работе Рика Гарликова [11]. Вопросы должны быть интересными и интригующими (т. е. мотивирующими) для вашего собеседника.

• С помощью этих вопросов учащийся должен последовательно и логично продвигаться по пути, обращенному к его априорному знанию.

• Вопросы должны быть взаимосвязаны, их цель – постепенно подводить учащегося к правильному выводу.

• Вопросы должны быть построены таким образом, чтобы учащийся мог выявить признаки, позволяющие ему понять, логично или ошибочно он мыслит.

• Вопросы должны заставлять учащегося идти вперед, опираясь на логику, что требует от него понимания основных принципов и понятий данной идеи. Вопросы могут также вести учащегося психологически, что позволяет ему следовать основным моментам этих вопросов, в результате чего он сможет продвигаться в направлении выводов.

Следует с осторожностью подходить к вопросам психологического плана, потому что с их помощью вы можете добиться того, что человек будет просто повторять то, что вы, по его мнению, хотите от него услышать. Или ему начнет казаться, что им просто манипулируют.

Если вы настроены серьезно и у вас есть желание учиться и применять сократический метод, предлагаем вам почитать дополнительную литературу, а также обратить внимание на лидеров и преподавателей, которых вы знаете и на вопросы которых реагировали примерно так: «Это хороший вопрос. Вы знаете, то, что вы задали этот вопрос, помогло мне понять…» и т. п. Возможно, эти люди не прибегали к сократическому методу как таковому, но вы можете многому научиться, подумав над моделями хороших вопросов.

Участие в разработке

Обращаясь к подготовленному разуму (в частности, в данной главе, посвященной развитию способностей), мы говорили о том, как важно для лидера уметь подходить к вопросам с позиции разработчика. Кроме всех прочих положительных сторон, разработка чего-либо нового заставляет нас представлять себе конечный продукт и конечного пользователя, думать о том, что мы хотим стимулировать нашего конечного пользователя делать что-либо лучше, чем раньше, и делать это, используя тот продукт, который мы разрабатываем для наших потребителей или вместе с ними.

Все больше и больше разработчиков начинают понимать, насколько важно прислушиваться к своему конечному потребителю и задействовать его в самом процессе разработки продукта. Будь то новая технология, новый подход в политике или новый продукт, вовлекая потребителей в процесс разработки, вы можете рассчитывать, что они примут результат, станут пользоваться им и смогут понять саму разработку, а также идею, стоящую за ней и мотивирующую их.

Сказанное также стимулирует лидера-разработчика к тому, чтобы понять, где конечному потребителю может понадобиться поддержка в отношении использования продукта и связанных с ним преимуществ. По сути, разработка с участием конечного пользователя означает, что мы принимаем его во внимание со всем разнообразием мнений, касающихся разработки, внедрения, принятия и оценки чего-то нового. Участники процесса оказываются ответственными за сбор информации и за решения, их поощряют высказывать свою точку зрения, их слушают и тем самым побуждают к тому, чтобы увидеть проблему и возможные пути ее решения среди множества точек зрения. Участие в разработке чего-либо нового и введение каких-либо изменений – отличный вариант задания, направленного на развитие способностей. В частности, оно помогает лидерам делиться своим мнением с другими и учитывать множество точек зрения, которые в другом случае они не смогли бы различить. Ирония в том, что, в то время как подобный способ разработки нового продукта выглядит крайне демократично, для его внедрения необходим лидер, облеченный властью. Нужно, чтобы такие лидеры совершали невозможное и предлагали людям хорошую модель, к которой стоило бы прислушаться. Тогда люди не будут попадать в ловушки, расставленные их прошлыми ролями.