Подготовленный разум: 8 навыков современного лидера - Джин Эгмон 31 стр.

Предоставление информации

Мы обнаружили, что один из самых простых способов вдохновить других и помочь им развить свои способности – изложить им все виды знаний, которые могут быть интересны для них и прямо или косвенно связаны с их ростом. Нам приходилось наблюдать, как лидеры, обладающие подготовленным разумом, помогали свои подчиненным расширять знания о мире с помощью следующего метода: раз в месяц служащие собирались в приюте для бездомных. Другие руководители предпочитают читать книги, а потом предлагают прочесть их своим подопечным. Если вы хотите помочь людям развить свои способности, предложите им собираться группами, устраивать встречи и совместные путешествия, давайте им задания и обсуждайте их после выполнения. Все перечисленное – прекрасная возможность поддержать в людях желание действовать самостоятельно и мотивировать их к обучению. В других организациях, с которыми мы сотрудничали в качестве консультантов и проводили там различные исследования, мотивация руководящего персонала осуществлялась таким образом. Топ-менеджерам предлагалось идти на встречи с клиентами, вести переговоры с ними. Для того чтобы быть услышанными, руководящим работникам пришлось изменить свой образ мыслей относительно того, что должно произойти.

Задавайте вопросы, слушайте и применяйте когнитивные стратегии

Мы помогаем другим развиваться, задавая им удачные вопросы и внимательно выслушивая ответы на них, не навязывая при этом свою точку зрения. Это мотивирует людей делиться своим мнением, рисковать и быть готовыми учиться друг у друга. Выстраивая свои идеи, а также свое в и дение мира, мы тем самым помогаем друг другу раскрываться. Если мы помогаем другим раскрыться в большей степени, чем они могут помочь нам, то использование образов, примеров и метафор (т. е. разнообразных когнитивных стратегий) способствует тому, чтобы они перешли на новый, более глубокий и совершенный, уровень понимания.

Когнитивные стратегии – это прекрасный способ поддержать других, предоставить им вспомогательный материал, особенно если мы при этом учимся вместе с ними, а не просто учим других. Обычно у нас в памяти откладывается особое отношение к наставнику, который прислушивался к нашему мнению и в конечном счете очень тонко советовал: «Подумай над этим вот в таком направлении. А теперь скажи, как ты это представляешь себе?» Мы также хорошо запоминаем какую-нибудь историю, образ или схему, иллюстрирующую соотношение важных факторов. Мы можем разрабатывать такие когнитивные стратегии и естественным образом включать их в процесс преподавания, а также применять их, помогая другим развиваться, отслеживая при этом наше собственное понимание. В самом деле, мы не раз убеждались, что лидеры, обладающие подготовленным разумом, очень часто используют в качестве иллюстрации всевозможные истории, метафоры, аналогии, образы, схемы, какие-нибудь яркие категории, а также другие способы организации и запоминания, направленные на откладывание и распределение знаний и информации. Один из лучших способов научиться пользоваться этим методом – читать и слушать информацию о том, как им пользуются другие, а затем применять его на практике во время презентаций, а также в личном общении.

Боритесь вместе и вместе получайте награду

Существует золотое правило, касающееся помощи другим в развитии их способностей: «Поступайте с другими так, как вам хотелось бы, чтобы поступали с вами». Это означает, что, если мы хотим помочь другим развить подготовленный разум, нам следует быть терпеливыми. Если мы будем бороться вместе с теми, кому хотим помочь развить их способности, если в процессе этой борьбы мы будем делиться своими мыслями, знакомить с тем, какой урок извлекли сами из той или иной ситуации и какие преимущества получили благодаря тому, что подошли к данной ситуации более продуктивно, это послужит хорошим стимулом и поможет людям настроиться на постоянную и усердную работу, направленную на подготовку своего разума и использование его в процессе решений и действий.

Цикл помощи другим в развитии их способностей

Если мы знаем, что можем только ставить условия тем, кому помогаем развиваться, нам приходится подходить к ситуации с их точки зрения. Для начала рассмотрим вопросы, представленные на рис. 9.1.

Рис. 9.1. Цикл восприятия-действия в помощи другим в развитии их способностей

1. Прислушиваюсь ли я к людям, которые хорошо знакомы с данной проблемой или возможностью? Даете ли вы людям возможность быть задействованными в той или иной ситуации? Немногие из нас понимают, что процесс общения представляет собой взаимный обмен идеями или информацией. Мы считаем, что люди, которые работают у нас, должны прислушиваться к нам, однако чаще всего не находим времени на то, чтобы выслушать их. Вспомните о том периоде, когда вы только пришли на работу в компанию или только приступили к своим обязанностям. Сколько раз случалось так, что начальник упускал из виду вашу потрясающую идею только потому, что у него не оказывалось времени вас выслушать? Если вы обычный человек, то давно уже прекратили попытки донести свои идеи до окружающих, потому что все равно «никто не слушает». А теперь вопрос, который вам следует задать себе: не ведете ли вы себя сейчас так, как ваш шеф в ту пору, когда вы были новичком?

2. Даю ли я людям возможность самостоятельно анализировать ситуацию, предлагаю ли им «правильный ответ»? Стоять во главе какого-либо дела весьма рискованно и неспокойно, особенно во времена быстрых перемен. Иногда мы чувствуем себя очень комфортно на уровне тех знаний и опыта, которые у нас есть. Мы предпочитаем демонстрировать окружающим, что по-прежнему обладаем тем, что они от нас получают. И, когда наступают трудные времена, мы можем поддаться соблазну, «перескочив» через этап осмысления, относящийся к циклу восприятия-действия, снова обратиться к своему прошлому опыту. К сожалению, это может привести к двум отрицательным последствиям. Во-первых, мы можем ошибаться, но никто не укажет нам на нашу ошибку, поскольку мы ясно дали понять – в нас не следует сомневаться. Во-вторых, и это может причинять вред в долгосрочной перспективе, мы не даем другим проявить свой собственный навык решения проблем. У них нет необходимости думать, потому что мы уже подумали и за них, и за всю организацию в целом. Даже при условии, что это окажется действенным в кратковременном плане, в отдаленной перспективе оно чревато крупными неприятностями.

3. Делегирую ли я принятие решений или это только мои полномочия? Большинству из нас знакомы принципы ситуативного лидерства, в поддержку которых много лет тому назад высказывались Пол Херши и Кен Бланшар [12]. Мы знаем, бывают времена, когда следует самим брать на себя какие-то обязательства, но случаются и периоды, когда лучше передать полномочия другим. Мы также знаем из собственного опыта, что многие руководители знакомы с этим принципом на уровне теории, однако очень редко следуют ему на практике. Передавать полномочия другим рискованно, потому что они, «другие», могут совершить ошибку. Но каким образом может человек усовершенствовать свои навыки, если мы не даем ему возможности самостоятельно справиться с ситуацией или потерпеть поражение?

4. Предоставляю ли я людям свободу в решении проблем? Как только мы приняли решение, самостоятельно или делегировав полномочия другим, нашей организации приходится действовать согласно этому решению в случае, если мы намереваемся пройти цикл восприятия-действия. Тем не менее, как всем нам известно, проблемы возникают в процессе продвижения. Предоставляем ли мы возможности, знания и средства людям, которым приходится решать эти проблемы? Или же, в числе многих других руководителей, начинаем «изображать героя» и заставляем людей приходить к нам, чтобы решить проблему?

5. Позволяю ли я своим подчиненным учить меня?

Очень эффективный метод, который мы можем использовать для того, чтобы стимулировать персонал к развитию способностей, – это поменяться ролями, позволив «студенту» стать «преподавателем». Предоставьте вашим подчиненным возможность устроить презентацию для руководства компании. Позвольте им блеснуть своими способностями перед перспективным клиентом (ведь они владеют материалом лучше, чем вы). Устройте обсуждение важного проекта и позвольте служащим рассказать вам о том, чему они научились и как могли бы улучшить свою работу в будущем.

Преимущества, риски и сомнения, связанные с помощью другим в развитии их способностей

Использование каждого навыка лидера с подготовленным разумом может быть связано с определенной пользой, рисками или сомнениями. Ниже мы приводим предварительный список, касающийся навыка помощи другим в развитии их способностей. Но наиболее важным будет список, отражающий вашу конкретную ситуацию. Поэтому не следует рассматривать предложенный нами перечень в качестве готовой схемы. Вы можете расширить, сократить или видоизменить его с учетом конкретной ситуации.

Преимущества, риски и сомнения, связанные с помощью другим в развитии их способностей

Использование каждого навыка лидера с подготовленным разумом может быть связано с определенной пользой, рисками или сомнениями. Ниже мы приводим предварительный список, касающийся навыка помощи другим в развитии их способностей. Но наиболее важным будет список, отражающий вашу конкретную ситуацию. Поэтому не следует рассматривать предложенный нами перечень в качестве готовой схемы. Вы можете расширить, сократить или видоизменить его с учетом конкретной ситуации.

Устойчивость В связи с крайне жесткой атмосферой, имевшей место в бизнесе в начале нашего столетия, многие организации нанимали на работу ограниченное количество сотрудников, сохраняя «нужные размеры» компании. Многие сегодняшние лидеры сталкиваются с тем, что их фирма оказывается неустойчивой (проигрывает) в условиях нынешней экономической ситуации. Некоторые методы, направленные на развитие устойчивости у персонала компаний (проведение усиленных тренингов, смена видов деятельности, продвижение и т. д.), в наши дни оказываются неэффективными. Лидеры могут обеспечить себе надежный тыл, только стимулируя сотрудников к тому, чтобы последние брали на себя больше ответственности.

Построение отношений на доверии Мы можем развешивать множество плакатов и сколько угодно распространяться о том, что наша компания – это «одна семья». Звучит красиво, но действительно ли ваши люди вам доверяют? Вы правда хотите дать понять вашим служащим, что доверяете им? Тогда позвольте им взять на себя больше ответственности, делегируйте им полномочия заниматься той работой, которая существенна для них, для вас и для вашей организации в целом. Вспомните себя много лет назад, когда вы только получили водительские права. В чем, по-вашему, выражалось то, что ваши родители доверили вам автомобиль? Они позволили вам управлять им. Каким образом вы сможете дать понять вашим сотрудникам, что доверяете им? Предоставьте им возможность вести ваш бизнес!

Увеличение интеллектуального и общественного капитала Если в нашу эпоху знаний правда то, что основное наше преимущество – это люди, значит, очень важно помогать им в развитии их способностей и талантов, делиться с ними этим преимуществом, особенно в виде навыков подготовленного разума, на всех уровнях организации.

Самообучение при обучении других

Как уже не раз было сказано, если вы хотите чему-нибудь научиться, начните учить этому других. То же справедливо и в случае развития способностей. Показывая и объясняя что-либо другим, передавая им свои знания и навыки, мы можем сами многому научиться в отношении выполняемого задания, его содержания, а также в отношении нас самих. Иногда мы начинаем понимать, насколько сложно позволить каким-то вещам происходить.

Неуверенность Может случиться так, что нам придется помогать в развитии способностей людям, которые могут справляться с нашей работой лучше нас. Если мы не уверены в своей позиции, то помощь другим в развитии их способностей может оказаться под угрозой. Будем очень рады, если нам удастся убедить вас в том, что настоящие лидеры всегда окружают себя талантливыми людьми. Это и есть первый признак настоящего лидера. Однако реальность такова, что в некоторых компаниях помогать людям в развитии их талантов весьма рискованно. И все же мы предлагаем вам рискнуть. Кроме того, считаем, что это может быть полезно, потому что, помогая другим, вы сами сможете чему-то научиться. Иногда нам самим приходится постараться, чтобы лучше понять собственные мотивы, особенно если мы чувствуем, что нам трудно позволить, чтобы что-то происходило или не происходило так, как если бы данное задание выполняли мы сами. Навыки сомнения, обучения и рассуждения помогут нам многое узнать о себе, научат воспринимать себя отдельно от задания, цели или от людей, принимающих в этом участие. И тогда мы сможем стать честными и открытыми лидерами и не будем проецировать собственную неуверенность на данную ситуацию.

Потеря контроля

Возможно, ваши подчиненные в своих действиях выйдут за рамки, внутри которых вы можете их контролировать. Иногда мы беспокоимся о том, что люди окажутся не готовыми взять на себя ответственность. Однако некоторые работники начинают вести себя слишком уж напористо, когда им дают свободу. Нелишне напомнить, что говорил президент Рейган по этому поводу: «Доверяй, но проверяй». Нам приходилось сталкиваться с такими лидерами, которым удавалось помогать другим в развитии их способностей, применяя в рамках самого задания проверку рассуждений. Например, дать человеку задание разработать что-нибудь – это одно. А попросить его объяснить все логически – совсем другое. Это позволит ему ознакомить вас с критериями своих рассуждений, он сможет выстроить свои рассуждения на практике, а также поразмышлять с различных позиций о данном вопросе.

«Отпустить» ситуацию Очень трудно «отпустить» ситуацию. Некоторые из нас – очень властные лидеры, чем, собственно говоря, гордятся. Однако это может оказаться не очень хорошо для компании. Одно из распространенных сомнений, которые испытывают руководители, связано с тем, чтобы «отпустить» ситуацию и позволить ей происходить так, как она происходит. Вернемся к метафоре, касающейся вождения автомобиля: как вы чувствовали себя, сидя в машине, за рулем которой, причем впервые в жизни, были ваши сын или дочь? То же испытывает руководитель, передавая штурвал кому-нибудь из своих молодых коллег. Как мы уже говорили, преимущество данной ситуации заключается в следующем: если мы позволим научить нас чему-нибудь таким способом, то в следующий раз нам уже легче будет помочь другим в развитии их способностей, так как мы, в свою очередь, сможем научиться чему-нибудь у них. В результате мы будем чувствовать себя свободно, обучаясь новому. Существует также разница между тем, чтобы полностью передать контроль над ситуацией кому-то, и тем, чтобы просто поддержать другого при выполнении какого-либо задания. Научиться поддерживать людей на самом деле не так просто. Это может придать ситуации совершенно новое рациональное зерно, что будет способствовать вам в вашем собственном обучении и лидерстве не меньше, чем тем, кого вы обучаете.

Боязнь поражения

Как это ни грустно, но мы должны позволить людям совершать их собственные ошибки. Самый лучший и самый горький урок можно получить только от той ошибки, которую мы сами совершили. Помогая другим развивать их способности, следует позволять им совершать некоторые ошибки, иначе они не смогут в полной мере использовать возможность чему-то научиться и усовершенствовать себя. При этом очень важно предоставлять людям возможность совершенствовать свои навыки обучения и размышления на практике. Мы будем чувствовать себя более уверенно относительно потенциального умения служащих думать наперед, а также их способности к самоорганизации, если научим их извлекать уроки из ошибок. Кроме того, не будем забывать, что время от времени все люди совершают ошибки.

Какие вопросы, касающиеся помощи другим в развитии их способностей, могут задать лидеры, обладающие подготовленным разумом? Что они могут предпринять, обдумывая проблему приобретения, развития или удержания в компании необходимых им талантов?

♦ Руководителю высшего уровня необходимо держать своих подчиненных в курсе относительно реальной ситуации в компании и в данной отрасли в целом. Вы можете поддаться соблазну защитить людей от суровой реальности и не сообщить им плохие новости. Но тем самым вы лишите их возможности помочь вам и проявить активность в сложившейся ситуации. Дайте больше свободы своему коллективу. При этом оставьте за собой контроль над бюджетом и общими вопросами на случай «трудных времен».

♦ Руководителю среднего звена надлежит честно отреагировать на действия своего коллеги и обучить его чему-нибудь новому. Все мы нуждаемся (хотя, возможно, не всем этого хочется) в предоставлении четкой обратной связи в отношении того, что мы делаем правильно, и того, в чем нам необходимо еще совершенствоваться. Руководитель среднего звена также может взять на себя часть работы своих подчиненных, для того чтобы предоставить им время на развитие и совершенствование.