Именно это Вам и нужно: чтобы сдельная система оплаты труда контролировала всех (или практически всех) сотрудников Вашей Компании. Каждый рабочий день. С утра и до вечера. Чтобы они постоянно думали и более того – прилагали серьезные усилия, дабы в большей степени и все лучше обеспечивать достижение тех ключевых результатов и целей Компании, от которых в наибольшей степени зависит успех Вашего бизнеса и его доходы.
За прошедшие годы я разрабатывал системы сдельной оплаты труда в сотнях различных Компаний и отдельных направлений бизнеса. Мне много раз приходилось разрабатывать и совершенствовать системы сдельной оплаты труда для менеджеров по продажам всех мыслимых и немыслимых специализаций и разновидностей. А также для руководителей продаж и коммерческих директоров. Для монтажников и их руководителей, веб-дизайнеров и программистов, директоров по маркетингу и рекламщиков, главных бухгалтеров и исполнительных директоров. В определенный момент я понял, что есть некоторые общие закономерности разработки систем сдельной оплаты труда, завязанной на ключевые результаты работы сотрудников и подразделений Компании. В конечном счете мне удалось создать единую технологию разработки таких сдельных систем оплаты труда. Представляю ее Вашему вниманию.
Технология разработки системы сдельной оплаты труда
ЦЕЛЬ: разработать систему сдельной оплаты труда для заданного подразделения Компании/заданной категории сотрудников Компании (далее – Подразделение/Сотрудники). При разработке системы оплаты для Подразделения возможна разработка нескольких взаимосвязанных систем оплаты для разных категорий Сотрудников (например, для директора сети салонов, начальников салонов и различных категорий сотрудников салонов).
Последовательность действий1. На ЭТАПЕ ПОДГОТОВКИ необходимо:
1) Определить Цели Компании, стоящие перед Подразделением/Сотрудниками.
2) Определить (выявить) Результаты деятельности Подразделения/Сотрудников: объективные, выражаемые количественно, защищенные от фальсификации, соответствующие Целям Компании. При необходимости – разработать и внедрить систему оперативного контроля Результатов.
3) Разработать и утвердить План достижения Результатов для Подразделения/Сотрудников, определяющий сроки и качество достижения Целей Компании.
4) Принять решение о необходимости разработки сдельной системы оплаты труда для Подразделения/Сотрудников. Определить и при необходимости согласовать с директором и/или начальником Подразделения предполагаемый интервал доходов Сотрудников.
5) Определить возможное соотношение фиксированной и переменной частей в доходах Сотрудников.
6) Определить Факторы, от которых зависит достижение Результатов и Целей Компании и которые находятся в сфере существенного влияния со стороны Сотрудников. При необходимости – разработать и внедрить систему оперативного контроля указанных Факторов.
7) Определить (выбрать) основную зависимость начисления зарплаты сотрудников от Результатов и/или Факторов, а также степени выполнения Плана.
8) Выбрать прототип для разрабатываемой системы оплаты труда.
9) Разработать систему расчета сдельной зарплаты: порядок расчета фиксированной части, механизм расчета переменной части зарплаты, порядок премирования и/или штрафования.
10) Проверить разработанную систему сдельной оплаты труда:
a) на соответствие результатов расчета сдельной зарплаты планируемому интервалу доходов Сотрудников: при расчете по результатам предыдущих периодов, при выполнении Плана, при вероятном недовыполнении/перевыполнении Плана, при значительном (в два-три раза в плюс или в минус) отклонении от Плана;
б) насколько Сотрудники могут воздействовать на Факторы, учитывающиеся в системе оплаты, и кто (что) еще может воздействовать на эти Факторы, в том числе ущемляя интересы Сотрудников;
в) насколько система расчета сдельной зарплаты прозрачна для Сотрудников. Могут ли они сделать расчет самостоятельно. Могут ли ежедневно отслеживать, как в зависимости от результатов их работы меняются их планируемые доходы;
г) насколько точно система уравнивает интересы Сотрудников и Компании и насколько будет возможно (и не будет ли усиливаться) манкирование служебными обязанностями со стороны Сотрудников, не отражающимися напрямую в системе оплаты;
д) на устойчивость системы к возможным злоупотреблениям со стороны Сотрудников;
е) на степень преемственности с предыдущей системой оплаты;
ж) на заложенное стимулирование профессионального роста и развития Сотрудников.
2. На ЭТАПЕ ВНЕДРЕНИЯ необходимо:
1) Согласовать разработанную систему оплаты труда с директором и/или начальником Подразделения, юристами, бухгалтерами и (при необходимости) с Сотрудниками. Внести в систему оплаты согласованные коррективы и провести повторную проверку системы (подп. 10 п. 1).
2) Определить срок, с которого запускается в эксплуатацию новая система оплаты труда, и перечень документов, которые необходимо подготовить для официального ввода системы в эксплуатацию.
3) Проверить оперативный учет и контроль исходных данных, необходимых для расчета зарплаты.
4) Провести собрание с Сотрудниками, объявить о введении новой системы оплаты, представить систему Сотрудникам. Объяснить принципы работы системы и расчета зарплаты, ответить на вопросы Сотрудников. Замотивировать Сотрудников, провести внутренний PR.
5) Подготовить необходимые документы, включая Приказ об изменении системы оплаты труда Подразделения/Сотрудников.
6) Ввести систему оплаты в эксплуатацию.
3. На этапе ЭКСПЛУАТАЦИИ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ необходимо:
1) Постоянно держать обратную связь с начальником Подразделения и Сотрудниками, выявлять сбои, неточности и узкие места в работе системы оплаты, рассматривать предложения по ее доработке и развитию. Также необходимо регулярно проводить сводную проверку системы оплаты (подп. 10 п. 1).
2) При необходимости нужно незамедлительно проводить корректировку системы оплаты. В случае пересмотра системы оплаты «на ходу» ситуацию нужно обговорить с Сотрудниками, не оставляя ничего на откуп недомолвкам и догадкам и стараясь не ущемить финансовых интересов Сотрудников.
3) Система оплаты должна своевременно корректироваться и развиваться в соответствии с изменением и развитием Целей Компании. Систему оплаты не следует воспринимать как нечто утвержденное раз и навсегда и неизменное. Система оплаты служит Компании, а не Компания – системе оплаты. Система оплаты должна эволюционно развиваться вместе с развитием самой Компании.
Желаю Вам, чтобы с помощью массового внедрения в Вашем бизнесе систем оплаты труда от ключевых результатов (KPI) Вы повысили эффективность работы и уровень мотивации Ваших сотрудников, а также прозрачность и четкость управления бизнесом. И в результате – увеличили доходы Вашего бизнеса и ускорили его развитие!
Глава 11. Мой первый опыт построения профессионального отдела продаж
Впервые мне удалось построить профессиональный отдел продаж в региональной Компании, предоставляющей услуги доступа в Интернет – назовем ее «Руснет». Основная специализация этой Компании – предоставление корпоративным Заказчикам высокоскоростного постоянного доступа в Интернет. В первые годы работы Компании ее основной эксклюзивной услугой было подключение Клиентов к Интернету по высокоскоростным радиоканалам, по технологии Radio-Ethernet.
Строительство профессионального отдела продаж продолжалось 3,5 года – с 1998-го по 2001-й. За это время нами было построено семь (!!!) отделов продаж. Пять из них погибли полностью. Шестой развалился наполовину. Седьмой успешно работает до сих пор. О том, почему развалились первые пять отделов продаж и почему оказалась успешной седьмая попытка, я расскажу Вам ниже.
В начальный период развития Компании «Руснет» все ее директора занимались привлечением Клиентов. И все директора лазили по крышам, когда нужно было установить очередной комплект радиооборудования. Кроме меня. По крышам я не лазил. Зато основная задача по привлечению новых Клиентов была возложена на меня.
С ростом и развитием бизнеса объем вопросов, которые приходилось решать директорам, резко увеличился. Генеральный и исполнительный директора уже не имели возможности тратить существенное время и силы на привлечение новых Клиентов. Время от времени они участвовали в ключевых переговорах, но этим их возможности ограничивались. Технический директор продолжал уделять часть своего времени привлечению новых Клиентов. Особенно в тех случаях, когда речь шла о технически сложных проектах. Но сеть «Руснет» росла. Количество сотрудников в техотделе увеличивалось. И времени на общение с потенциальными Клиентами у технического директора оставалось все меньше и меньше. Так и получилось, что на второй год коммерческой деятельности Компании привлечение новых Клиентов в «Руснет» на 80–90 % обеспечивалось лично мной.
Мы довольно быстро поняли, что эту ситуацию вряд ли можно счесть приемлемой. Рынок был велик. Потенциально нашими Клиентами могли стать тысячи организаций. Я же в каждый момент времени мог вести переговоры всего лишь с 30–40 потенциальными Клиентами параллельно. Причем с большинством таких Клиентов переговоры приходилось вести несколько месяцев. Крупные корпоративные Заказчики не имеют обыкновения спешить при принятии решений. Получалось, что именно я был «узким местом», ограничивающим темп захвата нашей Компанией рынка. Не имело значения, насколько эффективно я могу вести переговоры с Клиентами. Меня просто физически не хватало более чем на несколько процентов потенциальных Клиентов. Именно из-за этого мы вначале сконцентрировали наши активные продажи на банках, СМИ и крупных промпредприятиях. Это было разумно. И все же мы не могли охватить основную часть нашего собственного рынка. Это тоже было фактом.
Длительное время у нас не было иного выхода, кроме как справляться собственными силами. С марта по август 1998 года мы пытались привлечь Клиентов, но это не очень-то получалось. После дефолта и до зимы 1998–1999 года мы успешно привлекали новых Клиентов и расширяли наши позиции на рынке. Но в тот период нашим основным ограничением были магистральные каналы. Мы не могли привлекать слишком много Клиентов: наших магистральных каналов просто не хватило бы, чтобы их обслуживать. С момента, когда нам отказали в расширении спутникового канала, который мы в то время использовали как магистральный, нам был подписан заочный смертный приговор. Было неизвестно, сможет ли наш бизнес выжить. Несколько месяцев мы сами притормаживали подключение новых Клиентов. Наконец, когда мы запустили магистральный канал «Ростелекома», мы оказались в ситуации приближающегося финансового коллапса. Теперь у нас не было ограничений по подключению новых Клиентов ни с точки зрения магистрального канала, ни с точки зрения ресурса радиосети. Но ежемесячные платежи за новый магистральный канал были слишком велики. Если бы мы не смогли быстро привлечь значительное количество Клиентов, мы не протянули бы долго.
Все изменилось тогда, когда первые несколько месяцев жесткой конкурентной войны принесли нам хорошие результаты. Нам удалось привлечь необходимое количество новых Клиентов. Наш бизнес вновь стал рентабельным и доходным – уже на совершенно другом уровне доходов и затрат. При этом у нас оставался большой запас пропускной способности магистрального канала. Равно как и наша радиосеть позволяла организовать значительное количество новых подключений. Наконец-то мы могли массированно привлекать новых Клиентов и захватить весь рынок. Точнее, могли бы, если бы не одно «но». «Узким местом» опять оказывался я. Я просто физически не мог успеть вести переговоры с сотнями и тысячами потенциальных Клиентов.
За некоторое время до этого мы уже обдумывали, не нанять ли нам менеджеров по продажам, чтобы они обеспечивали привлечение Клиентов в нашу Компанию. Должен отметить, что в те годы рынок труда был развит слабо. В абсолютном большинстве Компаний активные продажи либо не велись вообще, либо велись силами директоров. Рядовые сотрудники могли оформлять необходимые документы, контролировать текущие отгрузки и платежи. Но привлечением новых Клиентов – организаций и предприятий – в свои Компании они не занимались. Профессии «менеджер по продажам», который должен был обеспечивать привлечение корпоративных Заказчиков, практически не существовало. Сама деятельность «менеджеров по продажам» или «торговых представителей» ассоциировалась у людей с «канадскими сумчатыми». С торговыми представителями «канадских» и других подобных Компаний, которые с большими сумками бегали по улицам и офисным зданиям. Продавая частным лицам ненужную им ерунду втридорога, активно используя различные манипулятивные приемы. В глазах тех людей, которые искали себе работу, эта профессия была так же привлекательна, как профессия ассенизатора.
Тем не менее мы понимали, что нам необходимо будет принять на работу в нашу Компанию нескольких менеджеров по продажам. Только увеличив команду сотрудников, которые обеспечивали бы поиск и привлечение Клиентов, мы могли более плотно охватить рынок. Как только наш бизнес вышел на более или менее стабильный режим работы, мы приступили к попыткам сформировать отдел продаж.
С самого начала организация работы этого отдела была настоящим кошмаром. В первые месяцы мы пытались принимать на работу новых сотрудников с помощью традиционной модели индивидуальных собеседований. Во-первых, эта технология набора крайне неэффективна сама по себе. Мне до сих пор искренне жаль все Компании, которые по этой технологии пытаются набирать себе кадры. А их в России все еще большинство. Во-вторых, если нам даже удавалось принять на работу нового сотрудника, мы не могли сформировать отдел. На первом этапе мы стремились к тому, чтобы в нашем отделе продаж было хотя бы три менеджера по продажам. Но из всех тех кандидатов, с которыми мы проводили собеседование, удавалось выбрать одного-двух человек. Помню, мы еще удивлялись: почему мы предлагаем перспективную работу в серьезной и респектабельной Компании, а к нам приходят одни маргиналы? На самом деле это было следствием отвратительной репутации, которую имела на рынке работа менеджера по продажам. Но мы это поняли значительно позже.
То, что один-два соискателя могли бы нам подойти, отнюдь не означало, что нам удавалось кого-то из них завербовать. При наборе сотрудников через индивидуальные собеседования у работодателя вообще очень слабая позиция на переговорах. Нам никогда не удавалось завербовать сотрудника, если на момент прохождения собеседования у него уже была работа. Даже если они на момент собеседования нигде не работали, далеко не все соглашались работать у нас. Но особенно нас шокировало то, что многие из тех, которые на данный момент не работали, которым мы предлагали неплохие условия и которые соглашались работать у нас, после этого все равно не выходили к нам на работу. Значительно позже мы поняли, что это как раз общее правило. Все это происходит просто потому, что такова человеческая природа. Изменить это нельзя. Зато это можно заранее учесть.
В среднем не менее половины новых сотрудников либо не выходят на работу, либо сбегают после первых рабочих дней.
Один цикл набора с индивидуальными собеседованиями обычно занимал у нас полторы-две недели. Интервал между такими наборами также приходилось делать не менее двух недель. В лучшем случае нам удавалось в результате одного цикла набора принять на работу одного сотрудника. При этом каждый второй набор завершался ничем. Либо мы никого не вербовали, либо никто не выходил к нам на работу.
В итоге после приема на работу очередного менеджера по продажам проходил месяц или больше до того, как удавалось принять на работу следующего менеджера по продажам. А теперь вспомним о том, что готовых менеджеров по продаже интернет-услуг на рынке труда просто не могло существовать. На тот момент другие Компании нашего рынка не вели активных продаж. Если это не делали даже их директора, что уж и говорить о рядовых сотрудниках! Так что сотрудники, которых мы принимали к себе на работу, в большинстве случаев совершенно не были знакомы со спецификой наших услуг. А ведь, чтобы вести переговоры с потенциальными Заказчиками, им нужно было общаться с профессиональными айтишниками, системными администраторами и начальниками отделов АСУ. Причем общаться на достойном профессиональном уровне. Если компьютерщик поймет, что коммерсант сам не разбирается в том, что ему предлагает, – вряд ли он воспримет его предложение серьезно и организует ему встречу с директором. Что ж, мне приходилось по мере сил учить наших новых сотрудников специфике наших услуг. И все же первые столкновения с Клиентами показывали, что они знают слишком мало. И на корню подрывали уверенность в себе наших новичков. Мало кто из этих первых кандидатов проработал у нас более двух месяцев. Так что одновременно в моей команде было от нуля до двух менеджеров по продажам. Никаких продаж они, разумеется, не делали. Зато своего времени и сил я убивал на все это неимоверное количество. Сначала конкурсы. Потом каждого новичка, которого удавалось взять на работу, приходилось индивидуально учить специфике наших услуг. Потом, когда новые коммерсанты начинали предпринимать попытки общения с Клиентами, они начинали задавать мне неимоверное количество глупых вопросов. По каждому нужному и ненужному поводу. И вместо того, чтобы вести переговоры с серьезными корпоративными Заказчиками, я отвечал на эти дурацкие вопросы. К моменту, когда с последующих конкурсов удавалось принять на работу следующего сотрудника, предыдущий уже терял уверенность в себе и был «на измене». Через некоторое время он уходил, а я запускал следующий конкурс. Меня не оставляла мысль, что мы зарабатывали бы существенно больше, если бы я вообще не занимался всем этим. И просто тратил бы это время и силы на привлечение новых Клиентов.