При формировании двух первых отделов продаж мы сделали одну радикальную ошибку. Мы сделали ставку на привлечение в нашу Компанию опытных менеджеров по продажам. Логика была такая: готовых менеджеров по активным продажам интернет-услуг не существует в природе. Раз так – как насчет того, чтобы постараться хотя бы набрать опытных менеджеров по продажам? А специфике наших услуг мы их потом обучим. К тому же нельзя исключать, что у них уже имеются налаженные личные отношения со многими организациями и предприятиями нашего города. Вполне возможно, что значительная часть этих Клиентов заинтересуется нашими услугами. Это позволит новому сотруднику быстро выйти на первые продажи. Что положительно скажется на перспективах его длительной работы в нашей Компании.
Все это были красивые предположения. На деле все оказалось по-другому. С чего мы решили, что сильные, эффективные менеджеры по активным продажам вообще присутствуют на рынке труда? На самом деле таких менеджеров по продажам крайне мало. И они в подавляющем большинстве случаев отлично себя чувствуют на тех рабочих местах, где находятся. Они обычно работают на одном и том же предприятии годами. И без серьезных причин работу не меняют. Благодаря опыту, квалификации, хорошему знанию специфики того, что они продают, и наработанной за годы клиентской базе они зарабатывают хорошие деньги. Руководство их ценит, уважает и всячески старается удержать в своей Компании. Через три-четыре года с момента начала работы в Компании такой менеджер может ежемесячно зарабатывать очень хорошие деньги, причем без излишнего перенапряжения. Такие менеджеры по продажам никогда не ищут работу. Зачем им это? Где еще они смогут зарабатывать так легко, комфортно – и так много? В будущем их обычно ожидают перспективы карьерного роста в собственной Компании. Время от времени их вербуют, приглашая перейти на работу в другую Компанию. И заинтересовывая весьма привлекательными финансовыми условиями.
После первых нескольких сотен собеседований, проведенных с кандидатами на менеджеров по продажам, мы поняли, что менеджеры по продажам с опытом работы делятся на три категории. Первая категория, о которой мы только что говорили, – действительно классные и эффективные менеджеры по продажам – работу не ищут. И на наши конкурсы просто не попадают. Вторая категория – это менеджеры по продажам, которые сейчас где-то работают. Продажи у них идут не очень хорошо, поэтому они и подыскивают себе новую работу. Но это отнюдь не означает, что им нужна работа именно в нашей Компании. Они просто ищут, где смогут урвать больше денег. Лояльности в них никакой. Поскольку они не имеют опыта продаж интернет-услуг, сама по себе работа в нашей Компании не является для них привлекательной. Поэтому их единственный интерес – выторговать себе достаточно выгодные условия оплаты. Обычно при обсуждении условий оплаты они запрашивают себе оклад, равный совокупному доходу на их нынешнем месте работы. Их расчет прост: если мы согласимся на такие условия, они гарантированно будут получать тот доход, ради которого им сегодня приходится серьезно вкалывать. Просто за то, что они приходят на работу. Если же им удастся сделать кое-какие продажи и заработать проценты дополнительно к окладу – они точно будут в плюсе. В процессе переговоров они настаивают на этих условиях, не отступая ни на дюйм. А зачем им соглашаться на меньшее, если работа у них уже есть? Вот и получается: чтобы принять на работу такого сотрудника, Вы должны будете согласиться на весьма невыгодные для Вас условия. И в результате приобретете для своей Компании довольно слабого менеджера по продажам. Не забывайте – если бы продажи у него шли по-настоящему хорошо, он бы работу не искал!
Наконец, третья категория – это те менеджеры по продажам, которым работа нужна любой ценой. Они готовы согласиться на Ваши условия оплаты. И даже выйдут к Вам на работу, если Вы их примете по конкурсу. На самом деле Вы должны себе задать один главный вопрос: если менеджеры по продажам настолько дефицитны и им так легко найти работу, почему данный конкретный менеджер по продажам до сих пор работу не нашел? На практике есть шесть вариантов ответа на этот вопрос: патологическая лень, выдающееся разгильдяйство, воровство, алкоголь, наркотики и азартные игры. Откуда я это знаю? Дело в том, что при проведении тех первых конкурсов мы не были готовы кидаться деньгами направо и налево. И предлагать менеджерам по продажам откровенно невыдающихся способностей огромные оклады – больше, чем доход многих наших проверенных сотрудников, – только за счастье, что они перейдут на работу в нашу Компанию. Поэтому на тех первых конкурсах нам удавалось успешно принять на работу только менеджеров по продажам той самой третьей категории. Кошмар, который в большинстве случаев следовал за этим, я вспоминаю до сих пор. Помню, как некоторые потенциальные Клиенты сами звонили к нам в офис и выходили на меня как на коммерческого директора. Чтобы подробно, по большей части матом высказать мне все, что они думают о работе наших менеджеров по продажам.
Кроме того, поработав с первыми принятыми нами менеджерами по продажам, мы поняли, что продавать они совершенно не умеют. Они не могли даже сделать элементарный холодный звонок, не говоря уже обо всем остальном. Мы рассчитывали, что они хотя бы будут уметь продавать. И нам придется обучать их только специфике интернет-услуг. Расчеты эти оказались в корне ошибочными.
Поэтому к моменту формирования третьего отдела продаж мы радикально изменили наш подход к набору кадров. Мы поняли, что стремление набрать опытных менеджеров по продажам приносит нам один вред. Действительно сильных и результативных менеджеров по продажам чрезвычайно мало. Принять их на работу у нас нет никаких шансов, потому что они никогда не попадают на свободный рынок труда. А те якобы опытные менеджеры по продажам, которых нам все же удается принять на работу, – это просто отбросы рода человеческого. Воры, алкоголики, наркоманы и разгильдяи. С первых же дней их работы в нашей Компании выясняется, что продавать они совершенно не умеют. Вдобавок у них нет никакой лояльности по отношению к нашей Компании. Как только начинаются первые трудности и они понимают, что Клиенты сами не свалятся к ним с неба, – они сразу сбегают.
Раз так – зачем мы вообще набираем подобные кадры? Если новых сотрудников все равно приходится учить практически с нуля, не лучше ли набирать молодых ребят и девчат практически без опыта работы? Главное – чтобы у них были более или менее приемлемая внешность, хорошо подвешенный язык, активность и желание работать. Им нужна любая работа, а мы предлагаем серьезную работу в известной, статусной, респектабельной Компании. Продавать услуги Интернета корпоративным Заказчикам – это Вам не бегающие по улицам «канадские сумчатые». Эти молодые ребята и девчата будут готовы к любой, даже самой тяжелой и нервной работе. И с удовольствием будут учиться. Хотя у нас займет какое-то время, чтобы вырастить их практически с нуля, зато впоследствии они будут значительно более лояльны по отношению к нашей Компании.
После этого в процессе того, как мы набирали кадры в очередные отделы продаж – с третьего по седьмой, наша технология набора кадров и выстраивания работы отдела продаж непрерывно развивалась и совершенствовалась.
• Уже к моменту формирования третьего отдела продаж мы поняли, что обучение новых сотрудников продажам и специфике наших услуг отнимает очень много времени и сил. При этом на обучение одного сотрудника и нескольких сотрудников тратится одно и то же время. Поэтому мы стали стремиться к тому, чтобы усиливать конкурс и проводить набор сотрудников в пакетном режиме. При проведении конкурсов по приему на работу в отдел продаж мы стали более интенсивно размещать вакансии.
• К моменту формирования четвертого отдела продаж мы поняли, что просто разместить вакансии недостаточно. Нужно, чтобы тексты и блоки вакансий выделялись из общей массы и обращали на себя внимание соискателей. Чтобы усилить привлечение соискателей, мы стали продумывать и планировать целые рекламные кампании по размещению наших вакансий в различных СМИ и в Интернете. Когда мы ввели в наших вакансиях сроки, до которых к нам необходимо было прислать резюме, их эффективность увеличилась еще в два раза.
• Все это привело к серьезному видоизменению того, как мы проводили сам конкурс. К моменту формирования третьего отдела продаж мы уже понимали, что быстро и легко задача набора кадров в наш отдел продаж не решится. А раз мы будем решать ее долго и упорно, нам обязательно нужно минимизировать непроизводительную потерю нашего времени. Поэтому никаких индивидуальных собеседований ежедневно на протяжении двух недель, пока идет конкурс! Сначала мы только собираем резюме соискателей и лично с ними не общаемся. Потом смотрим по резюме, кого вообще стоит приглашать на собеседование, а кто не заслуживает даже этого. И наконец, назначаем все собеседования с наиболее заинтересовавшими нас соискателями на вечер одного и того же дня. Тогда каждый такой набор не будет отнимать слишком много времени у ключевых сотрудников Компании. И регулярное проведение конкурсов не нанесет тяжелого ущерба коммерческой работе.
• Все это привело к серьезному видоизменению того, как мы проводили сам конкурс. К моменту формирования третьего отдела продаж мы уже понимали, что быстро и легко задача набора кадров в наш отдел продаж не решится. А раз мы будем решать ее долго и упорно, нам обязательно нужно минимизировать непроизводительную потерю нашего времени. Поэтому никаких индивидуальных собеседований ежедневно на протяжении двух недель, пока идет конкурс! Сначала мы только собираем резюме соискателей и лично с ними не общаемся. Потом смотрим по резюме, кого вообще стоит приглашать на собеседование, а кто не заслуживает даже этого. И наконец, назначаем все собеседования с наиболее заинтересовавшими нас соискателями на вечер одного и того же дня. Тогда каждый такой набор не будет отнимать слишком много времени у ключевых сотрудников Компании. И регулярное проведение конкурсов не нанесет тяжелого ущерба коммерческой работе.
• Мы начали приглашать соискателей на собеседование группами – всех на один вечер, исходя из соображений собственного удобства. Сначала мы назначали им собеседования по очереди, друг за другом. Через несколько конкурсов стало понятно, что такой подход тоже не очень удобен. Собеседования назначались одно за другим с интервалом 15–20 минут. Многие соискатели не являлись на назначенные собеседования, и в нашем расписании образовывались дыры. Бывало и так, что нас заинтересовал какой-то соискатель и мы хотели пообщаться с ним подольше. А за дверью уже сидят двое других претендентов – и это давит нам на нервы. Потом мы поняли, что по большей части мы принимаем решение, кого приглашать на работу в нашу Компанию, сравнивая соискателей друг с другом. А с этим дело тоже обстояло не очень хорошо. К моменту, когда на встречу с нами приезжали последние соискатели, первые уже разъезжались по домам. Может, нам и хотелось после собеседований с последними соискателями опять поговорить с теми, с кем мы беседовали до этого. Задать им какие-то дополнительные вопросы, что-то для себя уточнить, сравнить их друг с другом… Но такой возможности у нас уже не было.
• Поэтому мы изменили принцип организации собеседования. Мы стали приглашать всех соискателей, отобранных нами по результатам изучения их резюме, в один и тот же вечер, на одно и то же время. Собирали их в одной большой комнате. Вместе с ними там располагалась наша приемная комиссия – в нее входили от двух до четырех человек. У каждого из нас была специальная форма, в которой мы в процессе собеседования ставили каждому соискателю оценку в баллах по 10–12 ключевым параметрам. Преимущество этого метода было в том, что мы смогли достаточно глубоко проанализировать всех пришедших на собеседование и сравнить их друг с другом. При этом, если даже некоторые соискатели не приходили на собеседование, мы не теряли зря наше время. Мы могли провести общее собеседование и с тремя, и с шестью претендентами. После первого общего собеседования – обычно оно занимало около часа – члены приемной комиссии сравнивали свои оценки соискателей. После этого мы отсеивали более слабых соискателей, получивших меньший средний балл. А с более сильными разговаривали дальше – уже на результат.
• Вскоре мы заметили, что при такой системе организации собеседований соискатели в целом значительно более лояльны к нам и сильнее заинтересованы в работе в нашей Компании. Мы поняли, что причина этого – в том, что каждый соискатель, приходя на собеседование, видел других претендентов. С которыми он должен был конкурировать за право работать в нашей Компании. При этом то, что мы проводили отбор по какой-то особой серьезной и продуманной технологии, также производило положительное впечатление. Благодаря этому мы смогли усилить набор кадров. Начиная с четвертого отела продаж нам удавалось обеспечить, чтобы в каждый момент времени у нас работали сразу несколько перспективных и подающих надежды сотрудников. В результате мы поняли, что какие бы мы усилия ни прилагали, чтобы подготовить новых сотрудников и за уши их вытащить на продажи, – нам просто нужно набирать новых кандидатов. Слишком разный уровень тех людей, которых можно набрать с рынка труда. Причем на конкурсе можно всего лишь делать предварительные предположения о том, у кого могут пойти продажи. Зато в первые несколько недель их работы в Компании становится хорошо видно, в ком реально есть потенциал и у кого могут неплохо пойти продажи. А кто, наоборот, явно слаб – и на него вряд ли стоит тратить наше время и силы. По практике из каждых трех-пяти принятых к нам на работу кандидатов один был довольно сильным.
• И все же даже достаточно сильным и перспективным коммерсантам не удавалось делать продажи в нашей Компании. Слишком много времени и сил нужно было потратить, чтобы изучить специфику наших услуг и вести переговоры с Клиентом на должном уровне. В лучшем случае коммерсанты-новички более или менее начинали понимать, как и с кем вести переговоры, в конце второго – начале третьего месяца работы в нашей Компании. Но к этому времени у них уже накапливался пессимизм, терялся запал. Большинство новых сотрудников уходили от нас на третьем-четвертом месяце работы. Многие сбегали даже раньше: через месяц-другой после начала работы у нас. Единицам удавалось выжить у нас хотя бы полгода и сделать за это время хотя бы пару продаж.
• Спустя какое-то время таких неудачных попыток мы поняли, что дело уже не в людях. Некоторые из сотрудников, принятых на работу в наш отдел продаж, были очень неглупыми и весьма активными, с хорошо подвешенным языком. Кое у кого из них был до прихода к нам успешный опыт продаж в других Компаниях. Они хотели работать в нашей Компании, сделать у нас карьеру. Прилагали все усилия, чтобы продавать… И все же у них практически ничего не получалось. Если мы принимали на работу настолько хороших ребят и девчат, насколько это вообще было возможно, а результатов практически не было, значит, дело было не в них. Дело было в нас. Точнее, в том, как были организованы продажи в нашей Компании. Кто до этого успешно занимался продажами? Директора. То есть люди взрослые, опытные, да еще и хорошо владеющие технической спецификой нашего бизнеса. Все до одного – успешные собственники бизнеса. Конечно, мы не могли набрать в наш отдел продаж людей того же класса, как мы сами!
• Таким образом, наша задача была в том, чтобы достаточно быстро вытащить новых сотрудников отдела продаж на первые продажи. Это позволило бы стабилизировать их и на более длительный срок удерживать на работе в нашей Компании. За это время они могли бы значительно больше освоить специфику наших услуг, сделать дополнительные продажи. В результате они ощутили бы себя опытными и успешными сотрудниками, после чего могли бы длительное время работать в нашем отделе продаж. Нашей проблемой было то, что хотя в нашем отделе продаж в каждый момент времени было несколько сотрудников – в нем шла непрерывная текучка. Сотрудники, приходящие с конкурса, удерживались в нашем отделе продаж не более трех-четырех месяцев. И несколько раз в год состав отдела продаж полностью менялся. Нам нужно было остановить эту бешеную текучку. Сделать так, чтобы хотя бы некоторые из вновь набранных выходили на продажи и остались работать в нашем отделе продаж надолго. Если бы таких успешных и постоянно работающих сотрудников набралось достаточно, чтобы сформировать постоянный костяк отдела продаж, наша самая тяжелая проблема была бы решена.
• Мы понимали, что нужен минимум год, чтобы начать более или менее ориентироваться в специфике интернет-услуг и необходимых технических вопросах. А у наших новых коммерсантов было не более двух-трех месяцев, чтобы выйти на первые продажи. Поэтому мы приняли решение – ориентировать их только на первоначальный контакт с Клиентом. Если после первых звонков и встреч с Клиентом оказывалось, что Клиент перспективный и ему реально имеет смысл предложить наши услуги, менеджер не должен был сам делать предложение этому Клиенту. Вместо этого ему следовало организовать встречу Клиента с одним из опытных и успешных переговорщиков нашей Компании. В основном такие встречи назначались со мной. Я проводил ключевые переговоры и пытался сделать продажи. А менеджер присутствовал на встрече и учился, как это делать. С этого времени в работе нашего отдела продаж стала развиваться и усиливаться роль наставничества.
• К сожалению, этого оказалось недостаточно. Набор опыта новыми коммерсантами и их знакомство с нашей спецификой проходили слишком медленно. Первые встречи с Клиентами у них получалось назначать только в конце первого – начале второго месяца их работы. В течение второго месяца им удавалось вытащить на переговоры со мной всего нескольких потенциальных Клиентов – и это в лучшем случае. Вот тут и сказывалось их недостаточное понимание специфики услуг нашей Компании. Большинство Клиентов, с которыми они назначали мне встречи, были совершенно «левыми». Это были либо не те Компании, либо не те ключевые лица… В результате я даже не понимал, какие услуги могу им предложить. Как следствие, коммерсанты продолжали приходить и уходить, не задерживаясь надолго в нашем отделе продаж.