Ограничениями к реализации сформированной в рамках конкурентной стратегии системы целей могут стать ресурсы предприятия и параметры его финансового состояния. В этой ситуации возникает задача создания эффективной системы оперативно-календарного планирования ресурсами предприятия, а также увязка процесса функционирования этой системы с системой финансовой диагностики. Это означает, что финансовая диагностика деятельности НПП должна проводиться в режиме мониторинга, результаты которого необходимо учитывать в процессе календарного планирования привлечения и расхода различных видов ресурсов.
Процесс стратегического планирования инновационной деятельности НПП включает в себя формальные и неформальные процедуры разработки и принятия управленческих решений. Они позволяют учесть все взаимосвязи между элементами и подсистемами системы управления предприятием, а также обеспечить эффективное взаимодействие этих элементов и подсистем.
В общем случае стратегическое планирование деятельности НПП включает следующие основные элементы:
● анализ рынка, конкурентов, существующего и потенциально возможного портфеля заказов предприятия;
● анализ сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз, на основе чего определяются ключевые факторы успеха и ключевые компетенции предприятия;
● анализ инновационного, технологического, финансово-экономического и кадрового потенциала предприятия;
● разработку механизма формирования необходимого объема ресурсов, в том числе финансовых, и оценка направлений их вложения.
Важнейшей чертой планирования конкурентной стратегии НПП является ее многовариантность, связанная с необходимостью постоянного выбора наилучшей стратегической альтернативы. В первую очередь это касается миссии и целей, функциональных стратегий, совокупности стратегических задач, инновационных программ и проектов, ресурсов и способов их распределения в пространстве и во времени.
Между элементами стратегического выбора всегда существуют тесные взаимосвязи. В условиях инновационной деятельности широта и глубина этих взаимосвязей существенно возрастают. Это обусловливает высокий уровень сложности процесса планирования стратегии. Поэтому в рамках CALS-технологий целесообразно создание и использование автоматизированных систем, позволяющих наилучшим образом формализовать не только процесс формирования конкурентной стратегии предприятия, но и весь процесс стратегического управления инновационной деятельностью.
Процесс формирования конкурентной стратегии научно-производственного предприятия можно условно представить в виде иерархической пирамиды. Вершину этой пирамиды образует миссия, представляющая собой генеральную цель предприятия. Миссия не только определяет общественный статус предприятия, но и создает ориентиры для определения целей и формирования функциональных стратегий на различных уровнях управления. В основании пирамиды расположены целевые установки и основные цели, которые разрабатываются для наиболее полного обеспечения миссии предприятия.
Решение стратегических задач предполагает разрешение проблем, возникающих у предприятия при реализации выбранной стратегии. Эти проблемы появляются в результате изменений, происходящих как во внешней среде, так и внутри самого предприятия. Поэтому любую стратегическую задачу можно рассматривать как проблему, связанную с возможным наступлением события, которое может повлиять на способность предприятия эффективно достичь поставленных целей. Процесс решения стратегических задач целесообразно рассматривать в пространстве и во времени. Рассмотрение стратегических задач в пространстве означает их привязку к конкретным структурным подразделениям предприятия и реализуемым бизнес-процессам. Временной аспект решения стратегических задач предполагает составление соответствующих расписаний и календарных план-графиков для оптимизации использования различных ресурсов, в первую очередь так называемых нескладируемых ресурсов, т. е. ресурсов, не допускающих накопление во времени. К таким ресурсам в первую очередь относится само время.
Для достижения сформулированных в рамках конкурентной стратегии целей, предполагающих реализацию различных инновационных программ и проектов, научно-производственному предприятию необходимы различные виды ресурсов. В процессе стратегического планирования необходимо, во-первых, определить объемы этих ресурсов (финансовых, материальных, интеллектуальных, информационных и т. д.), а во-вторых, эффективно распределить их между бизнес-процессами и структурными подразделениями предприятия.
Одним из основных элементов формирования стратегии предприятия является стратегический анализ. При ориентации НПП на инновационные факторы развития роль стратегического анализа неизмеримо возрастает, поскольку именно этот анализ позволяет определить сильные и слабые стороны предприятия, а также установить возможности предприятия и угрозы, исходящие из внешней среды.
Результатом анализа внутренней среды является оценка стратегического потенциала предприятия. Она позволяет судить, насколько ресурсы предприятия соответствуют целевым требованиям, сформулированным в конкурентной стратегии. Кроме того, в результате анализа устанавливаются сильные и слабые стороны предприятия. Сильные стороны образуют ключевые факторы успеха. Методология стратегического анализа базируется на использовании так называемого SWOT-анализа (strengths – сильные стороны, weaknesses – слабые стороны, opportunities – возможности, threats – угрозы).
Исследование влияния внешнего окружения призвано выявить основные угрозы для предприятия (threats), а также основные благоприятные возможности для повышения эффективности его деятельности (opportunities). Угрозы представляют собой факторы, под влиянием которых могут снизиться доходы или увеличиться издержки предприятия. Возможности для предприятия – это факторы, которые могут, наоборот, помочь увеличить доходы или снизить издержки.
Исследование внутренней среды направлено на определение основных сильных (strengths) и слабых (weaknesses) сторон предприятия с целью использовать благоприятные обстоятельства для успешной деятельности предприятия и нейтрализовать угрозы. Таким образом, SWOT-анализ позволяет ответить на следующие вопросы:
● есть ли у предприятия сильные стороны и возможности;
● делают ли слабые стороны предприятие уязвимым в конкурентной борьбе;
● какие слабые стороны должна сгладить формируемая конкурентная стратегия предприятия;
● какие возможности предприятию дают имеющиеся у него ресурсы;
● какие возможности являются для предприятия наилучшими;
● каких угроз предприятию необходимо опасаться в первую очередь;
● какие стратегические изменения необходимо реализовать в первую очередь?
Разрабатываемая для НПП конкурентная стратегия должна предусматривать, во-первых, наилучшее использование возможностей предприятия, а во-вторых, гарантировать его защиту от внешних угроз. Комбинация сильных сторон и возможностей предопределяет направленность стратегии на получение максимальной отдачи от последних. Комбинация слабых сторон и появляющихся возможностей нацеливает стратегию на использование этих возможностей для преодоления недостатков. Комбинация сильных сторон и угроз ориентирует стратегию на борьбу с опасностями за счет использования внутренних резервов. Комбинация слабых сторон и угроз предполагает необходимость выработки такой стратегии, которая позволила бы предприятию не только укрепить свой потенциал, но и предотвратить возможные неприятности, исходящие из внешнего окружения.
В качестве основных элементов анализа внутренней среды выступают бизнес-процессы, используемые информационные технологии, функциональные стратегии НПП, в первую очередь инновационная, финансовая, маркетинговая и ряд других. По результатам анализа не только дается качественная и количественная характеристика потенциала предприятия, но и устанавливаются стратегические последствия для предприятия результатов инновационной деятельности.
При проведении анализа внутренней среды НПП устанавливается степень дублирования функций структурными подразделениями в процессе реализации различных инновационных проектов, проверяется наличие формализованных процедур, позволяющих выполнить корректное описание организационной структуры предприятия, наличие на предприятии системы бенчмаркетинга и т. д.
Дублирование функций в стратегической перспективе может привести к снижению управляемости предприятия, что повышает вероятность отклонения от запланированных сроков выпуска продуктовых инноваций. В конечном итоге это приводит к появлению незапланированных расходов производства продукции, что отражается на ее конкурентоспособности.
Отсутствие корректного описания организационной структуры НПП в виде соответствующих положений, инструкций и т. д. означает ее нецелостность. Если структура четко регламентирована, т. е. в ней нормативно закреплены функции, разграничены сферы компетенции, отражены процедуры принятия совместных решений и согласований и т. д., то она обеспечивает функционирование и развитие отдельных взаимосвязанных элементов предприятия как единого целого.
Наличие у НПП системы бенчмаркетинга дает возможность сравнивать в режиме мониторинга достигнутые предприятием показатели с показателями конкурентов. Кроме того, система стратегического бенчмаркетинга позволяет организовать эффективное взаимодействие как с предприятиями-партнерами, так и с предприятиями-конкурентами путем создания стратегических альянсов. В этом случае сотрудничество НПП с этими предприятиями поднимается на качественно новый уровень.
Информационные технологии анализируются на предмет наличия у НПП автоматизированных систем управления (АСУ), систем автоматизированного проектирования (САПР) конструкторских и технологических решений, локальных вычислительных сетей (ЛВС), компьютерных технологий менеджмента и лицензионного программного обеспечения, процедур по защите информации.
Так, например, недостаточность аналитической информации или несвоевременность ее поступления вследствие отсутствия на предприятии АСУ, САПР и ЛВС может привести к принятию ошибочных управленческих решений и, как следствие, к финансовым потерям в различных сферах деятельности предприятия. Важным элементом системы управления конструкторской и технологической подготовкой производства являются системы автоматизированного проектирования, которые в современных условиях рассматриваются как основной инструмент эффективного научно-технического развития предприятия. Уровень развития САПР определяет качество разработок научно-производственного предприятия, их стоимость, пригодность к последующему воспроизводству. Высокая степень защиты коммерческой информации, прав на интеллектуальную собственность говорит не только о высоком качестве информационных ресурсов, но и о надежности НПП в целом как делового партнера. Внедрение на предприятии компьютерных технологий, используемых в рамках технологического менеджмента, позволяет с высокой эффективностью оперативно управлять конструкторско-технологическими разработками. Этот процесс управления должен помочь снизить количество дефектов, а также минимизировать расходы на их устранение, возникающие в процессе производства и эксплуатации продуктовых инноваций.
4.2. Использование финансового инжиниринга и имитационного моделирования при формировании конкурентной стратегии научно-производственного предприятия
Поскольку главной стратегической целью деятельности НПП является максимизация его рыночной стоимости, то в рамках стратегического управления возникает задача управления финансовыми ресурсами предприятия, включая управление потоками денежных средств. В современных условиях для эффективного решения такой задачи используются методы финансового инжиниринга, который объединяет совокупность технологий, позволяющих эффективно управлять финансами с целью увеличения стоимости предприятия. Используемые в рамках конкурентной стратегии предприятия технологии финансового инжиниринга взаимоувязывают финансовую подсистему предприятия и финансовые инструменты рынка капитала. Использование этих инструментов позволяет научно-производственному предприятию решить многие финансовые проблемы, начиная от кризиса ликвидности (нехватки оборотных средств) и заканчивая инвестиционным кризисом (недостатком финансовых ресурсов для реализации долгосрочных программ инновационного развития).
Технологии финансового инжиниринга базируются на математическом аппарате, позволяющем с помощью методов имитационного моделирования подобрать такую совокупность финансовых инструментов, которые наилучшим образом соответствуют целям и задачам на данном этапе реализации конкурентной стратегии предприятия.
Формируя процедуры финансового инжиниринга, следует учитывать, что на результаты инновационной деятельности НПП существенное влияние оказывает совокупность макроэкономических факторов. С одной стороны, это рыночные отношения, а с другой – элементы государственного регулирования экономики в целом и инновационной деятельности в частности. Действие этих факторов сказывается, во-первых, на финансово-экономическом и организационном механизмах функционирования предприятия, а во-вторых, на системе его взаимоотношений с государственными органами управления экономикой и ее инновационной сферой.
Рыночная деятельность НПП проявляется в том, что объемы выпуска продуктовых инноваций, их себестоимость, цены, прибыль и другие экономические и финансовые показатели складываются под влиянием спроса и предложения на инновационную продукцию и потребляемые ресурсы. Государственное регулирование инновационной деятельности предполагает наличие совокупности управляющих воздействий на предприятие со стороны государственных органов управления экономикой.
Конкретными элементами государственного воздействия НПП являются налоговая, кредитная, таможенная, инвестиционная, инновационная политика государства и т. д. В качестве практического инструмента реализации этих элементов используется система экономических и финансовых регуляторов, в том числе налоговые льготы, нормы, регламентирующие выбор предприятием амортизационной стратегии, нормативы отчислений во внебюджетные социальные фонды и т. д.
Для формирования на уровне НПП эффективных механизмов управления его инновационной деятельностью на практике достаточно широко применяются методы системной динамики, когда во времени имитируется процесс функционирования предприятия. При моделировании этого процесса обязательно учитываются внутрисистемные связи, возникающие между отдельными подсистемами и элементами системы управления предприятием. Такой подход к исследованию процесса функционирования предприятия в управлении известен как метод имитационного динамического программирования.
Динамические модели, имитирующие процесс функционирования НПП, целесообразно строить следующим образом. Научно-производственное предприятие как система управления представляется в виде сложной структуры, подсистемы и элементы которой тесно взаимосвязаны и различным образом влияют на поведение друг друга. Связи между подсистемами и элементами могут быть как разомкнутыми, так и замкнутыми, образующими соответствующие контуры. В случае если в системе управления присутствуют замкнутые контуры, то управляющее или возмущающее воздействие на ту или иную подсистему или элемент, пройдя через контур обратной связи, снова на них воздействует. Ряд подсистем НПП, в первую очередь инновационная и инвестиционная, обладают инерционностью. Поэтому при описании процесса функционирования предприятия на модельном уровне используются элементы, учитывающие запаздывания передачи сигналов по контуру обратной связи об изменениях в его подсистемах.
Сложность процессов взаимодействия отдельных подсистем и элементов в системе управления научно-производственным предприятием определяет, во-первых, реакцию системы управления на воздействия внешней среды, а во-вторых, приводит к тому, что поведение предприятия в будущем становится достаточно непредсказуемым.
Со временем фактическое состояние подсистем НПП может значительно отличаться от ожидаемого. Это связано с тем, что функциональные зависимости, описывающие поведение подсистем предприятия, могут измениться. Изменения происходят вследствие действия внешних и внутренних факторов, которые первоначально не учитывались. Поэтому, чтобы исключить появление критических рассогласований между входными и выходными сигналами, целесообразно с помощью имитационных моделей проверять поведение как отдельных подсистем (в первую очередь инновационной подсистемы), так и всей системы управления предприятием. Такой подход позволяет избежать ошибок в определении конечных результатов и сократить как текущие затраты, так и будущие временные интервалы инновационной деятельности научно-производственного предприятия.
При моделировании динамических процессов функционирования НПП строится имитационная модель. Эта модель должна адекватно отражать структуру предприятия, а также все взаимосвязи, возникающие между подсистемами и элементами в рамках всей системы управления предприятием, а также между предприятием и внешней средой. При имитации процесса функционирования предприятия на значительном временном интервале в динамике исследуются характеристики отдельных его подсистем.