Одной из основных задач, решаемых предприятием в рамках формирования системы управленческого учета, является определение расходов, связанных с производством продукции. Необходимость управления расходами вытекает из того, что решение большинства управленческих задач базируется на анализе доходов и расходов, а показатели эффективности деятельности предприятия во многом определяются величиной и механизмом формировании себестоимости производимой продукции. В основе системы управленческого учета, как правило, лежит разделение себестоимости на переменные и постоянные затраты.
Поэтому в условиях рыночной экономики контроллинг занимает важное место в системе эффективной реализации конкурентной стратегии предприятия. Это обусловлено рядом макроэкономических факторов, в том числе глобализацией экономики, усилением влияния инноваций на формирование конкурентных преимуществ предприятия, возрастанием объемов обмена лицензионными технологиями, в основе которых лежат результаты интеллектуальной деятельности, включая патенты, ноу-хау и т. д.
Контроллинг является концепцией управления, направленной на эффективное функционирование предприятия в долгосрочном периоде. Это означает, что полученные результаты должны превышать запланированные затраты предприятия на их достижение. Правильно построенная система контроллинга позволяет наилучшим образом распределить ресурсы предприятия по структурным подразделениям, реализуемым инвестиционным проектам и во времени.
Реализация на научно-производственном предприятии концепции контроллинга предполагает:
● разработку системы стратегических целей с учетом внешних и внутренних условий функционирования предприятия;
● выбор показателей, наиболее полно характеризующих конечные результаты деятельности предприятия;
● координацию процессов реализации функциональных стратегий предприятия (маркетинговой, производственной, финансовой, инновационной, инвестиционной и т. д.);
● мониторинг финансово-экономических результатов деятельности предприятия;
● принятие управленческих решений по внесению изменений в конкурентную стратегию предприятия.
Контроллинг как система управления предприятием включает в себя стратегическую и тактическую подсистемы, при создании которых учитываются, во-первых, стратегические и тактические цели деятельности предприятия и методы их достижения, во-вторых, сложность решаемых задач, в-третьих, имеющиеся в распоряжении предприятия объемы ресурсов и т. д.
Целью стратегического контроллинга является создание и использование системы управления, позволяющей эффективно отслеживать продвижение предприятия к стратегическим целям. При этом система стратегического контроллинга должна обеспечивать достижение стратегических целей предприятия при минимальных затратах всех видов ресурсов.
Создание системы стратегического контроллинга начинается с постановки и формализации целей деятельности предприятия. В свою очередь, разработке системы стратегических целей предшествует анализ информации о внешних и внутренних условиях функционирования предприятия. При анализе и прогнозировании динамики макроэкономических факторов изучаются условия деятельности предприятия, финансово-экономические, экологические, социальные и другие параметры макросреды.
Качественные и количественные цели характеризуют направления реализации конкурентной стратегии научно-производственного предприятия, а также необходимые для этого ресурсы. Качественная формулировка целей определяет стратегические приоритеты долгосрочной перспективы деятельности предприятия. Количественные цели выражаются в виде системы количественных показателей, намеченных предприятием. Исходя из поставленных целей, выбираются стратегические приоритеты деятельности НПП и разрабатывается система плановых показателей. Разработке системы стратегического контроллинга предшествует оценка:
● обоснованности выбранных целей и реальных перспектив их достижения, исходя из внешних (макроэкономических) и внутренних (микроэкономических) условий деятельности предприятия;
● сбалансированности стратегических планов деятельности предприятия и ресурсного обеспечения этой деятельности;
● взаимосвязей между функциональными стратегиями предприятия. Целесообразность установления таких взаимосвязей и их глубина определяется, исходя из обеспеченности ресурсами предприятия в целом и каждой его функциональной стратегии.
Для того чтобы система контроллинга была эффективной, необходимо правильно определить области контроля, выбирая те, которые оказывают наибольшее влияние на конечные результаты деятельности предприятия. Наиболее важными областями контроля для НПП, деятельность которого ориентирована на создание и промышленный выпуск продуктовых инноваций, являются:
● стратегические цели предприятия;
● параметры, характеризующие внешнюю и внутреннюю среду;
● уровень ресурсного обеспечения предприятия;
● уровень текущих и инвестиционных затрат предприятия, а также показатели эффективности его деятельности.
Стратегический контроллинг деятельности научно-производственного предприятия осуществляется по следующему алгоритму:
● выбирается сфера контроля, а также совокупность контролируемых параметров;
● для выбранных параметров устанавливаются предельные или нормативные значения;
● рассчитываются фактические значения выбранных параметров;
● определяются отклонения фактических значений параметров от предельно допустимых или нормативных значений;
● устанавливаются возможные причины возникших отклонений;
● разрабатывается система мероприятий по воздействию на параметры, не соответствующие нормативам.
Выбранная для контроллинга система показателей должна соответствовать определенным требованиям. Во-первых, количество выбранных показателей должно быть ограниченным, но в то же время достаточным для полноценного контроля как затрат, так и результатов деятельности предприятия. Во-вторых, выбранные показатели должны иметь многофункциональное назначение. Для выявления тренда необходимо определение динамики анализируемого показателя. Кроме того, должна существовать возможность раннего предупреждения отклонения показателя от предельно допустимого или нормативного значения.
В системе стратегического контроллинга деятельности научно-производственного предприятия осуществляется:
● сравнение плановых (нормативных) и фактических значений контролируемых показателей;
● выявление причин отклонений фактических значений контролируемых показателей от плановых (нормативных) значений;
● определение взаимосвязи между отклонениями по всем контролируемым показателям и изменением конечных результирующих финансово-экономических показателей деятельности предприятия.
Для принятия обоснованных управленческих решений информация об отклонениях показателей дополняется анализом влияния отклонений на результирующие финансово-экономические показатели деятельности НПП. Для анализа целесообразно использовать различные экономико-математические модели. Эти модели могут строиться с помощью корреляционно-регрессионного метода, метода имитационного моделирования, метода сетевого моделирования и теории расписаний и т. д.
Целью оперативного контроллинга деятельности НПП является создание эффективной системы управления текущими целями, а также оптимизация соотношения затраты – результаты на уровне структурных подразделений предприятия. Совокупность контролируемых показателей в системе оперативного контроллинга определяется с учетом особенностей функционирования предприятия и специфики формирования показателей текущей деятельности.
К числу показателей, необходимых для построения эффективной системы оперативного контроллинга деятельности НПП, относятся показатели рентабельности (капитала, продаж) и оборачиваемости (капитала и активов), коэффициенты интенсивной и экстенсивной загрузки технологического оборудования, сумма финансовых ресурсов, необходимых для текущей деятельности, показатели финансового состояния предприятия и т. д.
Часто оперативный контроллинг строится на основе системы «директ-костинг». Эта система предусматривает планирование и учет только некоторых элементов, формирующих себестоимость продукции предприятия. В качестве этих элементов могут быть использованы прямые затраты, переменные затраты, производственные расходы. При таком подходе остальная часть текущих затрат предприятия не включается в калькуляции, а возмещается общей суммой, без распределения по объектам затрат из выручки от реализации произведенной продукции.
При использовании системы «директ-костинг» величина прибыли НПП от реализации продуктовых инноваций и оказанных в рамках их послепродажного обслуживания инжиниринговых услуг формируется как разница между суммой покрытия и постоянными расходами предприятия. В свою очередь, сумма покрытия определяется превышением чистой выручки над переменными расходами предприятия.
Использование предприятием системы «директ-костинг» позволяет избежать ошибок расчета затрат по полной себестоимости. Эти ошибки могут быть связаны с отнесением на объект затрат не только переменных, но и постоянных расходов, поскольку в традиционной схеме расчета по полной себестоимости постоянные расходы включаются в себестоимость пропорционально выбранной базе распределения.
Определение полной себестоимости при неполной загрузке технологического оборудования приводит к включению в калькуляцию непроизводительных расходов, что искажает действительное значение расходов предприятия, связанных с производством продукции и оказанием инжиниринговых услуг. В свою очередь, искажение информации о себестоимости продукции и услуг негативно отражается на процессах формирования портфеля заказов НПП и его структурных подразделений; выбора оптимальных объемов производства; оценки эффективности, включая оценку прибыльности предприятия в целом и центров финансовой ответственности, а также производимой продукции и оказываемых инжиниринговых услуг.
Для внедрения на предприятии системы управления затратами по суммам покрытия необходимо подготовить информацию о себестоимости производимой продукции и оказываемых инжиниринговых услуг, а также выбрать уровни управления. Подготовка информации включает разделение затрат в структуре себестоимости на переменные и постоянные.
Использование в системе оперативного контроллинга деятельности НПП механизма расчета затрат по суммам покрытия позволяет:
● выбрать прибыльные продукцию и услуги и определить потенциально возможные объемы их продаж;
● разработать мероприятия по увеличению доли наиболее прибыльных продукции и услуг;
● определить группы потребителей, которые приносят наибольшую прибыль;
● разработать мероприятия по улучшению параметров финансово-экономического состояния предприятия.
В рамках системы оперативного контроллинга деятельности предприятия планируется ассортимент производимой предприятием продукции и оказываемых им в рамках послепродажного обслуживания этой продукции инжиниринговых услуг; устанавливается нижний предел цены на производимую продукцию и оказываемые услуги, выполняется анализ вариантов снижения цен; разрабатывается система текущего планирования инвестиционной деятельности предприятия. Кроме того, система оперативного контроллинга может использоваться для принятия тактических решений по предотвращению кризисных явлений в деятельности предприятия.
На основе выполненных расчетов разрабатываются мероприятия по улучшению финансового состояния НПП. Это изменение ассортимента производимой продукции и оказываемых инжиниринговых услуг, ценовой политики или маркетинговой стратегии, включая интенсификацию рекламной кампании, изменение сегментов рынка и т. д. Приоритет должны иметь те мероприятия, которые обеспечивают предприятию максимальные суммы покрытия.
Контроллинг инвестиций представляет собой систему учета и контроля результатов и затрат, ориентированную на достижение высоких финансово-экономических показателей инвестиционной деятельности научно-производственного предприятия. В системе контроллинга инвестиций осуществляются оценка эффективности и мониторинг инвестиционных программ предприятия.
В рамках системы контроллинга инвестиций НПП реализуются следующие функции:
● формирование системы исходных данных и оценка эффективности реализации инвестиционных проектов и программ;
● составление бюджета инвестиций и мониторинг выполнения инвестиционных проектов и программ;
● анализ внешних и внутренних факторов, вызвавших отклонения параметров инвестиционного проекта от расчетных значений;
● разработка управленческих решений по минимизации отклонений.
Система контроллинга инвестиций НПП предполагает выбор индикаторов для оценки степени достижения конечной цели инвестиционного проекта или программы, а также контрольных периодов, по истечении которых информация о результатах реализации инвестиционного проекта или программы в виде контрольных отчетов передается лицам, принимающим управленческие решения. Для целей анализа выбранный в качестве индикатора показатель целесообразно структурировать на составляющие, которыми можно управлять.
Составление отчета в системе контроллинга инвестиций предприятия необходимо для сравнения фактических показателей инвестиционной деятельности, на которые оказывают влияние центры ответственности, с планируемыми значениями этих показателей. Данные контрольного отчета позволяют выявить причины и дать количественную оценку отклонениям фактических результатов от планируемых значений. В контрольных отчетах отражается информация о фактических результатах инвестиционной деятельности НПП, в том числе:
● планируемые показатели деятельности предприятия;
● отклонения фактических показателей от планируемых с разложением величин отклонений на составляющие;
● причины отклонений фактических показателей от ожидаемых значений;
● ответственность исполнителей по составляющим отклонений.
Критерием оценки деятельности центра инвестиций на предприятии является показатель отдачи от вложенных финансовых ресурсов, т. е. рентабельности инвестиций. Этот показатель определяется как отношение прибыли к сумме инвестиций предприятия. Показатель рентабельности инвестиций является индикатором способности предприятия эффективно использовать финансовые ресурсы в инвестиционной деятельности. Поэтому данные показатели необходимо оценивать в динамике.
На показатель рентабельности инвестиций влияют рентабельность продаж и оборачиваемость инвестиций. Поэтому управление показателем рентабельности инвестиций НПП предполагает воздействие на норму прибыли и оборачиваемость инвестиций. В этом случае контролируется прибыль на единицу продукции или инжиниринговых услуг, реализованных предприятием. При управлении оборачиваемостью инвестиций в первую очередь осуществляется воздействие на объемы производства продукции и оказанных инжиниринговых услуг.
Разрабатывая систему контроллинга инвестиций НПП, необходимо предусмотреть выполнение факторного анализа рентабельности продаж и оборачиваемости инвестиций, поскольку в процессе контроллинга инвестиций предприятия отдельный менеджер не сможет существенно повлиять на значение показателя рентабельности инвестиций.
Показатель рентабельности инвестиций в системе контроллинга инвестиций предприятия формируется по следующему алгоритму. Вначале в составе показателя рентабельности инвестиций выделяются подконтрольные показатели, влияющие на рентабельность продаж и оборачиваемость инвестиций предприятия. Затем разрабатываются процедуры расчета отклонений фактических значений контролируемых показателей от их плановых величин.
Далее определяется степень влияния выявленных отклонений на величину показателя рентабельности инвестиций НПП. В свою очередь, показатель рентабельности продаж зависит от величины чистой выручки и себестоимости продукции и инжиниринговых услуг предприятия. На величину чистой выручки предприятия влияют следующие факторы:
● объемы и сроки поступления финансовых ресурсов;
● технический уровень используемого оборудования и уровень его загрузки;
● график выполнения производственной программы;
● уровень конкурентоспособности производимой продукции и оказываемых инжиниринговых услуг;
● политика сбыта, влияющая на объемы продаж и т. д.
Выбор контролируемых показателей, оказывающих влияние на величину себестоимости производимой предприятием продукции и оказываемых инжиниринговых услуг, должен быть основан на анализе структуры себестоимости. При этом следует учитывать, что место возникновения и количественные параметры расходов на заработную плату, сырье и материалы определяются с высокой степенью достоверности. Условно-постоянные расходы могут контролироваться только по абсолютной величине. Общехозяйственные и коммерческие расходы могут контролироваться в целом по подразделению, ответственному за их возникновение. В структуре себестоимости предприятия трудно контролировать расходы, которые определяются условиями реализации инвестиционной программы.
Поэтому в системе контроллинга НПП целесообразно уделять внимание отклонениям фактических значений от планируемых значений таких показателей, как расходы на сырье и материалы, чистая выручка, общехозяйственные и коммерческие расходы, а также инвестированный капитал.