● tij – время, затрачиваемое на производство продукции i-го вида с использованием технологического оборудования j-го вида;
● Qij – объем продукции по i-й позиции ассортимента (номенклатуры), производимый с использованием технологического оборудования j-го вида. Если для производства продукции i-го вида оборудование не используется, то объем производства этой продукции будет обозначаться величиной Qi.
Важным шагом формирования производственной стратегии НПП является определение потенциально возможного объема продукции, который можно произвести на оборудовании определенного вида (Qпот ij). Он рассчитывается путем соотнесения полезного (эффективного) времени работы этого оборудования j-го вида (Fj) и времени, затрачиваемого на производство единицы продукции i-го вида с использованием оборудования j-го вида (tij):
Qпот ij = Fj / tij.
Количество технологического оборудования j-го вида (nоб j), необходимого для производства продукции i-го вида, рассчитывается путем соотнесения суммарного рыночного спроса на продукцию того или иного вида (Qрын ij) с потенциально возможным объемом продукции, который можно произвести на этом технологическом оборудовании (Qпот ij). При этом суммарный спрос на ту или иную продукцию, а также инжиниринговые услуги определяется на этапе маркетинговых исследований. Расчет выполняется по следующей формуле:
nоб j = Qрын ij / Qпот ij.
При расчетах число единиц технологического оборудования по каждому его виду, как правило, получается дробным. Необходимо округлить полученное значение до ближайшего целого с учетом возможной перегрузки оборудования, которая при расчетах не должна превышать 10 %. Эта перегрузка будет снята при внедрении производственной стратегии на предприятии.
Коэффициенты загрузки технологического оборудования (по каждому j-му виду этого оборудования) (kзj) определяются путем соотнесения расчетного (nоб j (расч.)) и принятого (путем округления расчетного значения до ближайшего целого) (nоб j (прин.)) числа единиц оборудования:
kзj = nоб j (расч.) / nоб j (прин.).
Дополнительная потребность в технологическом оборудовании по каждому его j-му виду (∆nоб (доп.)) определяется как разность между расчетным (принятым) количеством (nобj (прин.)) и уже имеющимся у предприятия количеством оборудования этого вида (nобj (нал.)):
∆nоб j (доп.) = nоб j (прин.) – nоб j (нал.).
Площадь, необходимая для производства того или иного вида продукции, включает в себя место, занимаемое оборудованием, с учетом территории, необходимой для размещения персонала, а также дополнительную площадь, занимаемую вспомогательным оборудованием. Размеры этих площадей определяются по паспортным данным оборудования и санитарным нормам, устанавливающим размер дополнительной площади в расчете на одного сотрудника той или иной организационно-производственной структуры предприятия.
Дополнительная потребность в площадях для производства продукции (с учетом возможности увеличения объемов выпуска) определяется как разность между требуемыми предприятию и имеющимися производственными площадями.
При формировании производственной стратегии требуется определить численность персонала, занятого производством того или иного вида продукции. В его состав необходимо включать:
● основной персонал;
● вспомогательный персонал, обеспечивающий нормальное функционирование оборудования, организационно-производственных структур и предприятия в целом;
● административно-управленческий персонал конкретных организационно-производственных структур и предприятия в целом.
Дополнительная численность персонала, необходимого для производства продукции, рассчитывается как разность между максимальной численностью, определенной исходя из рыночной потребности в продукции, и численностью работающего персонала.
Суммарная дополнительная численность персонала определяется путем суммирования дополнительной потребности в персонале по каждому виду производимой продукции и оказываемых инжиниринговых услуг.
Расход основных и вспомогательных материалов, необходимых для производства того или иного вида продукции, устанавливается по нормам расхода, принятым в соответствующей отрасли промышленности.
Определение величины инвестиционных расходов предприятия необходимо для дальнейших расчетов эффективности его деятельности, включая приобретение недостающего технологического оборудования, создание новых организационно-производственных структур, с учетом потребности в дополнительных производственных и служебно-бытовых площадях.
При формировании и реализации производственной стратегии предприятия необходим мониторинг динамики количества и структуры оборудования, в том числе анализ процессов вывода из эксплуатации устаревшего и закупки нового технологического оборудования, загрузки оборудования, потребности в производственных и служебно-бытовых площадях, численности персонала в соответствии с динамикой роста объемов производимой продукции и изменением ее ассортимента.
Управление обеспечивающими процессами, т. е. процессами, способствующими нормальному протеканию основных производственных процессов, включает в себя:
● мониторинг функционирования единой информационной системы предприятия;
● создание безопасного доступа структурных подразделений к глобальным информационным ресурсам предприятия;
● организацию учета, хранения, обработки и предоставления информации о произведенной продукции и оказанных инжиниринговых услугах;
● координацию выполнения работ по производству продукции в соответствии с портфелем заказов;
● организацию обеспечения преемственности инновационных разработок, включая деятельность творческих коллективов, проектных команд и структурных подразделений высокотехнологичного предприятия;
● организацию материально-технического обеспечения, включая бесперебойное обеспечение организационно-производственных структур сырьем и материалами, информационными услугами;
● организацию и контроль соблюдения санитарных и экологических требований к производству продукции и т. д.
Важным инструментом эффективной производственной стратегии является мониторинг потребности в материалах для производства продукции и оказания инжиниринговых услуг требуемого объема и ассортимента. В итоге закупается лишь минимально необходимый объем материалов и комплектующих, требуемых для бесперебойного выпуска продукции (с учетом страхового запаса на случай непредвиденных обстоятельств).
Для оценки эффективности производственной стратегии предприятия в динамике анализируется такие показатели, как:
● производственная себестоимость производимой продукции и оказываемых инжиниринговых услуг по каждой позиции ассортимента;
● коэффициенты загрузки основного и вспомогательного оборудования;
● длительность технологического и производственного циклов;
● инвестиционные расходы, необходимые для создания организационно-производственных структур, отвечающих требованиям производства высококачественной продукции и услуг в соответствии со сформированным портфелем заказов предприятия.
Расчет производственной себестоимости выполняется в соответствии с положениями главы 25 Налогового кодекса РФ и методическими рекомендациями, регламентирующими процесс отнесения расходов на себестоимость того или иного вида продукции и оказываемых инжиниринговых услуг. Кроме того, в рамках оценки эффективности производственной стратегии определяется точка безубыточности (критический объем продаж и порог рентабельности) по каждому виду производимой продукции и оказываемых инжиниринговых услуг.
На основе расчета и анализа показателей эффективности производственной стратегии НПП разрабатываются мероприятия по ее совершенствованию. Основные из этих мероприятий связаны с оптимизацией структуры и длительности производственных процессов, приобретением высокотехнологичного оборудования, т. е. оборудования, отвечающего требованиям высокой гибкости и автоматизации технологических процессов, оптимизацией коэффициента загрузки используемого оборудования и т. д.
5.5. Проектирование стратегии управления персоналом научно-производственного предприятия
Стратегия управления персоналом, являясь одной из функциональных стратегий НПП, представляет собой совокупность детально разработанных долгосрочных планов и мероприятий по реализации концепции использования и развития персонала в целях обеспечения стратегического конкурентного преимущества предприятия.
Исходными данными для ее разработки являются совокупность стратегических целей деятельности предприятия, а также данные других его функциональных стратегий.
Разработка стратегии управления персоналом включает в себя:
● выбор временного горизонта формирования стратегии управления персоналом;
● расчет перспективной потребности в персонале и определение перспективной структуры персонала;
● определение бюджета расходов на наем новых сотрудников;
● определение бюджета расходов на обучение и переподготовку персонала.
Временной горизонт формирования стратегии управления персоналом научно-производственного предприятия выбирается, исходя из:
● стратегических целей деятельности предприятия;
● перспектив расширения объемов производимой продукции, оказываемых инжиниринговых услуг и сфер деятельности предприятия;
● тенденций развития рынка трудовых ресурсов, рынков продукции и инжиниринговых услуг, рынка технологий и ряда других факторов.
Перспективная потребность предприятия в персонале устанавливается по категориям персонала с учетом:
● прогнозного спроса на производимую продукцию и оказываемые инжиниринговые услуги;
● возможности применения в технологических процессах высокотехнологичного оборудования;
● возрастного состава персонала;
● текучести кадров и т. д.
Бюджет расходов высокотехнологичного предприятия на наем новых сотрудников составляется исходя из перспективной потребности и перспективной структуры персонала с учетом текучести кадров. Бюджет расходов на обучение и переподготовку персонала планируется исходя из перспективной потребности и перспективной структуры персонала.
При формировании стратегии управления персоналом необходимо описать бизнес-процессы, протекающие в рамках этой стратегии, и определить лица, ответственные за реализацию этих бизнес-процессов. Описанию в первую очередь подлежат такие бизнес-процессы, как привлечение персонала (по категориям работающих), а также организация обучения и переподготовки персонала.
В процессе реализации стратегии управления персоналом необходим мониторинг кадрового состава структурных подразделений предприятия по таким параметрам, как категория работающих, возрастной состав, уровень квалификации персонала. Кроме того, разрабатывается система мотивации персонала и ведется мониторинг процесса функционирования этой системы.
Мероприятия по совершенствованию стратегии управления персоналом основаны на оценке персонала и включают в качестве основных элементов мотивацию персонала, создающую механизмы повышения квалификации и обусловливающие карьерный рост.
При разработке механизма мотивации персонала учитывается тот факт, что этот механизм должен охватывать экономическую, принудительную и социальную мотивацию. В условиях рыночной экономики наиболее значимым элементом этого механизма является экономическая мотивация. Поэтому систему экономической мотивации НПП целесообразно формировать в виде соответствующего положения, устанавливающего различные премиальные надбавки за качество и интенсивность труда персонала.
Оценку персонала предприятия разумно проводить по специальной методике. В рамках этой методики необходимо учесть такие факторы, как:
● интеллектуальный уровень персонала и динамику этого уровня;
● степень тяжести, интенсивности и монотонности труда, а также ряд других факторов.
Для оценки эффективности стратегии управления персоналом используется ряд количественных показателей. Так, например, в динамике анализируется текучесть кадров по структурным подразделениям предприятия в разрезе основных причин увольнения; оценивается соотношение роста заработной платы персонала (по категориям работающих) и производительности его труда; а также дается балльная оценка степени удовлетворенности персонала работой.
Литература по теме главы 5
Альтшулер И.Г. Стратегическое управление на основе маркетингового анализа: Инструменты, проблемы, ситуации. – М.: Вершина, 2006.
Бараненко П.С., Шеметов В.В. Стратегическая устойчивость предприятия. – М.: Центрполиграф, 2004. – 493 с.
Беседин А.Л. Теория управления современной организацией в турбулентной социально-экономической среде: выживание, реформирование и развитие. – Тула: Изд-во ТулГУ, 2004. – 352 с.
Ван Хорн Дж. К., Вахович-мл. Дж. М. Основы финансового менеджмента: Пер. с англ. – 12-е изд. – М.: ООО «ИД “Вильямс”», 2006. – 1232 с.
Варфоломеев В.И. Алгоритмическое моделирование элементов экономических систем: Учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 431 с.
Гибсон Дж. Л., Иванцевич Д.М., Доннелли-мл. Д.Х. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. – 8-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 662 с.
Дженестер П., Хасси Д. Анализ сильных и слабых сторон компании. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2003.
Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в ХХI веке. Учеб. пособие: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2001. – 270 с.
Друкер П.Ф. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения: Пер. с англ. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2002. – 284 с.
Каплан Р.С., Нортон Д.П. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей: Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. – 416 с.
Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию: Пер. с англ. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. – 320 с.
Качалина Л.Н. Конкурентоспособный менеджмент. – М.: Изд-во «Эксмо», 2006. – 464 с.
Кокинз Г. Управление результативностью: Как преодолеть разрыв между объявленной стратегией и реальными процессами: Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 315 с.
Круглов М.Г. Инновационный проект: Управление качеством и эффективностью. – М.: Дело, 2009. – 336 с.
Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. – СПб.: Питер, 2004. – 530 с.
Лукичева Л.И., Егорычев Д.Н. Внутрифирменное управление интеллектуальными активами. – М.: ООО «Омега-Л», 2004. – 192 с.
Лукичева Л.И. Управление интеллектуальным капиталом наукоемких предприятий. – М.: Омега-Л, 2006. – 551 с.
Менеджмент процессов / Й. Беккер, Л. Вилков, В. Таратухин и др.: Пер с нем. – М.: Изд-во «Эксмо», 2008. – 384 с.
Нив Г.Р. Организация как система: Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
Панов А.Н. Как победить в конкурентной борьбе: Гармоничная система качества – основа эффективного менеджмента. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2003. – 272 с.
Питеркин С.В., Оладов Н.А., Исаев Д.В. Точно вовремя для России: Практика применения ERP-систем. – 2-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 420 с.
Поляк Б.Т., Щербаков П.С. Устойчивость фирмы и управление. – М.: Наука, 2002. – 303 с.
Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высшего результата. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 759 с.
Самочкин В.Н., Пронин Ю.Б., Логачева Е.Н. и др. Гибкое развитие предприятия: Эффективность и бюджетирование. – М.: Дело, 2000. – 352 с.
Стерхова С.А. Инновационный продукт. Инструменты маркетинга: Учеб. пособие. – М.: Дело, 2009. – 296 с.
Тронин Ю.Н., Масленченков Ю.С. Менеджмент и проектирование фирмы: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – 327 с.
Управление эффективностью бизнеса: концепция Business Performance Management / Е.Ю. Духонин, Д.В. Исаев, Е.Л. Мостовой и др. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 269 с.
Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. – М.: Экзамен, 2003. – 368 с.
Чейз Р.Б., Эквилайн Николас Дж., Якобс Роббер Ф. Производственный и операционный менеджмент: Пер. с англ. – М.: Издат. дом «Вильямс», 2003.
Шеффи Й. Жизнестойкое предприятие: Как повысить надежность поставок и сохранить конкурентное преимущество: Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 301 с.
Шкардун В.Д. Маркетинговые основы стратегического планирования: Теория, методология, практика. – М.: Дело, 2005. – 376 с.