Общее резюме По вертикали в данной модели мы получаем три ключевых вопроса формы коммуникации: «кто», «что» и «как» должен произнести, чтобы убеждение состоялось.
Справа и слева от оси ключевых вопросов – негативные и позитивные аргументы убеждения. Это – мотивационное содержание предложения, ответ на вопрос «Зачем?».
Как видите, визуально мы получили модель весов, где дивиденды и бонусы должны перевешивать риски и издержки. Вот так вы получаете классическую модель оценки предложения: «за» и «против» (рис. 5).
Рис. 5 Модель мотивационных ожиданий
ПрактикумСитуация. «Убеждение босса»
В одном из тренингов участником была озвучена такая задача: «Помогите мне убедить моего босса перевести под мое начало сотрудника из другого подразделения».
Описание ситуации
Высокопоставленный руководитель, очень энергичный, любознательный, но в сфере технологий финансового анализа не силен. Через него поступает задание провести масштабный анализ, не относящийся напрямую к сфере компетентности штатного аналитика. Более того, по мнению автора ситуации, один человек с такой задачей справиться не может. Но шеф этого не понимает и не хочет слышать доводов. Задача – убедить в необходимости привлечь к работе дополнительный ресурс в виде специалиста одного из региональных офисов, подчиняющихся этому руководителю (табл. 13).
Таблица 13
Модель ожиданий руководителя
Формулировка предложения
1. Согласны ли вы, что оперативное предоставление информации на запрос из Москвы позволит поддержать имидж нашей организации (избежать нареканий в низкой оперативности и некорректности предоставления данных)?
2. Согласны ли вы рассмотреть вариант решения, который позволит в конкретные сроки при незначительных издержках оперативно удовлетворять запросы из Москвы не только сейчас, но и в перспективе?
3. Согласны ли вы, что программно реализованная гибкая модель анализа, учитывающая множество различных факторов, предоставляющая выводы по заданным параметрам, позволит оперативно предоставлять информацию на запросы из Москвы?
4. Согласны ли вы, что конструирование подобной модели более эффективно в рабочей группе, чем силами одного специалиста (я готов предоставить содержательный план работы такой группы)?
5. В частности, согласны ли вы временно перевести под мое начало специалиста одного из региональных офисов для совместной разработки модели анализа (я готов предоставить письменное обоснование и расчеты для разговора с вышестоящим руководством)?
5.2 Примеры убеждающих коммуникаций
Вам будут представлены несколько примеров использования модели мотивационных ожиданий в коммуникациях убеждения. Эти примеры взяты из реальной практики переговорного консультирования. Они не претендуют на статус рецептов или универсальных правил. Мы хотим на этих примерах продемонстрировать варианты, а также зафиксировать некоторые правила и ошибки презентации позиции в убеждении. Часть ситуаций мы разберем совместно, а по части из них хотели предложить вам сделать небольшой практикум, в котором вы превратите начало переговорной ситуации в формат убеждающей коммуникации.
Есть преступление, и есть наказание. Приступим…
Ситуация 1. «Поставщик»Описание ситуации
Партнер – поставщик напитков и продуктов питания – устанавливает единые условия работы с дистрибьюторами в России. В мире рынок продаж в среднем растет на 5–7% в год. При этом для России эта цифра составляет около 10%. В переговорах компанию представляет вице-президент по России и менеджер по ключевым клиентам.
Мы – дистрибьютор, продающий товары компании в магазинах при заправочных станциях крупной нефтяной компании (НК). Мы имеем 2–3% в общем объеме продаж поставщика по России. Имидж, финансовые результаты и темпы развития позитивные. Хотим получить лучшие условия, чем у всех, поскольку сейчас работаем почти в ноль.
Задача (что) – убедить поставщика предоставить дистрибьютору особые условия относительно общих для территории России политик (рис. 6).
Анализ мотивационных ожиданий представителя поставщика
Рис. 6. Модель мотивационных ожиданий к ситуации 1
Ситуация 2. «Увеличение штата»Описание ситуации
В связи с увеличением количества сбытовых дочек НК (рост рынка) объем работы увеличился. В отделе продаж работают 4 человека. Необходимо убедить директора департамента (что) одобрить увеличение штата отдела (рис. 7).
Анализ мотивационных ожиданий директора департамента
Рис. 7. Модель мотивационных ожиданий к ситуации 2
* KPI – ключевые показатели эффективности, по которым, в частности, рассчитывается переменная часть зарплаты.
Ситуация 3. «Новые правила»Описание ситуации
Аппарат управления компании взаимодействует со специалистами аппарата главного геолога (смежники) через менеджеров проекта. Регламент взаимодействия сложный – через руководство по цепочке сначала вверх, а потом вниз. Цель – убедить партнеров взаимодействовать напрямую, без дополнительных согласований (рис. 8).
Анализ мотивационных ожиданий смежника
Рис. 8. Модель мотивационных ожиданий к ситуации 3
Ситуация 4. «Защита бизнес-плана»Описание ситуации
Бизнес-план проходит длительные согласования, в которых принимают участие эксперты (представители смежных подразделений). Готовят бизнес-план исполнители, утверждает руководитель. Мы – руководители служб дочернего общества – хотим получить поддержку экспертов на предстоящем мероприятии по защите бизнес-плана. Как итог – получить согласованный документ с нашими показателями…
КОММЕНТАРИЙ: описание такого итога смущает, но мы намеренно оставили эту формулировку. Потому что в ходе консультирования часто сталкиваемся с тем, что примерно так и формулируется цель убеждения: «Пусть они подпишут наши цифры». Если это и есть наша постановка цели, то переговорам задан силовой сценарий: мы попадаем в логическую ловушку заданного результата, закономерно встречая сопротивление оппонента. В этом случае ключевая мысль партнера по переговорам такова: «Если они все уже решили, то зачем пришли?» Добиться своего можно будет, только «ломая» это сопротивление. А партнер сделает вид, что не услышал, а если услышал, то не понял, а если понял – то не принял, потому что…. (поверьте, он найдет массу контраргументов)…
Правило битого функционера: не спрашивают – не говори; сказал – не пиши; написал – не подписывай; подписал – отказывайся…
Исходя из сказанного, мы переписали цель на следующую: принять регламент работы по согласованию параметров бизнес-плана (рис. 9).
Анализ мотивационных ожиданий эксперта
Рис. 9. Модель мотивационных ожиданий к ситуации 4
Ситуация 5. «Внутренний заказчик»Описание ситуации
Крупная нефтяная компания. Партнер – потенциальный заказчик, представитель внутреннего подразделения (дочернего общества) компании, делающий заявки на производство работ. Руководитель: южный человек, производственник, в общении – широкая душа, но в деловых контактах любит считать и экономить. Политикой компании декларируется важность внутреннего сотрудничества, но партнер имеет возможность выбрать внешнего подрядчика. Наша цель – получить от него заказ на разработку месторождения по приемлемой цене (предлагая и гарантируя определенные качество, срок начала и продолжительность работ).
В данной ситуации важным компонентом убеждения будет подготовка и презентация «лучшего по всем параметрам предложения» (качественные услуги в срок). Модель мотивационных ожиданий должна подготовить восприятие этого предложения (рис. 10).
Анализ мотивационных ожиданий партнера
Рис. 10. Модель мотивационных ожиданий к ситуации 5
Ситуация 6. «Остатки на складе»Описание ситуации
Партнер – техническая служба разработки месторождений в лице генерального директора и его заместителей.
Мы – департамент материально-технических ресурсов компании. В свое время была закуплена большая партия дорогостоящего материала, которую теперь надо использовать, поскольку хранить далее становится нерентабельно. Партнер склонен заказывать другой, более современный (экологичный и дешевый) материал. Руководством компании поставлена задача «очистить остатки» материала на складе. При этом по экономическим соображениям издержки длительного хранения материала включаются в его цену, что делает его еще менее привлекательным для партнера. Задача – убедить партнера использовать в производстве этот материал (рис. 11).
Анализ мотивационных ожиданий руководства технической службы
Рис. 11. Модель мотивационных ожиданий к ситуации 6
Практикум
А теперь предложите ваши варианты начала переговоров в формате убеждающего общения.
Ситуация 7. Дочка и ее… дочкаОписание ситуации
Управляющая компания фиксирует для Бизнес-единицы параметры бизнес-плана. У Бизнес-единицы «дочка» (100% капитала) – фактически выделенное подразделение сервиса (далее – Сервис). В переговорах участвуют главные экономисты Бизнес-единицы и Сервиса. Представитель Сервиса – главный экономист – душой болеет за интересы своего подразделения, но не видит общей картины (по словам автора ситуации – смотрит «со своей колокольни»). Наша задача – убедить сознательно принять параметры, согласованные и сбалансированные на уровне Бизнес-единицы, и выстроить работу Сервиса на их основе (рис. 12). При этом хотелось бы избежать реакции типа «Вы начальство, как скажете, так и сделаем, но с нас взятки гладки».
Анализ мотивационных ожиданий руководителя сервиса
Рис. 12. Модель мотивационных ожиданий к ситуации 7
Ситуация 8. Статьи бюджетаОписание ситуации
Нефтедобывающая компания. Выделенные на строительство финансовые лимиты не покрывают практических затрат на строительство. Главное действующее лицо – руководитель строительного департамента. Его задача – убедить руководителей смежных департаментов (планового и технологического) перераспределить выделенные в бюджете средства, увеличив лимит по статьям на строительство. Для плановика подобная просьба означает большой объем незапланированной работы. Технологу важно удержать лимиты по собственным статьям, при этом он по своим направлениям ставит задачу строителям (рис. 13).
Анализ мотивационных ожиданий участников ситуации
Рис. 13. Модели мотивационных ожиданий к ситуации 8
Ситуация 9. Защита инвестиционного проектаОписание ситуации
Проверка состояния резервуаров для хранения нефти и нефтепродуктов показала высокую степень износа, что создавало угрозу экологии. Технологическому департаменту дано задание до конца года провести реконструкцию резервуарного парка. Главное действующее лицо – технолог. Задача – убедить руководителей смежных служб – экономической, ревизионной и финансовой – в необходимости одобрить незапланированный ранее (в том числе в бюджете) проект реконструкции резервуарного парка (рис. 14). При этом от экономиста ожидается оперативное предоставление экономического обоснования проекта, ревизор должен будет проверить проект на соответствие нормативам и стандартам деятельности, а финансист – изыскать и привлечь финансовые средства (как внутренние, так и заемные).
Анализ мотивационных ожиданий участников ситуации
Рис. 14. Модели мотивационных ожиданий к ситуации 9 (продолжение)
Ситуация 10. Предоставление информацииОписание ситуации
Подчиненный ощущает некий информационный вакуум со стороны руководителя. Этот сотрудник перерабатывает материалы по проекту и выдает готовые решения в виде презентации, доступной на сервере для всех участников определенного проекта. Не получая оперативную информацию по последним решениям в конкретном проекте, принятым на совещаниях, он не в состоянии вносить изменения в презентацию.
Цель убеждения: наладить оперативный канал поставки информации от начальника для оповещения сотрудника о результатах совещаний верхнего уровня (рис. 15).
Анализ мотивационных ожиданий руководителя
Рис. 15. Модель мотивационных ожиданий к ситуации 10
Раздел 6 Если вам важнее, чем ему…
6.1 Трюизмы и эмоции в сценариях убеждения
Напомним, что
Человек скорее примет то, что как минимум не противоречит, а как максимум подтверждает его собственные установки…
Существуют чисто эмоциональные формы убеждения, действующие по известному принципу У. Черчилля: «Довод слаб – повысьте голос». В эмоциональном выражении партнеров демонстрируется ресурс многоплановости поведения, умения вести взаимодействия с демонстрацией, но без учета эмоционального фона переговоров. Почему это действует?
Есть две формы человеческого мышления – логическая и образная. Речь, состоящая из одних рассуждений, не может удержаться в голове людей, она быстро исчезает из памяти. Но если в ней были картины и образы, этого не случится. Задача эмоционального убеждения – произвести впечатление, воздействовать одновременно и на чувства, и на сознание. Это оправданно, поскольку рассудочная и эмоциональная сферы восприятия органически взаимосвязаны. И человек всегда обоснует для себя выбор, сделанный на основе эмоциональных факторов. Не случайно в русских деревнях говаривали, что «парень девушке не по-хорошему мил, а по милому хорош», т. е. он хороший потому, что ей нравится, а не наоборот.
Для того чтобы исследовать инструменты, которые позволяют нам «не доказать, но убедить», а партнеру «не понять, но принять» наши идеи, вспомним об основных барьерах содержательного восприятия.
1. Барьер системы воззренийЛюди воспринимают любое воздействие (в том числе убеждающее) в соответствии с их индивидуальной системой воззрений. Оратор может считать, что его сообщение обладает каким-то конкретным смыслом, но только система воззрений аудитории (ее жизненный опыт) определяет, какой же смысл в действительности будет иметь это сообщение. Поэтому архиважно понимать, какие выводы и оценки может дать оппонент тому или иному предложению, аргументу.
2. Барьер ожиданийЛюди воспринимают побуждающее воздействие в соответствии с их ожиданиями. Ожидания зависят от предыдущего опыта в аналогичных ситуациях. Именно поэтому полезно иметь некоторое представление о способах действий «объекта убеждения» в аналогичных ситуациях в прошлом, а также четко прорисовать для себя, на какие актуальные для него вопросы хочет получить ответ ваш оппонент.
КОММЕНТАРИЙ: чаще всего это вопросы, которые нам удалось «уместить» в мотивационную модель убеждения. Это вопросы о взаимных статусах, решаемых проблемах (рисках), потенциальных затратах (издержках), сиюминутных и отсроченных выгодах (бонусе и дивидендах). Есть и более ситуативные вопросы, которые мы рассмотрим в примерах ниже.
3. Барьер установки и предубежденияБольшинство людей обладают просто врожденной способностью искажать информацию таким образом, чтобы она соответствовала их представлениям о мире. Этот процесс называется избирательным восприятием. Например, многим работникам удобно не обращать внимания на критику: таким образом они поддерживают в себе уверенность в том, что их работа вполне удовлетворительна, и ограждают себя от столкновения с неприятной действительностью. Избирательное восприятие служит своеобразной защитой от нежелательных побуждающих воздействий, воспринимаемых на слух.
Люди избирательно запоминают определенные вещи (избирательное запоминание). Они избирательно уделяют больше внимания ценным, с их точки зрения, вещам (избирательное внимание). Они легко овладевают одними навыками и плохо справляются с другими (избирательная обучаемость). Если вы будете знать об этих установках, вам будет легче их преодолеть.
На характер избирательности влияют внутренние установки и убеждения. Если то, о чем вы говорите, никак не связано, не подтверждает установки и убеждения оппонента – он проигнорирует ваше сообщение. Если «упаковка» вашего убеждения противоречит установкам и убеждениям оппонента – это заставит его сопротивляться. Именно поэтому мы облекаем свою речь в так называемые «трюизмы».
В качестве трюизмов (от англ. слова truth – истина) выступают высказывания, которые принимаются как аксиомы, не нуждаются в доказательствах, с ними не принято спорить. Это могут быть апелляции к значимым ценностям, событиям и социальным нормам. Это как бы привлечение на свою сторону некоторых объективных фактов. Неважно, что обычно они притянуты к теме переговоров «за уши». Здесь фактором убеждения становится патетика и присоединение обсуждаемой проблемы к уровню «высших ценностей». Основная задача трюизмов – обеспечить накопление согласия и создать говорящему ореол человека, подготовленного и уверенного в себе…
«А вдруг я что-нибудь ляпну?» – «А ты и ляпни! Но уверенно – у них это называется точка зрения!»