Убеждение: «минные поля» переговоров - Владимир КОЗЛОВ 14 стр.

«А вдруг я что-нибудь ляпну?» – «А ты и ляпни! Но уверенно – у них это называется точка зрения!»

Взаимоотношения, сложившиеся между говорящим и слушающим, играют важную роль в ходе восприятия. Куда более внимательно люди относятся к информации, исходящей от знающего и уважаемого человека. Здесь важно, что в преодолении этого барьера (особенно если нашего статуса недостаточно для переговоров на равных) большую роль играет не содержательный смысл, а форма речи, а также внешний образ говорящего. Это тот самый случай, когда «убежденностью можно поделиться», «убежденностью надо заразить». Тогда сам говорящий становится фактором, активным элементом убеждения. И здесь важно все – невербальные сигналы, правильная дистанция, адекватный задачам убеждения язык.

Важнейшим условием эмоционального заражения является умение пользоваться образами и картинами. Лучшими речевыми инструментами для этого являются различного рода:

– метафоры: «Ловок, как слон в посудной лавке», «Уместен, как роза на помойке»;

– аналогии: «Трудно определить, что такое демократия. Она подобна жирафу – раз посмотришь – и уже больше ни с чем не спутаешь»;

– парадоксы – увязывание несовместимых предметов: «Посол – это порядочный человек, которого посылают за границу врать в интересах Отечества»; «Советские микрокалькуляторы – самые большие в мире!»…

Использование подобных инструментов делает убеждение ярким, запоминающимся, живым. Выступающий нравится, а значит (вспомним девушку из деревни) – его предложение тоже ничего…

Приведем несколько примеров использования эмоциональных инструментов и трюизмов в технологиях убеждения. А затем рассмотрим, как эти инструменты могут быть использованы в конкретной ситуации.

Ремарка: в собственно переговорах эмоциональные аргументы чаще всего воспринимаются как неуместные. А трюизмы и воззвания могут создать неверное ощущение демагогии. Поэтому изложенные ниже принципы и технологии чаще используются в так называемом околопереговорном взаимодействии, основными задачами которого являются подготовка содержательного убеждения, создание нужного впечатления, формирование определенной установки, программирование заданных реакций…

Ниже мы приведем текст выступления декана медицинской школы перед студентами. Для удобства последующего анализа мы позволим себе в таблице слева разбить речь на несколько частей, а справа – дать краткие комментарии к использованным инструментам. О логике и целях такого построения речи поговорим чуть ниже…

Задача подобного выступления – усиление эмоционального тонуса группы. При этом важно слушателей вытянуть на одинаковые реакции.

Такое выступление возможно только в том случае, если статус говорящего формально высок. Его задача – создать групповое чувство «мы», задать установку на совместное действие.

В данном выступлении мы видим:

– прием противопоставления «мы – они», который усиливает чувство групповой принадлежности;

– «лозунгофикацию» (краткие эмоциональные призывы, стимулирующие отношение слушателей к чему-либо);

– эмоциональное заражение (фразы, призванные эмоционально раскачать, постепенно повышая эмоциональный «накал» общения).

Конечная цель такого выступления – привести аудиторию к какому-либо совместному действию, задав необходимый эмоциональный тонус и заявив себя как лидера предстоящего действия. Правильно спланированное выступление такого рода может быть достаточно кратким, но при этом существенно усиливать лояльность группы к тому, что предстоит сделать. Помимо этого, дополнительным эффектом может являться усиление авторитета выступающего и увеличение групповой энергетики. Происходит так называемая мотивационная «накачка» слушателей.

Для этого типа выступления характерны следующие приемы.

● Создание чувства «мы» по отношению к третьей стороне. Напоминаем, что для людей психологически проще объединяться в противопоставлении своей группе другой. При этом важно, чтобы на фоне других (в данном случае – пациентов) наша группа выглядела сильнее, обладала бы большими правами, возможностями, ресурсами. Понятно, что создаваемое оратором чувство «мы» накладывает определенные обязанности и на группу, увеличивая лояльность к последующим предложениям выступающего.

● Создание образа будущего. Этот прием наиболее эффективен в кратких выступлениях. Групповое сознание более агрессивно, но менее критично. Люди в группе больше подвержены психологическому заражению. Поэтому оратор использует косвенное описание будущего профессионализма слушателей, их позиции по отношению к пациентам. Аванс обещания (мы сделаем из вас нечто большее, чем просто люди…) несет превосходную эмоциональную окраску. И это принципиально важно для подобного воздействия: нет необходимости конкретно описывать, что будет в будущем, какие знания будут передаваться и т. п. Воздействует энергичное, эмоционально-волевое обещание, призыв оратора: «мы сделаем», «вы станете».

● Управляющее окончание. Часто выступающие, к сожалению, недооценивают важность окончания своей речи для целей дальнейшего управления впечатлением аудитории. Окончание ставит точку по отношению ко всему выступлению в целом. В данном случае мы видим пример окончания через краткий слоган и последующую паузу. Слоган в конце выступления выступает как программирующий итог убеждения… Именно поэтому технология убеждения, лежащая в основе данного выступления, сходна с так называемым «психопрограммированием».

Теперь о «логике» подобной убеждающей технологии. Поясним смысл каждого этапа речи с точки зрения задач и инструментов убеждения.

Итог – запрограммирован такой образ выступающего, который позволит ему в будущем:

– максимально использовать кредит доверия;

– убеждать, не доказывая;

– управлять, не убеждая.

Конкретная ситуация к примеру 1

Анализ деятельности риелторского агентства за три года показал, что при общем росте рынка и цен на жилье прибыль остается на стабильном уровне. Фактически это означало, что агентство терпит убытки, упускает выгоду. Была поставлена задача как-то интенсифицировать работу агентов. Анализ показал, что существенных изменений в технологию работы агентов внести не удастся: многие приемы и алгоритмы наработаны годами, а изобретать велосипед не имело смысла. Увеличение объема рекламы повышало издержки, но не гарантировало повышение прибыли. Оставалось работать с мотивацией сотрудников на более эффективную работу с клиентами. Вот тут-то мы и столкнулись с трюизмами…

Было найдено несколько ключевых убеждений, которые «закрывали» руководству возможность мотивировать агентов на более качественную работу с клиентами. Для агентов эти утверждения были трюизмами, и ничто не могло поколебать их уверенности в незыблемости этих утверждений. Эта уверенность подкреплялась ощущением комфорта и внутреннего удовлетворения текущим положением дел, поскольку «я делаю все возможное, остальное от меня не зависит». Для того чтобы убедить агентов и начальников отделов работать более качественно, необходимо было сработать в режиме психопрограммирования, задав новую норму: «В рамках существующих технологий можно работать лучше». Мы пошли классическим путем – стояла задача найти для начальников отделов и агентов такие трюизмы, которые заставили бы сомневаться в действенности первых. Мы сделали выборку данных по 12 агентам с разным стажем и опытом работы в профессии и агентстве. И, проанализировав ее, нашли обоснование для контртрюизмов. Выглядело это примерно так.

Исходное убеждение

Чем больше рекламы, тем больше клиентов (не приставайте к нам, лучше давайте больше рекламы).

Наши действия

Было показано, насколько при одинаковом ежемесячном уровне затрат на рекламу отличается динамика откликов по месяцам года, а также по отделам.

Контртрюизм

Объем рекламы прямо не определяет отклик клиентов. И тем более эффективность работы агентов.

Исходное убеждение

Чем больше нам звонят, тем больше договоров МЫ заключаем.

Наши действия

Кто МЫ?

– Старые и новые сотрудники имеют разные данные по числу договоров от объема звонков.

– У старых сотрудников этот коэффициент (договор/число принятых звонков) НИЖЕ, чем у новых.

Контртрюизм

Объем рекламы прямо не определяет отклик клиентов. И тем более эффективность работы агентов.

Исходное убеждение

Чем больше нам звонят, тем больше договоров МЫ заключаем.

Наши действия

Кто МЫ?

– Старые и новые сотрудники имеют разные данные по числу договоров от объема звонков.

– У старых сотрудников этот коэффициент (договор/число принятых звонков) НИЖЕ, чем у новых.

В первую очередь потому, что сотрудники со стажем принимают меньше звонков.

Контртрюизм

Больше договоров заключает тот, кто хорошо работает со звонками.

Исходное убеждение

«Новички» «уводят» звонки и клиентов у «старичков» (не надо принимать новых агентов – они мешают работать старым).

Наши действия

Был построен график соотношения договоров по рекламе и рекомендациям у старых и новых сотрудников.

Получилось, что опытные сотрудники лучше работают по рекомендациям… Но могут быть невнимательны в работе со звонками.

Контртрюизм

Новички больше мотивированы на качественную обработку звонков. Они нарабатывают клиентскую базу.

Исходное убеждение

Опытные сотрудники работают качественнее.

Наши действия

Представлен график: число договоров на количество звонков (по стажу работы в агентстве).

Сотрудники первого года работы – каждый 13-й звонок завершается договором. Сотрудники третьего года – каждый 8-й звонок.

Попросили предположить, какая цифра должна быть у сотрудников второго года работы? Никто не угадал.

На самом деле эта цифра 20.

Контртрюизм

Успех расслабляет агентов – они начинают хуже работать со звонками.

КОММЕНТАРИЙ: первый год – высокий уровень активности в работе со звонками (из-за стремления наработать свою клиентуру и заработать). Примерно к концу первого года позавчерашние звонки и работа с клиентами начинают сегодня обеспечивать заработок. Сотрудник начинает снижать активность в работе со звонками, но на вознаграждении это не сказывается – оно обеспечено вчерашними усилиями. Вывод, который чаще всего делает сотрудник: уменьшение усилий при ответе на звонки на зарплате не отражается.

НО «расплата»-таки наступает, когда договоров и денег становится меньше. Тогда закономерно сотрудник начинает интенсивнее работать со звонками. И ждет отдачи. А она сразу не увеличивается (потому что успех накапливается не за один день). Вывод, который чаще всего делает сотрудник: работа со звонками не сказывается на эффективности.

И тогда одно из трех: продолжают кропотливо восстанавливать базу, ИЛИ не делают этого, ворча на жизнь и ожидая «золотых» клиентов, ИЛИ увольняются.

Последний вариант подтверждается кадровой статистикой: пик увольнений приходится на второй год работы в агентстве.

Вывод, который стоит сделать: КАЧЕСТВЕННУЮ РАБОТУ СО ЗВОНКАМИ НУЖНО ПРОВОДИТЬ ПОСТОЯННО.

Исходное убеждение

Мы хорошо работаем с клиентами по рекомендации.

Наши действия

Кто МЫ?

– Новички недостаточно опытны, поэтому мы им клиентов по рекомендации не доверим.

– Старые расслаблены, так как клиент «теплый»: и мы либо задираем планку комиссии, либо работаем расслабленно, эксплуатируя кредит доверия клиента. И то и другое провоцирует уход клиента. Как воспринимается агентом этот уход? Не сильно болезненно: труда агента в том, чтобы клиент пришел именно к нему, не так много, терять нечего.

Но агентство теряет репутацию… При этом затраты на завоевание нового клиента = 4 ґ (усилия по удержанию старого).

Контртрюизм

Качество и настрой на работу с каждым = эффективность при меньших затратах.

Результатом стала несколько пошатнувшаяся уверенность в непротиворечивости исходных трюизмов. Теперь настало время для разрешения противоречий и призывов. Это было сделано так.

● Агентством накоплен опыт.

● Опыт переведен в технологию.

● Технологии обучают руководители и наставники.

● Реализуют технологию АГЕНТЫ.

КАК РЕАЛИЗУЮТ?

● Стоимость жилья растет.

● Рынок развивается.

● Число агентов увеличивается.

Годовой финансовый результат не меняется…

СТАБИЛЬНОСТЬ? → ЗАСТОЙ

Как изменить ситуацию?

● организовать аудит знаний;

● обновить технологию;

● провести тренинг агентов;

● оценить результаты;

● вести статистику;

● держать мотивацию на: качественную работу, обучение и обновление знаний, обмен информацией и помощь коллегам и новичкам.

Мы планируем поддерживать и продвигать качественно работающих агентов.

Ответом на возникающий вопрос «Что если нет?» будет «Не станем держать…». Потому что есть граница рентабельности. И есть минимум, который должны зарабатывать агенты отдела и филиала. И если на втором году работы агенты чаще увольняются по указанным выше причинам, то на первом и в последующие годы их увольняют из-за плохой работы. Агентство готово помогать сотрудникам качественно работать. И рассчитывает на понимание и соответствующую отдачу.

Какую реакцию мы получили по итогам выступления, вы можете предугадать. Нашлись те, которые заявили, что «ваши цифры подогнаны, вы выбрали только тех агентов, данные по которым подтверждали нужные вам выводы». Дальше «можно подсекать»: «Вам важно быть уверенным, что статистика не врет, и сделанные выводы верны для всех агентов? (ДА.) Вам хотелось бы лично убедиться, что проведенный мониторинг непредвзят и отражает реальную картину? (ДА.) Если это действительно так, согласны ли вы принять участие в разработке программы и анализе данных мониторинга по своему и смежным отделам для подтверждения или опротестования наших выводов? (ДА.)»

Результатом стала 20-минутная работа группы начальников по формированию списка контрольных показателей деятельности агентов, значимых для качественной оценки их деятельности. Оперативно проведенный сбор информации по этим показателям позволил подтвердить контргипотезы и запустил процессы, связанные с текущим влиянием на мотивацию сотрудников. Только теперь уже начальники объясняли своим агентам заблуждающее действие «трюизмов» и приводили (в индивидуальных или групповых собеседованиях) данные статистики. Менее чем за два месяца была разработана и фактически внедрена система внутреннего мониторинга работы агентов, которая дала начальникам отделов реальные рычаги текущего управления мотивацией агентов.

Возможно, руководству агентства проще было бы заказать мониторинг консалтинговой фирме, а затем удалось бы убедить начальников вести ежемесячный анализ. Однако мы видели достаточно примеров низкой эффективности подобного подхода, и в данном случае сделали так, как сделали, используя технологию работы с трюизмами. Нам результат понравился. Именно поэтому мы делимся этим с вами.

Собственник придорожного заведения (бара) принял решение переустроить свое дело, создав клуб. Он понимает, что для этих целей ему мало перестроить здание и разнообразить развлекательную программу. Ему нужно убедить сотрудников (в частности, охранников) работать по-иному, и главное – изменить ожидания и восприятие клиентов и посетителей клуба. Для целей работы с вышибалами он приглашает на работу лучшего специалиста в этой области. И представляет его группе.

Новый руководитель презентует группе то, что ее ожидает. На примере убеждающей речи мы зафиксируем еще несколько ключевых принципов воздействия, которые необходимо учитывать, когда вы устанавливаете свой статус формального лидера перед профессиональной группой. И это не обязательно ситуация вступления в должность: подтверждать свой статус руководителю приходится также в пиковых, проблемных ситуациях деятельности группы (о чем пойдет речь в конкретной ситуации далее). По сути задача подобного воздействия – убедить группу подчиняться правилам нового «шефа».

Вот как выглядит выступление старшего вышибалы в нашем примере.

Давайте зафиксируем ключевые моменты в данном примере убеждения.

1. Четкость и ясность установок на будущие «правила игры». Они не должны подразумевать возможность двойной трактовки.