Давайте зафиксируем ключевые моменты в данном примере убеждения.
1. Четкость и ясность установок на будущие «правила игры». Они не должны подразумевать возможность двойной трактовки.
2. Жесткая работа с сопротивлением в группе, особенно если оно возникает по поводу установок лидера.
3. Готовность избавиться от членов группы, которые не готовы разделять новых установок.
4. Перенос всей ответственности за принятие решения на лидера («Я вам скажу, когда надо действовать иначе»).
Понятно, что такое выступление переносит всю ответственность за групповую деятельность на оратора, и обеспечивает лояльность только в случае его профессиональной сверхкомпетентности. Поэтому ему важно будет еще ее доказать. Но выбранный способ подачи информации (и себя) задали определенный образ действий, предупредили заданные реакции, запрограммировали будущее.
Конкретная ситуация к примеру 2 «Сахарный кейс»
Мы назвали так эту историю потому, что произошла она на одном из сахарных заводов. Руководителю холдинга предстоит встреча с работниками бастующего завода. На примере этой ситуации мы рассмотрим, как перечисленные выше принципы в сочетании с правилами управления ожиданиями аудитории позволяют достичь успеха в непростой ситуации убеждения, где оппонентом выступает целый коллектив.
Описание ситуации
Продовольственный холдинг объединяет агрохозяйства, несколько сахарозаводов и сбытовые организации. Логика работы завода: лето – минимум работы и зарплаты, так как идет заготовка сырья (работникам это позволяет заниматься огородами и подсобным хозяйством). К осени завод выходит на проектные мощности. Максимум выработки держится, пока есть сырье. Согласно коллективному договору заработок рассчитывается как сумма минимума (40%) и премиальных начислений (зависят от суммарной выработки завода). Обязательный минимум выплат гарантируется за счет создания так называемого резервного фонда, отчисления в который обязательны в период полной загрузки производственных мощностей.
Менее года назад назначен новый директор завода – из местных. Он сильный производственник, но слаб в вопросах экономики и планирования финансов. В течение лета он использовал финансы из резервного фонда для выплаты повышенных зарплат (в 1,5–2 раза выше обычных летних). Сотрудники расслабились – пошли нарушения трудовой дисциплины. В первую очередь это выразилось в нарушении правил хранения и переработки сырья – появилось много гнили (удаление и предупреждение появления которой – достаточно нудная работа). Кроме того, несоблюдение технологических правил эксплуатации печи привело к ее зашлаковыванию, что на профессиональном языке называется «козел». В результате в октябре завод на две недели встал (остужали печь, устраняли «козла», разогревали печь). Во время простоя зарплату выплачивали за сентябрь – на неплохом уровне. В ноябре завод снова работал на полную мощность, но зарплату начисляли за октябрь, и она согласно коллективному договору была минимальной – финансовые резервы исчерпаны. Люди стали выражать недовольство: «Работаем на 100%, а зарплату не начисляют». Директор выдал письменное распоряжение бухгалтерии «до особого распоряжения из Москвы премии не начислять и не выплачивать». Бухгалтерия, дабы обезопаситься, вывесила распоряжение директора на доску объявлений и на дверь бухгалтерии. Начались волнения – работники 3 дня не выходили на работу, требуя приезда «московского начальства».
«Московское начальство» будет на месте к 8:00 утра. На 10 часов назначена встреча с работниками завода. Задача – убедить людей выйти на работу (и предупредить саботаж).
Дополнительная информация (позиция холдинга)
Другие сахарные заводы холдинга также работают не на полную мощность из-за плохого сырья (было «гнилое» лето), но там не было «козла» в печи, есть финансовые резервы (не были растрачены за лето) и нет простоев.
У холдинга есть оперативные финансовые возможности для выплаты рабочим денег на уровне, например, аналогичного периода прошлого года. Однако нельзя, чтобы такая выплата была воспринята работниками в цепочке типа «стоит побузить, и нам выплатят дополнительные деньги».
Оперативного кадрового резерва для замещения директора пока нет, хотя его работой в руководстве холдинга недовольны.
Холдинг давно искал случая пересмотреть коллективный договор на этом предприятии.
Заказана новая технологическая линия (непищевое производство), которую планировали установить на этом заводе. Это позволило бы обеспечить желающих работой в летнее время, и, в частности, удержать на заводе молодежь. Линия находится на таможне, но на заводе об этих планах пока не знают.
Анализ мотивационных ожиданий аудитории
В ситуации неопределенности ожидания формулируются в форме вопросов, ответы на которые группа хочет получить от выступающего. Чем четче и конкретнее будут ответы на все эти вопросы, тем больше вероятность того, что аудитория прислушается к призыву оратора и будет готова действовать в заданном направлении. Если хотя бы по одному из вопросов ответа не будет, начнутся домыслы, и конкретная работа снова отодвинется на второй план (рис. 16).
Рис. 16. Модель мотивационных ожиданий
Формулировка предложения: мы предлагаем вам самостоятельно сформулировать тезисы публичного выступления руководителя в этой ситуации. Для этого вернемся к принципам примера 2 (см. выше) и дадим некоторые содержательные комментарии…
При этом стоит помнить об особенностях публичной коммуникации: самый большой риск – перевести ее в неуправляемую дискуссию. Далее:
– говорить нужно кратко, жестко, ярко;
– позиция выступающего не оправдательная, а наступательная, скорее независимый арбитр, но ни в коем случае не подсудимый.
Чего-то не хватает? Ах, да… образа будущего. В нашем примере группа слушала нового шефа потому, что собственник рассказал о планах переустройства бара в клуб – и это значимая перспектива. Как же быть здесь? Точно так же: начать выступление с описания того, что могло бы составить радужную перспективу завода, после чего разрушить этот образ ссылкой на произошедшие события. Так как это было сделано одним из руководителей: «Я планировал приехать сюда совсем с другими новостями – рассказать вам о новой технологической линии и планах переоборудования завода. Однако после того, что у вас произошло, такие разговоры преждевременны…»
А далее – ваше творчество…
В выборе слов и описании идей рекомендуем учесть высказывание, приписываемое кому-то из великих политиков: «Температура идеи должна быть не более, чем на 2 градуса выше температуры масс, иначе мозги у масс вскипают…»
6.2 Не мешайте оппоненту выиграть – помогите ему проиграть
В этом разделе мы кратко остановимся на вопросе о том, как защититься от убеждения. Не вдаваясь в долгие вводные размышления, приступим к изложению тактик и техник, которые позволяют защищаться не только от продуманной аргументации, но также от эмоциональных доводов и трюизмов в убеждении. То есть стратегии и тактики, приведенные ниже, пригодятся вам в случае, если у вас есть четкая установка на то, чтобы сказать НЕТ…
Стратегия защиты № 1. Информационный диалог
Информационный диалог – прояснение позиции партнера и собственной позиции путем обмена вопросами и ответами, сообщениями и предложениями в бесстрастном и беспристрастном режиме компьютерного поиска информации.
В информационном диалоге эмоциональные подтексты игнорируются. В каждом обращении партнера отыскивается та суть, которая имеет отношение к обсуждаемому делу, все остальное опускается.
Информационный диалог – это разговор о существе дела, или, по крайней мере, попытка такого разговора.
Если партнер идет на обсуждение вопроса по существу, постепенно отказываясь от манипуляции, противостояние можно считать успешно завершенным: манипуляция оказалась преобразованной в информационное обсуждение.
Техники информационного диалога
Информационный диалог поддерживается вопросами, сообщениями и предложениями. Эти техники несложно распознать и использовать – всего их шесть.
1. Вопросы, направленные на прояснение сути дела:
«Что вы имеете в виду, когда говорите о…?»
«Какие факты (условия, ограничения, преимущества и т. п.) вы имеете в виду?»
«Что следует предпринять, чтобы изменить ситуацию?»
«Что именно вы считаете неконструктивным?»
«Как мы могли бы сформулировать свою задачу?»
2. Вопросы, направленные на прояснение целей партнера:
«Почему вы спрашиваете у меня об этом именно сейчас?»
«Зачем ты говоришь мне об этом?»
«О чем в действительности ты хочешь меня попросить?»
«Что ты хочешь этим сказать?»
3. Ответы и сообщения:
«Да. Эта работа не была закончена в срок».
«Это было мое решение».
«Совещание было созвано для обсуждения именно этой проблемы».
«Результаты будут известны через две недели».
«Да, я тоже голосовал против».
«Нет, я отказался поддержать этот проект».
«На этот раз нас постигла неудача».
«Да, этот успех очень важен для нас» и т. п.
4. Предложения по существу дела:
«Предлагаю согласовать наши подходы до начала переговоров».
«Предлагаю обсудить факты».
«Предлагаю наметить план действий».
«Предлагаю обсудить наши разногласия в свете новых данных».
«Предлагаю составить список необходимых документов».
«Не могли бы вы еще раз сформулировать свой вопрос?»
«Не могли бы вы пояснить некоторые детали?» и т. п.
5. Предложения ограничить область обсуждения:
«Предлагаю вернуться к существу дела».
«Предлагаю избегать личных комментариев в нашем обсуждении».
«Предлагаю не затрагивать конфиденциальной информации».
«Предлагаю обсуждать вопросы последовательно» и т. п.
6. Отказ или отсрочка ответа:
«А почему это вас совершенно не заботят эти расходы?»
«Я вам отвечу на этот вопрос, но, если позволите, позже».
«Вам, похоже, не нравится Станислав Николаевич?»
«Этот вопрос я обойду молчанием».
В зависимости от того, обратился ли собеседник с утверждением или вопросом, используются разные техники информационного диалога. Вам предлагаются два примера формирования ответов в режиме информационного диалога. Просмотрите возможные реакции в рамках каждого варианта тактик.
ПРИМЕР 1. Реакция на утверждениеФраза. «Ты опять поступаешь легкомысленно, назначив молодого сотрудника Иванова руководителем группы».
ПРИМЕР 2. Реакция на вопросФраза. «Тебе не кажется, что ты опять поступил легкомысленно, назначив молодого сотрудника Иванова руководителем группы?»
Заметьте, что при реакции вопросом на вопрос сначала идет ответ, а затем фраза информационного диалога.
Стратегия защиты № 2. Раскрутка информации
Смысл данной стратегии в том, чтобы получить от убеждающего вас человека максимальную информацию, не дав никаких авансов согласия. Чем на больший объем информации вам удастся «раскрутить» партнера, тем легче вам отложить принятие решения, сказав, например: «Эту информацию следует проанализировать, давайте свяжемся позже…» или использовав стратегию уклонения (см. ниже). Или, «прицепившись» к некорректной формулировке, «раскрутить» маховик цивилизованной конфронтации (см. стратегию № 5).
Тактики раскрутки информации
Тактика «Аналитическая мясорубка». В этом приеме используется как основное средство система управляющих открытых вопросов, задаваемых в доброжелательном тоне. Это важно, чтобы не вызвать желание защищаться, например:
«Не могли бы вы резюмировать, почему нам выгодно принять ваше предложение?»
«Не могли бы вы описать события, которые произойдут, если мы примем ваше предложение?»
Стратегия защиты № 3. Уклонение
Уклонение считается вполне законным способом избегания нежелательных решений и поведенческих реакций. К техникам уклонения относятся…
Стратегия защиты № 4. Отказ
Отказ – это одно из прав уверенного человека: человек имеет право отвечать отказом на просьбу, не чувствуя себя виноватым и эгоистичным.
Легко сказать «отказывайтесь от неоднозначных заказов и невыгодных контактов», однако как это сделать?
Ведь при словах «выгода», «дивиденды», «заказ» нам слышится звон монет и мы готовы соглашаться на предложение, не раздумывая. Несмотря на то что причин отказаться от него достаточно.
Вопрос о том, браться или не браться за выполнение конкретного заказа, должен решаться с точки зрения соотношения затрат и прибыли.
Для оценки такого соотношения мы используем все ту же модель мотивационных ожиданий: по итогам переговоров с партнером просто впишите в модель те риски и издержки, которые вам стоит учесть при рассмотрении предложения и пометьте, насколько то, что вам предлагается, делает эти риски и издержки управляемыми. Также полезно сравнить ожидаемые вами и декларируемые партнером бонусы и дивиденды. И сравнив вес левой и правой части модели ожиданий, принять для себя решение о том, стоит ли давать партнеру шанс продвинуться в его убеждении.
Важно: среди бонусов и издержек не забудьте пометить вопросы этического характера: если предлагаемая идея требует нарушения каких-либо ваших внутренних ценностей, вы вправе выбирать «экологичную» (в психологическом смысле) работу. Потому что внутренние ценности, если ими пренебречь, проявятся во внутреннем напряжении, рано или поздно спровоцируют конфликт.
И еще вы вправе выбирать партнеров, контакт с которыми не нарушает вашей внутренней стабильности и самоуважения. И здесь больше вопрос внутреннего режима самосохранения: стоит ли взаимодействие с неприятным партнером километров нервов, которыми вы заплатите за долгие часы стрессовой ситуации….
Приняв решение для себя, надо выбрать способ донесения этого «нет» до партнера. И тут мы сталкиваемся с определенными трудностями.
Что мешает сказать «нет»?
1. Многие люди часто не решаются попросить время на размышление и подробнее расспросить о предложении. Просто из страха отпугнуть интересную идею. Но как раз такое поведение и делает нас наиболее уязвимым. Человек осмотрительный всегда кажется более серьезным, удачливым, знающим себе цену.
2. Некоторые чувствуют угрызения совести, отказывая. И лишь когда уже слишком поздно, когда договор уже подписан, они находят свою формулу отказа.
– Спасибо, я вынужден сказать «нет» по этическим причинам.
– Спасибо, я вынужден сказать «нет» по экономическим причинам.
Несмотря на плохое предчувствие, сигналы тревоги просто подавляются, а совесть как бы становится наркозом. Но этот наркоз требует постоянной подпитки в виде смягчающих обстоятельств. Если однажды ваша фантазия иссякнет и не сможет произвести этот «наркотик», человек окажется совершенно беззащитен перед лицом реальности.
Как же сказать «нет»: тактики отказа
Как отдельную форму отказа, хочется предложить форму «отказ – доведение до абсурда». Иногда убеждающие нас люди апеллируют к силовой позиции, с которой у нас нет или возможностей, или желания противоборствовать. Тогда на помощь приходит именно эта тактика.
«После триумфальных гастролей виолончелиста Мстислава Ростроповича в США его пригласили в советское посольство и объяснили, что львиную долю гонорара он должен сдать в посольство. Ростропович возражать не стал, он только попросил своего импресарио Юрока купить на весь гонорар фарфоровую вазу и вечером доставить ее в посольство, где был назначен прием. Доставили немыслимой красоты вазу. Ростропович взял ее, полюбовался – и развел руки. Ваза, ударившись о мраморный пол, разлетелась на кусочки. Подобрав один из них и аккуратно завернув его в носовой платок, он сказал послу: «Это мое, а остальное – ваше».
(Цит. по П. Таранову)Обычно мы стараемся найти контраргументы, а можно, пользуясь правилами игры оппонента, воздействовать на его позицию.
Стратегия № 5. Цивилизованная конфронтация
Стратегия конфронтации используется в переговорах переубеждения тогда, когда партнер не хочет слышать «нет» вообще и ваше «нет» в частности. Она позволяет так дистанцировать отношения с нежелательным партнером, чтобы ответственность за это не легла черным пятном на вашу репутацию. Цивилизованная конфронтация в переговорах «раскручивается» последовательной реализацией следующих шагов.
Шаг 1. «Я-послание» о чувствах, которые вызывает данное поведение инициатора воздействийПример: «Я испытываю напряжение, когда партнер допускает в деловом взаимодействии жесткие оценки». Если оппонент принимает «я-послание» адресата и корректирует свои действия, конфронтация завершена. Если нет, наступает…