— Ну, не стоит преувеличивать сложность моих обязанностей, — отшутилась она.
Работу нельзя было назвать интересной. Ее нельзя было назвать даже сносной. На этой работе Лулу запросто могла угодить в первую ловушку независимости: ведь так легко было поддаться искушению все бросить и попытаться пойти по особому, нестандартному пути. Но Лулу решила сначала приобрести карьерный капитал, необходимый для того, чтобы найти более интересную работу.
Дальше события развивались так. Лулу начала взламывать операционную систему UNIX, на которой работало программное обеспечение компании. В конце концов она научилась писать скрипты, позволяющие автоматизировать процесс тестирования. Таким образом Лулу экономила компании время и деньги. Эти инновации привлекли внимание начальства, и через несколько лет программистку повысили до старшего инженера по контролю качества. К этому моменту Лулу накопила приличный карьерный капитал и решила посмотреть, что можно на него приобрести. Чтобы избавиться от мелочных указаний кучи менеджеров, она потребовала 30-часовую рабочую неделю, в свободное время собираясь получить ученую степень по философии в Университете Тафтса. «Я бы попросила еще меньше часов, но тогда лишилась бы соцпакета», — пояснила она. Если бы Лулу обратилась к руководству с такой просьбой в первый год работы, начальник просто посмеялся бы над ней и, скорее всего, предложил ноль часов в неделю, т.е. попросту уволил бы ее. Но теперь, когда она была старшим инженером и возглавляла проект по автоматическому тестированию, он не смог ей отказать.
После получения ученой степени Лулу ушла из компании и нашла применение своим профессиональным навыкам в стартапе, только что приобретенном крупной фирмой. «У меня был просторный кабинет с тремя мониторами, — вспоминает она. — Каждую неделю офис-менеджер спрашивала меня, какие конфеты купить. Говоришь ей, каких конфет хочешь, и они появляются у тебя на столе. <…> Правда здорово?»
Через несколько лет материнская компания решила закрыть бостонский офис, и Лулу (а она только что купила дом) решила, что пора попробовать что-то новенькое. Она начала подыскивать новую работу и сразу же получила несколько предложений. В числе прочего ее приглашали возглавить группу контроля качества в крупной компании. Это было бы для Лулу шагом вперед: больше денег, больше подчиненных, больше престижа; следующей ступенькой могла бы быть должность исполнительного вице-президента.
Но Лулу отказалась от этого предложения. Она приняла приглашение работать в стартапе, где трудились всего семь человек. Основатель стартапа, бойфренд ее подруги по колледжу, ухватился за возможность нанять опытного специалиста. «Я плохо понимала, чем они занимаются, впрочем, они и сами толком этого не знали», — смеялась Лулу. Но именно этим и привлекала работа: возможностью научиться чему-то совершенно новому. К тому же ей нравилось, что у нее нет четко прописанных обязанностей и она может сама решать, что и как делать.
В 2001 г. компанию купили, но к тому времени Лулу уже была главным программистом. Ее начали раздражать требования нового владельца — дресс-код, строгий график работы с девяти до пяти. Однако ее карьерный капитал позволял ей потребовать трехмесячного отпуска, и ей его предоставили. «Прошу не беспокоить ни по каким вопросам», — заявила она новому начальству. Помимо всего прочего, она хотела, чтобы ее подчиненные научились работать без нее. Вернувшись из отпуска, Лулу почти сразу же ушла из компании и, стремясь к большей независимости, стала фрилансером. Она была квалифицированным специалистом, и найти клиентов не составило труда. Что еще более важно, работа по контракту позволяла ей делать то, что она хочет и когда хочет. Она могла на три-четыре недели отправиться путешествовать. «Если в пятницу была хорошая погода, — рассказывала она, — я брала выходной, чтобы полетать» (примерно в это время она получила пилотское свидетельство). Она сама решала, когда начинается ее рабочий день и когда он заканчивается. «Я часто брала к себе племянницу или племянника, и мы шли развлекаться. Наверное, никто не бывал в детском музее и зоопарке столько раз, сколько была я, — вспоминала она. — Никто не мог помешать мне, потому что я была фрилансером».
Я беседовал с Лулу в середине дня в начале недели — ей было совершенно не важно, когда встретиться. «Подожди, я проверю, выключен ли Skype, чтобы нам не мешали», — сказала она, когда я пришел. Если бы она пошла по традиционному карьерному пути и стала вице-президентом компании, владеющим пакетом акций, разъезжающим на Porsche и страдающим язвой желудка, вряд ли ей удалось бы освободить середину рабочего дня для интервью. К тому же вице-президенты компаний, владеющие пакетом акций, разъезжающие на Porsche и страдающие язвой желудка, наверняка радуются жизни куда меньше, чем Лулу.
Без борьбы нет свободы
Как я уже говорил, история Лулу — пример правильного подхода к борьбе за независимость. Как и Райану с Сарой с фермы «Красный огонь», Лулу нравится ее работа, потому что позволяет самостоятельно решать, что и как делать. Как и Райану и Саре, ей удалось сделать то, чего другие не смогли (вспомним, например, Джейн, о которой мы рассказывали в предыдущей главе), так как всегда следила за тем, чтобы у нее был карьерный капитал, необходимый для обретения свободы.
Но на пути к свободе Лулу подстерегали и другие опасности. Несмотря на то что она успешно делала карьеру, путь к свободе оказался тернистым. Почти каждый раз, когда она инвестировала свой карьерный капитал в новую порцию независимости, она встречала сопротивление. Когда она использовала свои ценные навыки для того, чтобы добиться 30-часовой рабочей недели, ее работодатель не смог отказать ей (ведь она экономила деньги компании), но был далеко не в восторге. Лулу пришлось проявить твердость, чтобы настоять на своем. Когда она отказалась от выгодного предложения и пошла работать в стартап, где у нее не было четко прописанных обязанностей и где трудились всего семь человек, близкие ее не поняли.
— Ты ведь тогда только что купила дом, — напомнил я. — Отказаться от серьезной работы и пойти в никому не известную крошечную компанию — это был рискованный шаг.
— Все думали, что я спятила, — согласилась Лулу.
Уйти из стартапа после того, как его купили, тоже оказалось непросто. Лулу не хотела вдаваться в подробности, но я понял, что ее ценность для компании была настолько велика, что новые владельцы пытались удержать ее всеми средствами. И даже переход на фриланс сопровождался определенными трудностями. Первый клиент хотел нанять ее на полный рабочий день. Она отказалась. «Клиент не хотел работать с фрилансером, — вспоминала она, — но не нашел никого, кто мог бы сделать работу лучше меня, и ему пришлось пойти на мои условия».
Чем больше людей, сумевших добиться независимости, я встречал, тем больше слышал о сопротивлении со стороны работодателей, друзей и родственников. Вот еще одна история. Назовем ее героя Льюисом. Он работает в известной клинике, где занимаются комплексной пластической хирургией. Эта клиника, возможно, одна из лучших в стране. Проработав там три года, он начал испытывать раздражение от больничной бюрократии. Когда мы встретились с ним за чашкой кофе, он привел мне яркий пример того, как эта бюрократия мешает работе и отравляет жизнь врачей.
«Однажды в реанимацию привезли пациента с открытой раной на груди. Его ударили ножом прямо в сердце, — рассказывал он. — Пока его везли в операционную, я бежал рядом с каталкой и делал прямой массаж сердца, т.е. буквально держал его сердце в руках. Парню требовалось переливание крови. Но оно не было сделано, потому что техник заявил, что я не зарегистрировал пациента на входе. Я подумал, что это шутка, ведь я не мог этого сделать, потому что у меня были заняты руки — я держал в них сердце! Но это была не шутка. Кровь нам не дали».
Пациент умер в операционной. Если бы ему перелили кровь, он, скорее всего, все равно бы умер, но именно такие трагические последствия бюрократии приводили Льюиса в ярость. Он жаждал независимости, поэтому сделал нечто неожиданное: взял отпуск на два года и основал компанию, занимающуюся разработкой медицинских инструментов для дистанционного обучения.
Я спросил у Льюиса, почему он решил открыть собственную компанию, и он нарисовал яркую картину: «Одна из проблем, с которой сталкивается множество людей, работающих в моей области, заключается в том, что у них есть куча идей, но они не знают, что с ними делать». Он намерен вернуться к врачебной практике, но не собирается бросать компанию. Она будет работать без хозяина, а если у него родится идея, связанная с дистанционным обучением, компания сможет воплотить ее в жизнь.
Я попросил Льюиса привести пример. «У меня есть идея игры, которая поможет будущим медикам знакомиться с новыми методами лечения, — сказал он. — Я могу предложить своей команде реализовать эту идею». Льюис получает огромное удовлетворение от того, что может «создавать что-то полезное», — его компания дает ему такую возможность.
Однако, как и в случае с Лулу, как только Льюис приобрел достаточно опыта, чтобы получить финансирование для собственной компании, работодатель решил, что глупо отпускать такого ценного работника. Льюис стал первым работником клиники за 10 лет, попросившим отпуск в середине срока действия контракта. «Меня спрашивали: “Зачем тебе это?”» — вспоминает он. Это был непростой период. Когда мы встретились с Льюисом, его отпуск подходил к концу. За это время его компания стала успешной и богатой организацией. Она разработала пользующийся популярностью флагманский продукт — инструмент, помогающий студентам-медикам готовиться к экзаменам. В компании на условиях полной занятости трудились квалифицированные специалисты — они будут вести дела, когда Льюис вернется в клинику. Он рад, что смог попробовать что-то новое, но это было нелегко.
В этом и заключается парадокс независимости. Если всем безразлично, как вы распоряжаетесь своей трудовой жизнью, значит, у вас нет достаточного карьерного капитала, позволяющего заняться чем-то интересным. Но, как следует из историй Лулу и Льюиса, стоит накопить такой капитал, как работодатель, не желая терять ценного работника, начинает всячески сопротивляться вашим попыткам обрести независимость. Это и есть вторая ловушка независимости.
Вторая ловушка независимости
Как только у вас появляется карьерный капитал, достаточный для обретения независимости, вы становитесь ценным работником, и работодатель, не желая вас терять, начинает всячески препятствовать вашим попыткам изменить свою жизнь.
Если подумать, эта ловушка — вещь вполне естественная. Ваша свобода нужна вам, но не вашему работодателю. Например, переход на 30-часовую рабочую неделю позволил Лулу отдохнуть от атмосферы мелочного контроля. Но, с точки зрения работодателя, он означал снижение производительности труда. Иначе говоря, работодатель почти неизбежно будет сопротивляться вашему стремлению расширить границы свободы. Он будет использовать все средства, чтобы убедить вас инвестировать карьерный капитал «по месту работы» и отказаться от независимости в обмен на деньги или престиж. Под таким давлением нелегко устоять.
Еще раз о культе смелости
В разделе «Правило второе» я несколько пренебрежительно отозвался о так называемом культе смелости. Так я называю навязываемое растущим сообществом интернет-авторов и комментаторов представление о том, что единственное, что нужно для того, чтобы сойти с проторенного пути и найти «работу мечты», — немного смелости. Мы знаем, что культ смелости в свое время подтолкнул Лизу Фер к уходу из компании и попытке создать бесперспективное предприятие — студию йоги. Этот же культ сбил с толку немало легкомысленных «дизайнеров образа жизни».
Зная о второй ловушке независимости, видимо, не стоит относиться к этому культу совсем уж пренебрежительно. Следует признать, что для того, чтобы найти любимую работу, смелость все-таки потребуется. Как мы теперь понимаем, она потребовалась Лулу и Льюису, столкнувшимся с сопротивлением со стороны работодателей. Но важно знать, когда именно следует проявлять смелость при принятии решений, касающихся карьеры. Если вы научитесь делать это в нужный момент, вас ждет фантастическая карьера. Но если вы проявите смелость слишком рано, вы угодите в первую ловушку независимости, и последствия могут быть самыми печальными. Таким образом, культ смелости плох не потому, что смелость вообще не нужна. Просто его адепты не учитывают, насколько обдуманно ее следует проявлять. Допустим, вы решили получить больше независимости. Это правильное решение, так как свобода и независимость — волшебный эликсир «работы мечты», способный полностью преобразить вашу трудовую жизнь. Но пока вы обдумываете свое решение, окружающие начинают оказывать на вас давление. Как быть? Зная о двух ловушках независимости, ответить на этот вопрос не так просто.
Допустим, у вас нет достаточного карьерного капитала, позволяющего удовлетворить вашу потребность в независимости. Тогда ваше (преждевременное) стремление к свободе заведет вас в первую ловушку независимости. В этом случае следует прислушаться к противникам вашей свободы и повременить с получением независимости. Если же у вас уже есть солидный карьерный капитал, сопротивление, скорее всего, вызвано нежеланием руководства потерять ценного работника. Значит, вы попали во вторую ловушку независимости. В этом случае вам следует игнорировать сопротивление и стоять на своем. Видите, в чем проблема: и в том и в другом случае события, казалось бы, развиваются по одному сценарию, но реагировать вы должны по-разному.
Занимаясь своими изысканиями, я нашел немало примеров как правильного, так и ошибочного решения проблемы борьбы за независимость и осознал всю сложность выбора — пожалуй, главного препятствия на пути к любимой работе. Бодрые призывы адептов культа смелости слишком прямолинейны, чтобы помочь избежать ловушек. Здесь нужен более тонкий, эвристический подход, позволяющий определить, какая ловушка независимости нам угрожает. Как вы узнаете из следующей главы, в конце концов я все-таки нашел «средний путь». В этом мне помог один предприниматель-бунтарь, человек, великолепно владеющий искусством жить по собственным правилам.
Глава одиннадцатая
Как избежать ловушек независимости
В ней речь идет о законе финансовой устойчивости, гласящем, что добиваться независимости следует только при условии, что за нее будут платить
Свободолюбие Дерека Сиверса
Выступая на конференции TED с докладом о творчестве и лидерстве, Дерек Сиверс представил аудитории видеоклип. Представьте себе: концерт на открытом воздухе, толпы зрителей. Вдруг молодой человек с голым торсом встает и начинает танцевать. Зрители с любопытством поглядывают на него. «Лидер должен не бояться отличаться от других. Он не должен бояться быть смешным», — комментирует оратор. Вскоре второй молодой человек встает с места и тоже начинает танцевать. «А вот и первый последователь, его роль крайне важна. <…> Как только появляется хотя бы один последователь, псих-одиночка превращается в лидера», — продолжает Дерек. На экране к группе танцующих присоединяются еще несколько человек, потом еще, и вот уже танцует вся толпа. «Дамы и господа, вот что значит сделать первый шаг», — заключает докладчик1.
Участники конференции стоя аплодировали Дереку. Он поклонился и сделал несколько танцевальных па.
Никто не обвинит Дерека Сиверса в конформизме. За время своей трудовой жизни он много раз играл роль первого танцора. Он начинал с рискованного шага, позволяющего добиться максимальной независимости и самому решать, что и как делать. Он не боялся показаться психом-одиночкой, танцующим среди толпы. Но каждый раз к нему сначала присоединялся один танцор, который поддерживал его решение, а потом собиралась целая толпа танцующих, что подтверждало правильность первого шага.
Первый рискованный шаг Дерек сделал в 1992 г., когда бросил прекрасную работу в компании Warner Bros., чтобы полностью отдаться занятиям музыкой. Он играл на гитаре и гастролировал с японским музыкантом и продюсером Рюити Сакамото, причем, по общему мнению, у него неплохо получалось. Следующий важный шаг он сделал в 1997 г., когда основал компанию CD Baby, помогающую независимым музыкантам продавать свои диски в Интернете. В эру, предшествовавшую появлению iTunes, эта компания удовлетворяла огромную потребность независимых музыкантов и потому росла. В 2008 г. он продал CD Baby компании Disc makers за $22 млн.
В то время общепринятые представления о карьерном росте требовали, чтобы Дерек переехал в большой дом в пригороде Сан-Франциско и стал инвестором-ангелом. Но Дерек никогда не разделял общепринятых представлений. Поэтому все средства, полученные от продажи компании, он вложил в благотворительный фонд поддержки музыкального образования, а сам жил на скромные проценты. Затем он распродал свое имущество и отправился путешествовать по миру, ища где поселиться. Когда я разговаривал с ним, он был в Сингапуре. «Мне нравится, что у этой страны слабое притяжение. Она не удерживает тебя, а, наоборот, словно подталкивает отправиться в путешествие», — заметил он. Я спросил, почему он живет за границей, и он ответил: «Всю жизнь я следую правилу: делай то, чего боишься. Я жил в разных местах в Америке, но очень боялся оказаться за ее пределами».
Потратив какое-то время на чтение, изучение мандаринского наречия китайского языка и путешествия по миру, Дерек решил сосредоточиться на новой компании MuckWork. Этот сервис позволяет музыкантам привлекать специалистов для выполнения скучных задач, чтобы у них оставалось больше времени для творчества. Он создал эту компанию, потому что идея показалась ему забавной.