Предлагаю практические советы, которые помогут вам определить, что ваш собеседник считает миссией. Напомню, что моя методика, позволяющая извлечь из разговора максимум полезной информации, предлагает использовать воображаемую картотеку. В каждом картотечном ящичке помещаются папки, на ярлыках которых значатся все критически важные категории информации. Внимательно слушая собеседника, я стараюсь уловить сведения, которые дают ответ на какой-нибудь из вопросов, «записанных» на ярлыках. Если я замечаю, что собеседник неохотно раскрывает информацию, я последовательно задаю вопросы, которым посвящены мои воображаемые папки. Конечно, получить все ответы в одном разговоре намного сложнее, чем поддерживать диалог с собеседником на протяжении некоторого времени. Поэтому я не всегда жду максимума ответов от одной беседы, а иногда, если располагаю нужной информацией, и вовсе их не ищу. Но при этом я держу наготове мои воображаемые папки, чтобы помнить, какую информацию ищу. Мне не хочется попасть в неловкое положение, оттого что я неверно понял суть миссии собеседников, и поэтому мы говорим о разных вещах.
Привожу вопросы, которые значатся на ярлыках моих воображаемых папок из ящичка «Миссия».
Вопрос № 1. Зачем мы здесь находимся и чего добиваемся?
Это вопрос фундаментальный, причем вполне практический. К какой цели направлены главные устремления организации? В чем смысл ее существования? Что компания выбрала в качестве основы своей идентичности? С этого и следует начать. Задайте этот вопрос в моей формулировке или придумайте собственную. Ваша задача – убедиться, что вы и ваши собеседники одинаково понимаете миссию. Постарайтесь добиться ясности в этом вопросе и переходите на следующий уровень.
Я стараюсь как можно раньше наполнять содержанием эту воображаемую папку, что всегда приносит пользу. Однажды я имел дело с компанией, которой регулирующие органы указали на недостаточный уровень качества. Руководство тут же предложило исправить положение с минимальными затратами. Выдвигалось множество вариантов, разгорелись жаркие споры, но сколько ни бились топ-менеджеры, удовлетворительного решения найти не могли. Наконец, один из них прекратил нападки на оппонентов и принялся задавать принципиальные вопросы. И как только присутствующие задумались, для чего они работают, чего хотят добиться, страсти улеглись. Все вспомнили основное предназначение компании – быть эталоном качества в отрасли – и подтвердили свое согласие с ним. В итоге была выработана стратегия, позволившая разработать принципиально новый процесс обеспечения качества, что повысило планку по всей отрасли. Вот что значит вовремя вспомнить о миссии!
Вопрос № 2. Существуют ли разногласия по вопросу о миссии?
Отсутствие единого мнения о миссии организации может иметь для нее роковые последствия. Не одна крупная американская корпорация пала жертвой разногласий по поводу миссии и в итоге бездарно растратила время и ресурсы. Недавние беды американских автомобилестроительных компаний также вызваны тем, что в течение долгого времени не имели согласованного представления о собственной миссии. Такое впечатление, что они пытались двигаться сразу в нескольких направлениях, без особого согласия внутри руководства и персонала.
Возможно, рассматривать неприятности американского автомобилестроения только с точки зрения понимания миссии – задача упрощенная. Мне могут возразить, что корень проблемы не в том, что нет миссии, а скорее в том, что их слишком много. Каждая из заинтересованных сторон: рабочие, руководство и акционеры, поставщики и розничные торговцы, не говоря уже о потребителях и регулирующих органах, – наверняка четко представляли себе, чего хотят, но согласованности между их миссиями не было. В жизни это не редкость. Лучшие бизнес-лидеры четко отслеживают, к чему стремятся заинтересованные стороны, чтобы установить баланс в хитросплетении их конфликтов. Это занятие требует повышенного внимания. То ослабевающие, то усиливающиеся трения, возникающие из-за разнобоя в миссиях, постоянно предоставляют темы для обсуждений, в ходе которых можно выработать более выгодные для всех решения.
Вопрос миссии становится более сложным, если задуматься, как она согласуется с внешними факторами, такими как изменчивость рынка или экономики в целом. Нужно сохранять гибкость и отслеживать, когда заявленные компаниями миссии вследствие перемен теряют смысл. В бизнесе миссия не является чем-то незыблемым, и формирует ее не высшее руководство. Можно привести в пример корпорацию IBM, которая успешно перестроилась, после того как обновила свою миссию, приведя ее в соответствие с изменившимися условиями конкуренции. Годами IBM поставляла большие вычислительные машины для бизнеса, а в конце 1980-х годов, когда ее клиенты обнаружили, что более дешевое оборудование такого же класса предлагают азиатские производители, в компании поняли, что конкурентное преимущество, наработанное отечественным бизнесом, тает. И тогда IBM решила перестроиться – поставлять главным образом компьютерные услуги. За ориентир взяли требование времени – предлагать информационные услуги, как собственные, так и сторонних провайдеров, спроектированные в компании или приобретенные на стороне. А если при этом удается продать и «железо», тем лучше. Любопытно, что IBM осознала необходимость изменить привычную миссию, выслушав отзывы своих лояльных клиентов. В итоге корпорация сумела пересмотреть свою бизнес-модель, переориентировала своих клиентов, приобрела множество новых и повысила маржу и прибыль. IBM не только достойно ответила на конкурентный вызов, но и добилась взлета.
Вопрос № 3. Годна ли миссия для практической работы?
Замечательно, когда миссия компании апеллирует к чувствам, но не менее важна и ее практическая польза. Миссия должна готовить почву для планирования и реализации планов, что я постараюсь показать в следующих главах. Чтобы ответить на вопрос № 3 и заполнить соответствующую воображаемую папку, следует получить ответы на три вопроса:
– Отражены ли в миссии устремления управленческой команды? Иными словами, демонстрирует ли миссия лучшие намерения руководства компании?
– Возможно ли донести суть миссии до всех заинтересованных сторон? Если миссия имеет расплывчатый смысл, появляется повод для разночтений независимо от того, насколько точна его формулировка. А это может осложнить проблемы, разрешить которые призывает миссия.
– Можно ли на основе миссии разработать план действий? Организации выгодно ориентироваться на четко сформулированную миссию, только если она содержит призывы, способные послужить руководством к действию.
Я наблюдал этот принцип в действии, когда консультировал одного из ведущих подрядчиков министерства обороны. Компании потребовалось срочно снизить затраты и повысить прибыль. События в стране и за рубежом спровоцировали масштабные сдвиги в отрасли, руководство компании беспокоило ее финансовое благополучие. Я был на совещании, в котором участвовали CEO и восемь топ-менеджеров. Один за другим выдвигались планы, призванные улучшить положение организации, которая ощутимо сдавала позиции. Через четыре часа бесплодных дискуссий объявили перерыв на обед. Топ-менеджеры вышли из зала заседаний усталые и раздраженные. Когда мы с CEO остались наедине, он горько заметил: «Такое впечатление, будто все мы забыли, что наш долг – оберегать безопасность своей страны». На первый взгляд это был лишь крик отчаяния. Но когда заседание возобновилось, CEO сразу напомнил присутствующим о высоком предназначении компании, что немедленно придало обсуждению конкретность. Сейчас ясно, какой существенный вклад внес своим замечанием CEO в итог совещания. Он напомнил о миссии, которая подразумевала, что такая ответственная отрасль обязана удержаться на плаву, и команда сосредоточилась на практической стороне дела. Участники совещания начали предлагать конкретные планы по спасению, и их внимание переключилось с сиюминутной задачи контроля затрат на всестороннюю переоценку положения с разработкой продуктов и производительностью труда. Вступительное слово CEO затронуло присутствующих и донесло до них смысл миссии, который они могли передать всем сотрудникам компании.
* * *Советую в любом разговоре при первой возможности коснуться вопросов, которые содержатся у вас в ящичке с надписью «Миссия». Теперь мы переходим к более конкретным вопросам, которые находятся в других воображаемых ящичках. Надеюсь, вы разберетесь, как пагубны разночтения в понимании миссии для обсуждения прочих категорий вопросов из нашей воображаемой картотеки.
Советую в любом разговоре при первой возможности коснуться вопросов, которые содержатся у вас в ящичке с надписью «Миссия». Теперь мы переходим к более конкретным вопросам, которые находятся в других воображаемых ящичках. Надеюсь, вы разберетесь, как пагубны разночтения в понимании миссии для обсуждения прочих категорий вопросов из нашей воображаемой картотеки.
Глава 8. В чем состоит план?
Каждый бизнес, стремящийся повысить свою результативность, нуждается в плане, который позволит воплотить его миссию в жизнь. Миссия указывает конечную цель, но без четкого курса, где прописан каждый шаг, она при любой формулировке превращается в набор благих пожеланий. Реалистичный план вырабатывается в процессе многократных обсуждений с коллегами и консультантами, каким путем следовать. Чтобы инициировать обсуждение плана, достаточно задать вопрос: «Что вы намерены делать дальше?»
В данной главе мы разобьем этот основополагающий вопрос на отдельные компоненты. Чтобы упорядочить обсуждение, сведем при помощи системы картотечных ящичков и папок этот обширный вопрос к ряду более узких, которые помогут внести ясность во все аспекты плана. Держите эти вопросы наготове, когда участвуете в обсуждении плана. Это поможет вам зафиксировать момент перехода собеседника к такому обсуждению и рассортировать сообщаемые сведения по соответствующим папкам.
Несколько лет назад мой друг Чарльз – опытный и удачливый предприниматель – обсуждал со мной идею развития своего бизнеса в новом направлении. Чарльз вел розничную торговлю высококачественной мужской одеждой в небольшом городке. Оба его магазина существовали с тех времен, когда не было ни общенациональных розничных сетей, ни гипермаркетов, а небольшие семейные торговые предприятия служили центрами общения местных жителей. Бизнес Чарльза считался неотъемлемым атрибутом города и располагал прочной клиентской базой. Она состояла из солидных покупателей со стажем, которые полностью доверяли безошибочному чутью хозяина на веяния моды и ценили его манеру обслуживания. Подобно большинству таких же торговцев, Чарльз никогда не закупал товар, если не был убежден, что не менее 80 % будет быстро раскуплено.
Чарльз отлично знал свое дело. Но он размышлял, как сохранить бизнес в изменившихся экономических условиях, и пришел к мысли о вертикальной интеграции. Это позволяло расширить объем операций таким образом, чтобы приносить выгоду основной клиентуре. Одним словом, он решил купить предприятие по пошиву мужской одежды, где собирался создать линейку товаров как для своих магазинов, так и для торговых точек в других городах. Причем он отлично знал их владельцев. Чарльзу сопутствовала удача: когда у него созрело решение купить производство, как раз представился случай. Стало известно, что за границей выставлена на продажу независимая компания с солидным опытом работы в швейной отрасли.
Об этом мы и беседовали с Чарльзом, поэтому неудивительно, что обсуждалось множество вопросов. Но чем дальше, тем больше я убеждался, что обсуждаемые проблемы в основном попадают в папку из ящичка «План». Обнаружив это, я принялся внимательно слушать, чем помог своему другу упорядочить ход размышлений и принять взвешенные решения. Первым делом я обычно стараюсь заполнить воображаемую папку, которую отвел для конкретных задач, составляющих костяк любого плана. А потом по мере надобности обновляю собранные в ней сведения, позволяющие прояснить следующий вопрос.
Вопрос № 1. Каковы конкретные цели, которые помогут компании осуществить свою миссию?
Поскольку миссия отражает желаемую картину, к которой стремится компания, ее формулировки часто звучат расплывчато. А значит, чтобы выполнить миссию, нужно придать ей практическую направленность, то есть установить ряд конкретных целей, соединяющих стремления компании с ее повседневными усилиями. Эти цели должны представлять собой значимые достижения на пути, который поведет к реализации заявленной миссии.
В данной ситуации миссия Чарльза действительно выражала его надежды. Мой друг верил, что его идеи относительно моды, маркетинга, комплектации и мерчандайзинга произведут тихую революцию в среде покупателей-мужчин. И эта убежденность нашла отражение в миссии. Чтобы она стала явью, Чарльзу требовалось достичь нескольких целей, и он четко определил их.
Первая цель – приобрести швейное предприятие, а затем интегрировать его в производственный процесс. Вторая заключалась в репозиционировании бренда. Чарльз намеревался изменить образ своего бизнеса в глазах публики, причем не только среди собственной клиентуры, но и среди покупателей в других розничных точках, где ему требовалось закрепиться, чтобы продвигать новую линейку товаров.
Обратите внимание: выслушивая ответ на вопрос № 1, вы должны уделить особое внимание двум компонентам. Во-первых, насколько цели собеседника согласуются с миссией. Во-вторых, четко ли сформулирована каждая цель и какой ход рассуждений привел собеседника к ее постановке. Удостоверьтесь, что лица, ответственные за принятие решений о целях, изучили всю имеющуюся информацию, задали все нужные вопросы и имели возможность собрать полные сведения у всех, кто связан с делом. Например, когда Чарльз заявил, что поставил цель приобрести швейное производство, я отметил про себя, что данная цель проистекает из его миссии. Но я задумался, а есть ли у Чарльза другие варианты действий помимо этой покупки? Мог бы он, предположим, закупать у стороннего производителя одежду, выкроенную и сшитую по его лекалам, и продавать ее под собственной торговой маркой? Я внимательно выслушал ответ Чарльза. Он рассказал, что изучил такую возможность, но ни один из этих вариантов не обеспечил бы ему ни желаемой меры контроля, ни требуемого качества.
В одном моему другу повезло. Поскольку он был одновременно и владельцем, и руководителем, ему не требовалось согласие совета директоров или крупной управленческой структуры. И это большое благо, поскольку в некоторых организациях процесс согласований способен свести на нет любой план. Несколько лет назад я прочитал книгу Джерри Харви The Abilene Paradox. Она открыла мне глаза на некоторые особенности группового принятия решений, и с этих позиций я теперь оцениваю всякий разговор, особенно касающийся планирования. Книга начинается с рассказа о том, как он с женой и ее родителями отправился из городка Колеман в штате Техас в Абилин, чтобы пообедать в тамошнем ресторане. Перед этим семейство мирно коротало вечер дома. Тесть предложил съездить куда-нибудь поужинать. Он хотел вытащить домочадцев из дома и как-то разнообразить июльский вечер. Все согласились, вчетвером уместились в «Бьюике» 1958 года выпуска и отправились в неблизкий путь до Абилина по 40-градусной техасской жаре. Заметьте, что их старинный автомобиль не был оборудован кондиционером. Финал поездки был не из приятных: путешественники возвратились домой, изнемогая от жары, проклиная дрянную еду в абилинском ресторане и недоумевая, как им взбрело в голову покидать уют и прохладу родного дома. Конечно, не обошлось без взаимных упреков, но скоро незадачливые путешественники сообразили, что каждый из них согласился на поездку лишь потому, что думал, будто все остальные желают этого, хотя сам в душе не считал идею удачной.
Профессор Харви назвал этот феномен парадоксом Абилина: группа людей одобряет какую-то цель, хотя на самом деле ни один из участников не считает ее сто́ящей. Вот как можно сформулировать одну из особенностей парадокса Абилина: «Ни один из участников события не сумел внятно сообщить другим, каковы его пожелания или точка зрения. В сущности, они сделали нечто прямо противоположное, что привело к ложному пониманию коллективной [цели]». Принятое решение – это прямое следствие отсутствия ясности в отношении цели, но что не менее важно – недостатка открытости в общении. Как подтверждают проведенные Харви исследования, компании попадают в такое положение главным образом из-за несовершенства коммуникаций, когда неумение слушать так же опасно, как и неспособность четко выражать свои мысли. Люди склонны высказываться неопределенно в ответ на предложения, с которыми не полностью согласны, потому что желают подстраховаться или не хотят вносить разлад, а иногда из-за сомнений в собственной правоте. Управленцы поддерживают бесперспективные, по их убеждению, проекты из желания продемонстрировать лояльность команде, боссу или потому, что не хотят подвести кого-то из коллег. Их собеседники, если не умеют слушать целенаправленно, скорее всего услышат только то, что хотят, а это – прямая гарантия ошибок в процессе принятия решений.
Когда часть сотрудников одобряет план, желая угодить остальным участникам обсуждения или по другим причинам, – это приводит к худшему из возможных результатов: организация устремляется вперед, руководствуясь планом, в который никто не верит. Нет лучшего способа сбиться с правильного курса и заставить компанию понести ненужные расходы. Пусть это всего лишь метафора, но в реальности в подобную ловушку не попадется лишь тот, кто умеет внимательно слушать, скептически относится ко всем исходным предположениям и ничего не принимает на веру. Парадокс Абилина учит нас, что мы должны потратить время, чтобы выслушать, какие существуют цели, проверить их на соответствие миссии, потребовать от каждого собеседника откровенно высказать свое мнение, а потом удостовериться самому и убедить остальных, что все действительно уверены в правильности намеченных целей.