Почему я придаю такое большое значение построению этой структурной модели и утверждаю, что она полезна? Все просто: разговоры, сфокусированные на обсуждении критически важных вопросов бизнеса, нередко слишком сумбурны. Иногда они настолько бессвязны, что только системный подход к слушанию позволит разобраться, к какому контексту относится сказанное. По ходу разговора понадобится быстро сориентироваться и не дать ему уйти в сторону, облегчить задачу запоминания поступающей информации. Для этого удобно держать в уме нечто вроде руководства – оно подскажет, какие еще вопросы задать, чтобы восполнить информационные пробелы и не упустить ни единого значимого факта, который понадобится для определения курса дальнейших действий.
Структурная модель хранения информации представляется мне в виде картотеки, каждый ящичек которой отведен для отдельной категории вопросов, касающихся решения проблем и выбора плана действий. Для себя я выбрал пять таких категорий – миссия (суть поручения), план, команда, исполнение и личностные особенности. Как видите, это обобщенные категории, охватывающие практически все аспекты проблем, с которыми сталкивается руководитель. Разговоры на темы бизнеса практически всегда затрагивают одну или несколько из этих тематических категорий. Я предлагаю эту структуру как возможную основу для системного слушания и не призываю подменить ею теорию и практику выработки стратегий и организационного управления. Мое предложение – это примерный перечень общих вопросов, которые заботят каждого руководителя. Они могут послужить основой для устройства вашей мысленной картотеки и помогут упорядочить процесс слушания. Если моя модель приведет к заинтересованности в изучении теорий стратегического менеджмента, к вашим услугам библиотеки и книжные магазины, заполненные полезной литературой на эту тему.
Мне же эта система картотечных ящичков служит верой и правдой, подсказывая, куда поместить сведения, полученные в ходе разговора, и какие еще вопросы я должен задать, чтобы до конца прояснить ситуацию. Каждую из перечисленных категорий я подразделяю на подкатегории – иными словами, данные в каждом воображаемом картотечном ящичке разложены по отдельным папкам. Подкатегории представляют собой конкретные темы в рамках категории: количественные показатели, сроки, риски, необходимые средства, требуемый набор навыков и т. д.
Эти воображаемые ящички и помещенные в них папки составляют основу моей системы направленного активного слушания. Необязательно брать за образец мою категоризацию поступающих сведений, и ярлыки на ваших ящичках и папках не должны точь-в-точь совпадать с моими, ведь у каждого свой взгляд на вещи. У большинства опытных бизнесменов имеется собственный набор предпочтений, на которых строятся их индивидуальные системы категорий. А некоторые, как я убедился, практикуют абсолютно иной подход к построению системы упорядоченного слушания. Даниэлль Васелла, например, мысленно представляет себе дорожную карту для каждого разговора и, руководствуясь ею, направляет обсуждение от общего к частностям, которые, на его взгляд, нуждаются в дополнительных разъяснениях. Если вы предпочтете мою систему, имейте в виду, что обязательно возникнут особые случаи, для которых вам придется создать новый ящик или папку. Например, вы можете столкнуться с беспрецедентной для вашей компании, но очень серьезной проблемой. Или внезапно произойдет какое-то непредсказуемое событие, или невероятно изменятся обстоятельства. Даже единичное событие может научить чему-то новому, а значит, имеет непреходящую ценность для вашей организации и заслуживает отдельного места в воображаемой картотеке. Всякий раз, создавая дополнительный ящик (или папку), вы тем самым разнообразите свой арсенал слушателя новыми вопросами, которые в дальнейшем помогут глубже понять суть очередной непредвиденной ситуации. Пока я воспитывал в себе внимательного слушателя, мне не раз приходилось заводить дополнительные папки, например, для новшеств в нормативных документах, рисков, обусловленных переменчивостью современного мира или неожиданными социальными трендами.
Не удивлюсь, если процедура систематизации поступающей информации – как и прочие аспекты активного слушания – поначалу покажется вам сложной, даже обременительной. Но с практикой этот процесс станет для вас проще и органичнее. Чем чаще вы будете сверяться со своей картотекой, чтобы определить, что еще следует спросить, тем скорее у вас выработается автоматизм – нужные вопросы будут приходить в голову в нужный момент и вы научитесь быстрее извлекать из разговора необходимые сведения, которые подтолкнут вас к правильным действиям.
Читая эту часть, вы заметите: каждая глава направлена на то, чтобы настроить собеседников на общие действия ради единой цели. Ведь известно, что определенный уровень согласия относительно предназначения, плана или выполнения работы – это неотъемлемое условие успешной деятельности компании. Разумеется, в сфере бизнеса происходит общение и совсем другого типа. Бывает, что ваш собеседник – представитель компании-конкурента, или клиент, или поставщик, – словом, человек, чьи цели диаметрально противоположны вашим, отчего разговор может приобрести недружественный, даже враждебный характер. Не исключено, что временами вы оказываетесь по разные стороны баррикад с кем-то из сослуживцев, которые ополчились на вас или по-другому видят ситуацию. Надеюсь, что предлагаемые мной методики и в этих случаях будут полезны. Если вы внимательно слушаете собеседника-оппонента, то ничто не помешает вам воспользоваться воображаемой картотекой, чтобы обрабатывать поступающие сведения. Единственная разница в том, что при общении с враждебно настроенным собеседником перед вами не стоит задача согласовать действия и выработать общее понимание. Если вы, как и я, верите в истинность поговорки «противника надо знать в лицо», то вам необходимо практиковаться и в словесных противоборствах.
Понятно, что перед любой организацией, в какой бы отрасли она ни действовала и какие бы цели ни преследовала, встанут специфические вызовы. Я далек от мысли, что предложенный мною набор категорий идеально впишется в реалии вашей компании. И у меня нет возможности предоставить вам полный курс бизнес-образования, чтобы обогатить вас соответствующим материалом для размышлений. Но я стремлюсь представить базовую схему, опираясь на которую вы сумеете выстроить систему слушания, отвечающую вашей индивидуальности. То, что я предлагаю, – лишь образец перечня вопросов, которые принесли мне пользу в самых разных разговорах. Если во второй части я выполнил свою задачу, то, прочитав эти главы, вы сконструируете себе воображаемую картотеку (с удобной разбивкой по ящичкам и папкам) с собственным перечнем вопросов, которые помогут систематизировать поток информации, ежедневно поступающей в ходе общения.
Глава 7. Какова ваша миссия?
Однажды я сопровождал в деловой поездке главу одной из ведущих коммуникационных компаний не в лучшие для отрасли времена. Я слушал, как он терзается сомнениями, сохранит ли компания жизнеспособность в новых условиях. Немудрено, что к концу недели я уже был сыт по горло этой темой. В пятницу вечером, когда мы снимали напряжение сидя в баре, он снова завел свою шарманку, а я пропускал все мимо ушей. Но когда он сказал: «Для чего вообще нужна эта компания?» – я мысленно напрягся. Мне стало ясно: моя рабочая неделя еще не окончились, и я включился в работу. На протяжении нескольких часов мы с ним обсуждали этот вопрос и пришли к выводу, что в существовании компании нет никакого смысла. Изменившиеся правила игры на рынке отодвинули ее в прошлое, по крайней мере в такой форме. Неудивительно, что это неприятное открытие направило наш разговор в новое русло. Организация выживет, если переосмыслит базовые аспекты, на которых строится ее бизнес, и свою стратегию, чтобы больше соответствовать современным реалиям рынка.
Нынешний министр образования в США Арне Дункан внимательно выслушивает учителей, директоров школ, родителей и политиков, поскольку хочет понять, разделяют ли они его желание поднять уровень начального и среднего образования. Дункан искренне восхищает меня как слушатель. Только представьте себе тот груз проблем, который нужно взвалить на свои плечи, чтобы реформировать ту сферу, которая, по мнению многих, стала источником настоящей стратегической угрозы для США – потери лидирующих позиций в мировом образовательном рейтинге. Поэтому где бы ни появился министр образования, страсти накаляются до предела. Общается ли он со студентами, родителями учащихся, преподавателями или с политиками – разговор нередко становится острым и недовольство переливается через край. Американцы – большие любители покритиковать, особенно когда речь заходит об образовании. Дункан выслушивает весь поток жалоб и оправданий, касающихся системы образования, – тут и действия профсоюзов, и безответственность родителей, и вездесущее телевидение. Но главное, что он стремится понять в каждом разговоре, – что побуждает его собеседников высказываться? Если он чувствует, что эти мысли созвучны его собственным, то уж не упустит такого человека, даже если тот жестко его критикует. Все дело в том, что в сферах, где вращается министр, самое трудное, на его взгляд, – найти общую платформу для объединения как можно большего количества сторон, интересующихся вопросами образования. Из-за вечного стремления понять мотивы, движущие людьми, чтобы сформировать основу для единой повестки, министр Дункан заслужил репутацию «слушателя, стремящегося к консенсусу».
Нынешний министр образования в США Арне Дункан внимательно выслушивает учителей, директоров школ, родителей и политиков, поскольку хочет понять, разделяют ли они его желание поднять уровень начального и среднего образования. Дункан искренне восхищает меня как слушатель. Только представьте себе тот груз проблем, который нужно взвалить на свои плечи, чтобы реформировать ту сферу, которая, по мнению многих, стала источником настоящей стратегической угрозы для США – потери лидирующих позиций в мировом образовательном рейтинге. Поэтому где бы ни появился министр образования, страсти накаляются до предела. Общается ли он со студентами, родителями учащихся, преподавателями или с политиками – разговор нередко становится острым и недовольство переливается через край. Американцы – большие любители покритиковать, особенно когда речь заходит об образовании. Дункан выслушивает весь поток жалоб и оправданий, касающихся системы образования, – тут и действия профсоюзов, и безответственность родителей, и вездесущее телевидение. Но главное, что он стремится понять в каждом разговоре, – что побуждает его собеседников высказываться? Если он чувствует, что эти мысли созвучны его собственным, то уж не упустит такого человека, даже если тот жестко его критикует. Все дело в том, что в сферах, где вращается министр, самое трудное, на его взгляд, – найти общую платформу для объединения как можно большего количества сторон, интересующихся вопросами образования. Из-за вечного стремления понять мотивы, движущие людьми, чтобы сформировать основу для единой повестки, министр Дункан заслужил репутацию «слушателя, стремящегося к консенсусу».
Большинство деловых разговоров, конечно, не затрагивают напрямую глобальных вопросов типа: есть ли у компании право на существование или как улучшить систему образования в масштабах страны. Вы удивитесь, насколько часто решение проблем бизнеса оказывается под угрозой из-за того, что участники неверно или неоднозначно понимают миссию организации. Миссия подразумевает ответы на ряд основополагающих вопросов: каково главное предназначение организации? почему мы этим занимаемся? Возможно, вы полагаете, что такие вопросы относятся к компетенции СЕО и других высокопоставленных руководителей? Но это не так. Более того, основная причина неудач в бизнесе – отсутствие у сотрудников компании единой точки зрения на ее миссию. Я неоднократно наблюдал это. Представьте себе такую ситуацию: сотрудник отдела продаж желает угодить крупному клиенту и предлагает ему ради экономии приобрести продукт с ограниченным набором возможностей. В его понимании такое предложение сохранит клиента, и это он считает своей главной задачей. Доля рынка превыше всего, полагает этот сотрудник, и вполне объяснимо, что именно в этом он и видит свою миссию – ту, которую ему поручено выполнить. Но как быть, если компания в целом определяет свой приоритет в том, чтобы стать номером один в проектировании высокотехнологичных устройств? И намерена активно проводить нишевую стратегию, предлагая инновационный продукт с большей маржой для узкого круга клиентов? Решение сотрудника отдела продаж пожертвовать техническим уровнем продукта ради сохранения широкого круга клиентов может оказаться пагубным в организационном контексте.
Все стороны, участвующие в деловых переговорах, должны добиваться консенсуса по вопросу того, в чем состоит миссия компании, или признать, что таковых у нее несколько. Любой сотрудник обязан уметь ответить на несколько базовых вопросов: к чему стремится наша компания? почему мы считаем, что это важно? почему мы должны ценить это? Уверен, когда вы слышите, как ваш собеседник отвечает на эти вопросы, и понимаете, что его ответы созвучны вашим, создается основа для плодотворного разговора. Если речь заходит о миссии организации, я всякий раз вспоминаю католическую монахиню, о которой рассказывал в главе 6. Когда на совещание приходило больше пяти-шести человек, она всегда начинала с того, что просила тишины и призывала присутствующих вспомнить, ради чего они трудятся в организации. Она напоминала им о долге – заботиться о больных и оберегать здоровых. Затем выдерживала небольшую паузу и только после этого начинала обсуждение. Ничего не скажешь, эффективный прием!
А теперь вспомните самый важный деловой разговор из тех, что были у вас за последний месяц. Стал бы он плодотворнее, если бы сначала вы услышали подсказки, проливающие свет на суть миссии, которой руководствуется в работе ваш собеседник? Я приучил себя быть начеку в любом разговоре независимо от его характера и состава участников, чтобы улавливать все сигналы, раскрывающие взгляды собеседников и миссии их компаний. Это позволяет мне извлекать максимум информации из того, что я слышу.
Обратите внимание, что я подразумеваю глобальные цели, а не промежуточные ориентиры. Бывает, что на вопрос о миссии я слышу слишком очевидные ответы. Когда СЕО говорит, что его миссия – «повышать акционерную стоимость» или «добиться, чтобы с каждой акции мы зарабатывали по 3,5 доллара», это сигнал, что обсуждение еще не достигло нужного уровня. В подобной ситуации я стремлюсь разобраться, в чем организация видит свое высшее предназначение, а вовсе не ежедневные рутинные показатели. Речь идет об амбициозных целях, достижение которых в наше время повышает шансы на успех.
Приведу несколько примеров, которые покажут, какой смысл я вкладываю в понятие «миссия». СЕО крупной городской детской больницы сказал мне: «Я хотел бы, чтобы рак никогда больше не унес жизнь ни одного ребенка». А вот что говорит директор станции дистанционной диагностики и технической поддержки: «Хочу, чтобы наше оборудование никогда не простаивало без дела». «В Китае мы займем лидирующие позиции и опередим всех местных конкурентов, которые получают финансовую господдержку», – такое заявление сделал СЕО многонациональной европейской корпорации. Миссии этих организаций весьма амбициозны, но при этом конкретны и могут стать руководством к действию. Пусть даже для осуществления заявленного требуются радикальные новшества или стратегические прорывы. Более того, миссия вдохновляет на решение более масштабных задач, чем те, что присутствуют в повседневной работе; к тому же эти задачи рассчитаны на длительный срок и требуют ресурсов, которые в организации отсутствуют либо в дефиците.
Разговор о миссии не займет много времени, он гораздо конкретнее, чем пространные рассуждения в ответ на вопрос: «Какой смысл в существовании организации?» И все же единодушие в таких принципиальных вопросах должно присутствовать в любом важном разговоре. Какое бы положение вы ни занимали в организации, важно убедиться, что вы и ваш собеседник сходитесь во мнении, что следует считать для нее успехом. Порой вам придется проявить настойчивость, чтобы добиться единодушия в этом вопросе, а иногда будет трудно прояснить суть расплывчатой миссии или переформулировать ее. Не удивляйтесь, если этот процесс потребует много времени, и имейте в виду, что нельзя недооценивать его необходимость.
Несколько лет назад я консультировал компанию, действующую на развивающемся рынке, чтобы помочь реализовать цель – удвоение темпов роста за последующие пять лет. Она производила первоклассную продукцию, и во главе ее стоял опытный СЕО. Я порекомендовал несколько способов ускорить производство их уникальных товаров и привлечь лучших специалистов со всего мира – все это должно было подстегнуть рост компании. Я считал свой план наилучшим вариантом для выведения ее на международную арену. Однако СЕО и топ-менеджеры упорно противились моим предложениям. С годами я понял, что когда люди сопротивляются вашим идеям, у них наверняка имеются на то веские основания. Битый час я пытался выяснить у СЕО и его команды, что их не устраивает в моем плане. Наконец я понял, в чем причина наших разногласий. Составляя для компании план, я исходил из того, что ее миссия – покорить мировой рынок. На самом деле они видели свою миссию в сохранении господства на отечественном рынке. А это, несомненно, совершенно разные цели, которые требуют различных стратегий. Как выяснилось, именно вторая цель и была приоритетом для компании, которая на треть принадлежала государству. Руководство не сомневалось, что все отечественные контракты отойдут к их организации и у иностранных конкурентов не будет шансов. Имея такое очевидное преимущество внутри страны, лучшее, что могла бы сделать компания, во всяком случае, в краткосрочной перспективе, – это наживать капитал и наращивать конкурентоспособность на отечественном рынке. А теперь представьте, насколько продуктивнее мы могли бы использовать время, если бы с самого начала руководствовались одинаковым пониманием сути миссии.