Вопрос № 4: Есть ли у нас ритм (периодичность)?
Рука об руку со сложностью идет ее непременный спутник – хаос. Компаниям, которые упорядочивают свои разговоры, удается его избежать. Если действия в организации базируются на спонтанной основе, то есть она только реагирует на какие-то события, тратит слишком много времени, чтобы разобраться в их сути и устранить последствия, я делаю вывод, что компании не хватает управленческого ритма – одного из решающих ингредиентов хорошего исполнения. Разница между организацией, которая установила у себя четкий порядок действий, и той, где в ответ на любое случайное событие созываются экстренные совещания, такая же, как между двумя попытками пройти по прямой линии – сначала на трезвую голову, а потом в сильном опьянении. Размеренные управленческие ритмы дисциплинируют компанию. Благодаря им она не теряется, если происходят изменения во внешней среде, и продолжает ориентироваться на главные задачи даже в условиях непредвиденных событий.
Управленческий ритм – это набор систематически осуществляемых взаимодействий (один на один или в формате совещаний), а следовательно, он начинается с обязанности руководителя выполнять пункты управленческого календаря. Каждый участник рабочей группы должен знать, как часто и какого рода общения с руководителем он может ожидать. Если повестка установлена заранее, все будут в курсе, кому какие совещания посещать и какие материалы готовить. Участники должны знать, каким вопросам будет посвящено заседание, какие решения предполагается принять и какие инструкции они могут получить. И наконец, должно быть понятно, что на этих встречах, возможно, придется обсуждать непредвиденные темы. Повестка подобных мероприятий должна строиться с тем расчетом, чтобы отводилось время для обсуждения как регулярных вопросов и решений, для рассмотрения которых настал срок, так и непредвиденных, но не уступающих по важности регулярным. Оба этих вида коммуникаций дисциплинируют компанию, что позволяет своевременно собирать информацию, точно измерять показатели деятельности и принимать продуманные решения.
Недавно я консультировал многонациональную корпорацию и должен сказать, что ни одна другая компания не может сравниться с ней по мастерству реализации стратегий. Совершенство – органичная часть ее корпоративной культуры, но помимо выдающихся организаторских талантов в арсенале компании есть и тайное оружие. Вы, наверное, удивитесь, но это управленческий календарь. Еще в декабре CEO корпорации рассылает всем участникам команды руководителей свой рабочий календарь на будущий год, где указаны все намеченные мероприятия, включая рабочие и отчетные совещания. Разумеется, в течение года что-то в этом расписании меняется, но это бывает редко, а если сроки мероприятий переносятся, то не более одного раза. У каждого топ-менеджера есть собственный календарь, составленный на основе рабочего графика CEO, так что скоординированное взаимодействие распространяется сверху вниз. Каждое подразделение строит работу с учетом сроков предстоящих совещаний, чтобы его руководитель не ударил в грязь лицом, когда будет держать отчет перед CEO. Неудивительно, что все в этой компании делается в срок. Даже если происходят события, нарушающие управленческий ритм организации, в ее жизни все равно ощущается тиканье воображаемого метронома, которое вносит регулярность во все операции, в каком бы уголке мира они ни осуществлялись.
* * *Между вопросами, которые систематизируют информацию в ящичке «Исполнение», существует тесная взаимосвязь. Иногда они пересекаются, и каждый тянет за собой остальные. Сосредоточив внимание на одном из вопросов, вы частично затрагиваете все остальные. Порядок принятия решений, своевременный доступ к надежной информации, продуманное упрощение сложных вопросов и предсказуемые управленческие ритмы укрепляют исполнительскую дисциплину и контроль, а кроме того, исподволь готовят организацию к работе в условиях неизвестности. Когда лидер компании умеет внимательно слушать и поэтому четко представляет себе все трудности на пути реализации планов, его работа сравнима с действиями опытного ныряльщика: снаряжение в полном порядке, погружение происходит плавно, а сам он демонстрирует великолепную технику. Хочу привести пример подобного исполнения, которому я не колеблясь присуждаю высший балл.
Я работал с одним клиентом, когда тот только брал в руки бразды правления крупной финансовой компанией. Очевидных проблем у организации не было. У руля стояла сильная управленческая команда, и бизнес, во всяком случае на бумаге, никаких нареканий не вызывал. Но CEO, наделенный отличным деловым чутьем, прекрасно понимал, что не время почивать на лаврах. Он рассудил: раз экстренные меры не требуются, есть время изучить ситуацию и задать ряд вопросов, чтобы выяснить, справится ли компания с надвигающимися переменами во внешней среде. Он рассказал, что за первые месяцы работы в должности CEO выслушал представителей всех подразделений и выяснил у каждого менеджера подробности обычных организационных процедур. Больше всего его волновало, устойчива ли позиция компании или она готова по первому сигналу устремиться в любом направлении, какого потребуют изменившиеся обстоятельства?
Первый признак неблагополучия проявился, когда CEO заметил, что оценки состояния дел поступают к нему слишком поздно, и это мешает эффективно отслеживать прогресс компании. Кроме того, информация поступала без всякой сортировки, и CEO было трудно вычленить данные, которые могли служить показателями результативности и лечь в основу решений, направляющих деятельность организации в нужное русло.
Положительным было то, что все участники управленческой команды в равной мере снабжались информацией. Но и у этого преимущества имелась оборотная сторона, состоявшая из двух факторов. Во-первых, отсутствовало общее понимание, как следует интерпретировать поступающие данные. Во-вторых, из-за отсутствия четкой процедуры принятия решений каждый топ-менеджер считал себя вправе делать выводы и на их основе выстраивать действия. Решения исправно принимались (нередко очень разумные), но ни CEO, ни другой участник команды не могли проследить, как и на основе чего это делается. Что будет, если решение окажется негодным? CEO не собирался искать виноватых, а скорее стремился, чтобы окружающие усвоили такие же уроки, какие я на конференциях «Смертность и заболеваемость»: ошибки, в которых никто не виноват, невозможно исправить, а значит, они будут повторяться.
CEO внедрил ряд организационных процедур, которые положительно сказались на работе компании. Прежде всего он учредил в штаб-квартире «пункт отслеживания» – так он назвал оперативный информационный центр, куда должны были стекаться массивы необработанных данных для мониторинга. Сотрудникам пункта вменялось в обязанность систематизировать поступающую информацию, чтобы выделять ценные сведения для дальнейшей работы. Планировалось сводить эти данные в еженедельные бюллетени, которые предназначались для всех топ-менеджеров. Предполагалось также, что этот оперативный центр будет контролировать прогресс в реализации определенного круга задач. Сотрудникам предписывалось определить набор ключевых показателей, позволяющих отслеживать ход выполнения каждой инициативы, и регулярно составлять информационные сводки для рабочих команд, ответственных за их выполнение.
CEO ввел также практику проведения регулярных телефонных конференций со всеми руководителями территориальных подразделений компании. Это совещание должно было начинаться в 8 часов утра по понедельникам. Чтобы участники могли подготовиться, по воскресеньям им рассылались информационные сводки с обновленными показателями деятельности. При такой организации еженедельные телеконференции не стали для топ-менеджеров потрясением, поскольку заранее было известно, какие вопросы стоят на повестке, о чем будут спрашивать, какие решения будут приниматься и кем. Со временем все участники управленческой команды привыкли к новому ритму взаимодействия и даже усовершенствовали процедуру селекторных совещаний. С некоторого времени топ-менеджеры начали оценивать данные в оперативных сводках, опираясь на набор заранее установленных критических точек, так что если показатели достигали определенных значений, ответственный за них руководитель мог судить, какие действия следует предпринять.
Эти новшества произвели в компании грандиозные улучшения. Их действенность объясняется тем, что новые процедуры носили конкретный характер и придали предсказуемость всему процессу. CEO упорядочил процедуру принятия решений и сократил объем требуемой для этого информации, а следовательно, понизил уровень сложности процесса, который в противном случае неизбежно затруднял, а возможно, и тормозил бы реализацию планов компании. CEO сумел придать больше организованности процессу принятия решений, что повысило надежность операционной деятельности и позволяло рассчитывать на дальнейшие успехи.
Эти новшества произвели в компании грандиозные улучшения. Их действенность объясняется тем, что новые процедуры носили конкретный характер и придали предсказуемость всему процессу. CEO упорядочил процедуру принятия решений и сократил объем требуемой для этого информации, а следовательно, понизил уровень сложности процесса, который в противном случае неизбежно затруднял, а возможно, и тормозил бы реализацию планов компании. CEO сумел придать больше организованности процессу принятия решений, что повысило надежность операционной деятельности и позволяло рассчитывать на дальнейшие успехи.
Любое начинание, даже когда его план тщательно выверен на бумаге, а в команде все – мастера своего дела, в реальности может пойти вкривь и вкось. Мы действуем в переменчивой среде, ее обстоятельства непредсказуемы, а успех приходит лишь к тем, кто постоянно начеку. Если мы хотим успешно бороздить просторы современного бизнеса (а они таят немало подводных камней), нам не помешают навыки внимательного слушателя. Вот почему в разговорах важно быть внимательным и чутко улавливать сигналы, свидетельствующие, что процесс исполнения идет так, как задумано.
Глава 11. Какова роль личностных особенностей?
Наверное, ознакомившись с моими методиками структурированного слушания, вы решили, что они годятся исключительно для мира роботов. Но реальный мир населен живыми людьми, и у каждого из нас – свои побуждения и специфический набор ценностей. Я и не думаю осуждать вас за эти крамольные мысли и, предвидя их, специально ввел в свою воображаемую картотеку ящичек «Личностные особенности». Уже отмечалось, насколько важно отключать эмоции, чтобы улучшить навыки слушания. Я понимаю, что любой разговор, касается ли он миссии компании, построения команды или внедрения управленческих ритмов, уникален, так как несет отпечаток индивидуальности собеседников. И все же, представляя идеального слушателя, как я описал его, вы, скорее всего, вспоминаете о мистере Споке[14] с его гипертрофированным слухом (благодаря большим заостренным ушам) и железной логикой, который нехотя делает скидку на то, что в мире полно «капитанов кирков» со всеми причудами, свойственными человеческой натуре.
Замечу, что кое-кто из известных мне выдающихся слушателей подходит под описание мистера Спока: они мастера анализа, поклонники строгой логики и бесстрастны в принятии решений – таким самое место в управленческой элите. Не подумайте, будто их кровь холодна, они чужды состраданию и не способны на привязанность или иные чувства. Подобно мистеру Споку, эти управленцы настроены благожелательно, но понимают, что высокое положение обязывает их концентрировать внимание на информации, не отвлекаясь на эмоции. Некоторые из них считают обязательным для лидера отделять эмоции от дела, чтобы сохранить способность понимать, в какой мере они влияют на мнение подчиненных. Несомненно, лучшие лидеры подавляют эмоциональные реакции, чтобы лучше слышать окружающих, понимать, чем они дышат и насколько их личностные свойства влияют на манеру делового общения. Конечно, нарочитая бесстрастность не помогает им заводить близких друзей, зато роль, которую они взяли на себя, заслуживает огромного уважения.
Многие скажут, что их компания напоминает офис из одноименного телесериала (The Office), где житейские разговоры персонажей отражают всю палитру присущих человеческой натуре слабостей. В сфере делового общения мы в любом случае вносим в свои коммуникации частичку себя. Все, что мы сообщаем другим, отражает наш внутренний мир, показывая, кто мы есть, о чем думаем, что чувствуем и чему придаем значение.
Труднодоступные данные, которые я по крупицам собираю в ходе делового общения, носят односторонний характер. Либо просто факты, либо – числа. А свойства характера моих собеседников добавляют к этой черно-белой палитре разнообразие оттенков. Причем чаще всего присутствуют не основные цвета спектра, а широкая гамма всевозможных полутонов, иногда еле уловимых. Эти сложные цветовые комбинации придают складывающейся у меня картине глубину, а бывает, загадочность. Случайные яркие вспышки соответствуют внезапным движениям души, причиной которых служат жизненные коллизии: захватывающий роман или опустошающий развод, собственные болезни или потеря близкого человека, трудные дети или финансовые сложности. Личные обстоятельства накладывают существенный отпечаток на манеру общения, но их воздействие не отличается постоянством. Я сравниваю эти перемены в настроении с яркими красками, потому что они обычно бросаются в глаза и требуют внимания. Случается, что ваш собеседник сразу предупреждает: «Прошу прощения, но ночью я не сомкнула глаз, потому что у сына большие неприятности в школе. Я очень расстроена и нахожусь не в лучшей форме». Хотя в моменты сильных душевных переживаний человек видит мир в слишком мрачных или чересчур радужных тонах, это всего лишь настроение, не отражающее суть его натуры.
Гораздо важнее личностные качества собеседника – именно они составляют колорит его характера. Их-то и надо учитывать, чтобы научиться слушать. Задумайтесь, что за человек ваш собеседник: оптимист или пессимист? осторожен или горяч? хладнокровен или эмоционален? самоотвержен или тщеславен? Эти качества определяют суть личности и не зависят от настроения или обстоятельств.
Поделюсь парочкой поучительных историй, которые покажут, что, принимая во внимание личные особенности собеседника, вы улучшаете способность слушать. Человек по имени Джон выдвинул замечательную идею по продвижению товара: она предусматривала устройство витрин в конце проходов между стеллажами. На мой вопрос, как к этой идее отнеслись в магазинах, Джон ответил не очень внятно, но в том смысле, что реакция была положительной. Потом как бы невзначай Джон проговорился, что в администрации магазинов беспокоились по поводу размера витрин, но поспешил заверить нас, что это пустяки. Будь на его месте другой участник их маркетинговой команды, я бы пропустил эту ремарку мимо ушей. Но зная Джона, я постарался вслушаться в его слова повнимательнее. Он был убежденный оптимист, отличался мощным позитивным настроем, ему всегда удавалось все, за что он брался, и в глубине души я ему искренне симпатизировал. Джон во всем предпочитал видеть положительные стороны, для него известный стакан воды был не просто «наполовину полон», а налит до краев. Это сделало его всеобщим любимцем и незаменимым членом команды. Но в силу врожденной позитивности Джон нередко недоучитывал значение известной ему негативной информации. Создавалось впечатление, что когда ему сообщали плохие новости, на него нападала глухота. В том случае, о котором я рассказываю, мы, зная Джона, поспешили выяснить, чем недовольны представители розничных точек. Очень скоро выяснилось, что нам придется подогнать габариты наших витрин под размеры магазинных стеллажей. Как вы понимаете, Джон нуждался в том, чтобы коллеги по ходу разговора корректировали его навык слушателя и одергивали, когда его оптимизм проявлялся чересчур ярко.
Другая моя знакомая, Роза, гордилась тем, что умеет видеть проблему со всех сторон. Ее отличала склонность к педантичному анализу, ее коньком было разрешение трудностей. В отличие от Джона у Розы стакан был в лучшем случае «наполовину пуст». Она приписывала собственную недоверчивость остроте и ясности своего ума. Больше всего ее хотелось назвать «закоренелой пессимисткой», хотя Роза считала себя реалисткой. Она свято верила, что ее способность рассмотреть негативные стороны любой проблемы, в то время как остальные сосредоточивались на ее положительных сторонах, позволяет осуществлять все виды планирования на случай непредвиденных ситуаций. Такова уж была ее натура, но я научился в разговоре с ней различать истину сквозь туман вечных сомнений. В частности, Роза всегда стремилась припомнить прошлые ошибки, допущенные в аналогичных обстоятельствах. В этих случаях у меня в голове раздавался щелчок, заставлявший насторожиться. Я воздерживался от любых решений, давая возможность Розе остыть, а проблеме – «отстояться». Позже мы с Розой снова возвращались к этой теме. Это не означало, что я не доверял ее суждениям. Ведь в большинстве случаев к моменту возобновления дискуссии она отказывалась от своего скептицизма. Но если выяснялось, что Роза осталась при своем мнении, я понимал: нужно слушать ее максимально внимательно. Поскольку Роза, когда ей случалось повторно оценивать проблему, обычно попадала в яблочко.
Когда я выдвигаю воображаемый ящичек «Личностные особенности», я начинаю внимательно вслушиваться в слова собеседника. Я стараюсь понять, что заставило его высказаться именно так, а не иначе (исповедуемые ценности, цели, заблуждения, тревоги, пробелы в знаниях, конфликты), и стоит ли мне внести поправки в собственные выводы, которые я вынес из разговора и разложил по остальным картотечным ящичкам. Невозможно выделить отдельную папку для каждой особенности, которую может проявить собеседник. Вместо этого я разработал серию вопросов, при помощи которых могу получить полезную информацию о том, как характер собеседника мог повлиять на его поведение и манеру общения. У этих вопросов есть принципиальное отличие от всех остальных, перечисленных выше: я задаю их не собеседнику, а себе. Они помогают мне сосредоточиться на том, что надлежит знать об участнике разговора как о человеке, а не о его роли в организационном механизме. И если я не мобилизую все свое умение слушать, то в принятые решения могут закрасться ошибки.