Когда я выдвигаю воображаемый ящичек «Личностные особенности», я начинаю внимательно вслушиваться в слова собеседника. Я стараюсь понять, что заставило его высказаться именно так, а не иначе (исповедуемые ценности, цели, заблуждения, тревоги, пробелы в знаниях, конфликты), и стоит ли мне внести поправки в собственные выводы, которые я вынес из разговора и разложил по остальным картотечным ящичкам. Невозможно выделить отдельную папку для каждой особенности, которую может проявить собеседник. Вместо этого я разработал серию вопросов, при помощи которых могу получить полезную информацию о том, как характер собеседника мог повлиять на его поведение и манеру общения. У этих вопросов есть принципиальное отличие от всех остальных, перечисленных выше: я задаю их не собеседнику, а себе. Они помогают мне сосредоточиться на том, что надлежит знать об участнике разговора как о человеке, а не о его роли в организационном механизме. И если я не мобилизую все свое умение слушать, то в принятые решения могут закрасться ошибки.
Вопрос № 1. Что этот человек ценит?
В 1950 году японский кинорежиссер Акира Куросава буквально ворвался в мировую культуру с фильмом «Расёмон», который получил «Оскара» как лучшее произведение на иностранном языке и стал классикой кино. По сюжету зритель четырежды наблюдает историю трагической встречи странствующего самурая, его жены и разбойника с большой дороги: сначала глазами каждого из участников событий, а затем – с позиции единственного свидетеля, хотя он не вызывает доверия. Хотя все четверо описывают одни и те же события, кульминацией которых стала смерть самурая, истории различаются между собой, а порой противоречат друг другу. Каждый персонаж склонен преувеличивать свою роль в развернувшейся драме или проецирует свои мотивы на других персонажей. Каждый смотрит на события сквозь призму собственных амбиций и делает акцент на то, что для него важнее всего. Фильм настолько глубоко проник в область коллективного подсознательного, что в определенных кругах субъективность восприятия теперь обозначается термином «эффект Расёмон».
Хотя и менее драматично, чем у Куросавы, основополагающие ценности отдельной личности подчас проявляют себя в контексте деловых решений. Одни ставят во главу угла задачу максимизировать личную результативность, а другие ратуют за коллективный дух. Я знал руководителей, уважавших себя за организованность и безупречность в делах. Другие же откровенно гордились репутацией лихих ниспровергателей основ. Одно ясно: сколько людей, столько и разновидностей внутренних ценностей. Помните: чем лучше вы представляете себе, какие ценности исповедует ваш собеседник, тем легче понять суть того, что он говорит.
Доводилось ли вам в ответ на свою просьбу или поручение слышать категорический отказ? Бывало ли, что в ходе дальнейшего разговора выяснялось: этот человек внутренне не готов сделать то, что от него требуется? Я не беру в расчет случаи лени или банального хамства. Речь идет о ситуациях, когда требования вступают в конфликт с убеждениями собеседника, его совестью или представлениями о себе. Расскажу вам про Стива, одного из честнейших руководителей, какие только встречались мне в сфере бизнеса. Благородство в отношениях между сослуживцами представляло для него не меньшую ценность, чем твердость в вопросах руководства. Я помогал ему с внедрением организационных перемен в компании, и перед нами встала задача немедленно уволить одного из менеджеров, который не справлялся со своими обязанностями. После долгих обсуждений я счел, что мы со Стивом уже близки к тому, чтобы наметить план конкретных действий. Но, несмотря на все мои усилия внимательно слушать, я не смог разглядеть, что Стив переживает глубокий внутренний кризис. В его душе боролись стремление к правде и природная доброта. Умом Стив понимал: интересы дела требуют уволить менеджера, но сердце подсказывало ему, что этот человек заслуживает еще одного шанса.
Стив высоко ценил личную преданность и искренне верил в возможность исправления. Он был не из тех, кто разбрасывается сотрудниками. В нем жила глубочайшая вера в людей, и этим он особенно привлекал к себе сердца. Будучи натурой открытой, Стив желал поделиться со мной своими мыслями. Но его останавливала другая особенность характера, снискавшая ему не меньше симпатий, чем доброта: он не решался обидеть меня, сказав в глаза, что не согласен с моей точкой зрения. Как руководитель Стив не был склонен проявлять слабину, просто он был осмотрителен и ждал до последнего, прежде чем решиться на открытое противостояние. Он все же уволил того менеджера, но год спустя.
У меня не было сомнений, что менеджеру надо было сразу указать на дверь, но не могу не признать, что решение Стива, видимо, было правильнее. За год все в компании убедились, что менеджеру была дана возможность проявить себя и руководство поступило с ним справедливо. Наверное, положительный эффект от этого решения Стива на организационный климат стоил того, чтобы лишний год терпеть в штате посредственного сотрудника.
Что я предпринял, чтобы улучшить дальнейшее общение со Стивом? Первым делом я постарался переосмыслить суть его внутренних конфликтов. Я понял, что основное противоборство разворачивается между чувством справедливости и моральным долгом перед подчиненными, с одной стороны, и необходимостью донести до них трудные решения, принятые в интересах бизнеса, – с другой. С тех пор, если я видел, что Стив слишком быстро соглашается со мной, я немедленно настораживался и обрывал дискуссию вопросом: «Давай-ка начистоту. Правильно я понимаю, что ты согласен со мной и готов сделать то, что я советую?» А Стив был слишком порядочен, чтобы не ответить откровенно.
Система ценностей человека ярко выражается в том, как он определяет успех. Давайте представим себе проектную группу, которая хорошо справляется с работой и приносит немалую пользу. Но моральный климат в группе оставляет желать лучшего: участники постоянно ссорятся, а путь к успеху сопровождается недоброжелательным отношением друг к другу. Менеджер группы, который превыше всего ценит гармоничные взаимоотношения в коллективе и корпоративную культуру, нацеленную на совершенствование каждого сотрудника, в отчете назвал бы такое положение дел провалом и отметил бы, что требуются немедленные меры воздействия. А менеджер, для которого самое главное – результат, независимо от того, какой ценой он достигнут, мог закрыть глаза на распри в группе или попросту не заметить их. В отчете он не пожалел бы красок, расписывая успехи команды, и умолчал бы о пороках самого процесса.
Если бы один из этих менеджеров сидел передо мной с отчетом, в который я должен внести корректировки, я должен был бы четко представлять, каковы приоритеты собеседника и как они повлияли на его оценку работы группы. В противном случае я не смог бы принять обоснованное решение.
Вопрос № 2. Каковы личные устремления человека?
Этот вопрос во многом перекликается с предыдущим – о личных ценностях. Но я намеренно разделил их. За то время, что я руководил и консультировал, я не раз поражался, насколько разительно оценка собеседником своих способностей может отличаться от моей. Я не говорю о людях с раздутым самомнением, хотя их немало. Но еще больше поражает количество тех, кто недооценивает себя, хотя окружающие видят в этих людях огромный потенциал.
Как противоположные представления о личном потенциале влияют на коммуникации? Этот вопрос возвращает нас к основополагающему принципу – ставить под сомнение любые исходные допущения. Я не раз ловил себя на том, что развиваю для компании планы, исходя из собственных предположений, каков будет профессиональный статус конкретного человека через определенный промежуток времени. А позже мне рассказывали, что этот человек был крайне удивлен теми перспективами, какие я для него нарисовал. Если люди расходятся в основополагающих представлениях о том, что им по плечу, а что нет, их общение неизбежно станет напоминать игру в «испорченный телефон». Разве сможет организация стремиться к великим целям, если вы не ждете от себя незаурядных свершений?
Расхождение в устремлениях может проявляться и по-иному. Представим себе честолюбивого руководителя, который надеется, что возглавляемое им подразделение станет лучшим в компании, а может, в целой отрасли. Этот человек жаждет, чтобы его признали, увидели в нем силу, с которой следует считаться. На первый взгляд, ничего плохого в таких амбициях нет. Но если он в безудержном стремлении к своей цели пытается оттянуть на себя ресурсы, которые требуются другим подразделениям, чтобы реализовать корпоративную стратегию? Не исключено, что ваш собеседник так же верит в свои устремления, как и вы, но расчет по времени у него иной. Возможно, он надеется на скорое продвижение, тогда как организации выгоднее, чтобы он оставался на своем нынешнем посту, чтобы довести до конца долгосрочный проект.
Чем лучше вы представляете себе личные устремления собеседника (чем яснее для вас, чем они могут нанести ущерб планам, которые организация строит в отношении него, своих краткосрочных потребностей или миссии), тем легче очистить от словесной шелухи суть того, что он говорит.
Вопрос № 3. Как этот человек ладит с коллегами и другими людьми?
Всем приходилось сталкиваться с трудными людьми. Это настоящее испытание – трудиться бок о бок с несговорчивым и неуживчивым человеком, а уж управлять им и подавно. Обычно вреда от таких типов больше, чем пользы, но это не самое страшное, потому что такие сотрудники, как правило, надолго не задерживаются. Значительно хуже, когда такая личность, ежедневно отравляя жизнь окружающим, умудряется при этом вносить ценный вклад в копилку компании. Эти люди, как энергетические вампиры, высасывают из коллег всю энергию. Общение с ними требует терпения и такта. Помните, когда мы заполняли папки в ящичке «Команда», я отмечал, что терпимость – желательное качество для кандидатов в команду. Несносные личности – одна из причин такого требования.
Общение с обладателями сложного характера потребует от вас особой манеры просеивания информации в процессе слушания. Следует мгновенно насторожиться, как только вы заметите, что в характере или в поведении собеседника что-то настолько раздражает вас, что вы не в состоянии его слушать. Подозрительно также, если что-то заставляет собеседника изменять сообщаемые вам сведения. Но каждый разговор по-своему ценен, и вы должны постараться внимательно выслушать человека, невзирая на его отталкивающие манеры, чтобы уловить те драгоценные крупицы истины, ради которых и заводился разговор.
Обаяние собеседника тоже может дезорганизовать общение. Бывало ведь, что вы после разговора с каким-нибудь симпатягой только диву давались: как это он смог вас уговорить? Так уж устроена человеческая натура, что мы склонны доверять тем, кто нам нравится. Поэтому легко понять, что это свойство способно притупить внимание даже дисциплинированного слушателя.
Предлагаю ранжировать эмоциональный отклик, который вызывает у вас собеседник, при помощи особой воображаемой шкалы. Большинство займет место посередине, как на кривой нормального распределения, а вот по краям спектра разместятся считанные единицы – те, кто создает проблемы. На одном конце окажутся люди, вызывающие доверие. С некоторыми из них следует быть начеку, понимая, насколько обезоруживает красноречие. Старайтесь как можно тщательнее прощупывать их, как сделали бы это в разговоре с любым другим человеком. На противоположном конце спектра будут те, кто вам по каким-то причинам неприятен. В процессе общения с коллегой, которого вы невзлюбили за дурной характер, может оказаться, что вы не в силах обуздать свою антипатию и вслушаться в его слова. А зря, потому что есть риск упустить ценную информацию.
Вопрос № 4. Каков уровень самосознания этого человека?
На этот вопрос не всегда легко ответить. Задавая его себе, я стараюсь понять, насколько эмоционально зрел мой собеседник. Склонен ли он к размышлениям и способен ли к самодиагностике? Может ли взглянуть на себя со стороны? Насколько ясно отдает себе отчет в собственных пристрастиях? Существует масса книг по популярной психологии, где рассказывается, как «наладить контакт с собственными чувствами» или со своим внутренним «я», как оценить свою способность понимать чувства других людей. Из-за этого кто-то решит, что вопросом № 4 можно пренебречь. Однако его следует воспринимать всерьез. Определив уровень самосознания своего собеседника, вы сумеете понять, анализирует ли он то, что говорит, и до какой степени. Это настоящее испытание при развитии навыка слушать, поскольку придется напрячь свой слух, чтобы сквозь шум и треск посторонних звуков разобрать подлинный голос собеседника.
Очень важно внимательное слушание для определения ключевого аспекта личности вашего собеседника – его отношения к риску. Одни готовы испытывать судьбу, другие остерегаются. Кому-то за каждым углом мерещатся неприятности, и они не склонны пускаться в авантюры с неизвестным исходом. А кто-то пойдет на все, чтобы сохранить свой статус. Впрочем, в первую очередь меня интересует не это, поскольку известно, что все люди разные и у каждого свое понимание опасности. Я стремлюсь разобраться, хватит ли собеседнику ума, чтобы отделить эмоциональное отношение к риску от реального анализа угроз, существующих в бизнес-среде. Моя теория такова: человек с хорошо развитым самосознанием будет отличным собеседником, он облегчит вам задачу слушать, поскольку с самого начала даст понять, как поступить, чтобы отделить «личностный» шум, искажающий смысл его высказываний, от их сути.
* * *Составляя план этой книги, я долго думал, как лучше описать ящичек «Личностные особенности» – самый важный в воображаемой картотеке. Вопросы, которые мы разбирали в предыдущих главах, имели целью набрать фактический материал, а те, что рассмотрены в этой главе, призваны оценить достоверность собранной информации. Конечно, было бы удобнее считать, что процесс слушания можно разбить на ряд отдельных объективных факторов. Однако наши личностные особенности накладывают специфический отпечаток на все, что мы делаем. Нам хочется объективно оценивать те вещи, которые мы создаем. Но нельзя забывать, что все эти вещи делаются людьми и для людей. Именно поэтому у нас получается то, что получается.
Часть III
Введение. Пожинаем плоды
После того как мы рассмотрели простой и привычный процесс слушания, разделив его на составляющие, пришло время сложить их в целое и вернуться к нашему первоначальному вопросу: как улучшить принимаемые решения, повысить эффективность работы и качество профессионального опыта за счет усовершенствованных навыков слушать?
Как говорится, начать лучше с себя. Прежде чем браться за обучение сотрудников компании навыкам слушания, следует убедиться, что ваша способность слушать не вызывает нареканий. Исходя из этого, в заключительной части книги сначала я покажу, как умение слушать помогает формировать обоснованные суждения, поскольку позволяет осуществить серию процедур, которые, надеюсь, чаще будут приводить вас к верным решениям. Чем выше вы взбираетесь по карьерной лестнице, тем ответственнее стоящие перед вами задачи. Вероятнее всего, вам придется решать один из следующих ключевых вопросов: должны ли мы расширить номенклатуру продукции? сумеем ли конкурировать на новых рынках? не пришло ли время обновить корпоративный имидж? можно ли повысить производительность наших предприятий? Потребуется решать тактические задачи, что предполагает просеивание массива входящей информации и выработку действий. Независимо от сути проблемы у лидера с хорошими навыками слушателя больше шансов пробиться сквозь информационный шум, предпринять верные шаги и добиться наибольшей отдачи.
Мы сможем изучить некоторые способы, позволяющие внедрить в повседневную практику организации упомянутые выше процедуры и развить навыки хорошего слушателя. Компанию, которая построила свою работу на умении слушать и эффективных коммуникациях, видно сразу. Как ни странно, в таких компаниях не принято много говорить, но в то же время никто не отмалчивается. В подобных организациях действуют прозрачные правила обсуждения всех вопросов, которые не оставляют без внимания ни одного исходного допущения. Даже решения, предполагающие риск, вырабатываются уверенно и «с предельно допустимой скоростью».
Если в результате всего сказанного вы представили хорошо отлаженный механизм, то вы правы, но лишь наполовину. Любое дело – это плод стараний людей, работающих во имя общей цели. Эффективность не всегда подразумевает среду, где все функционирует автоматически. Наоборот, работа на пике возможностей становится для большинства из нас наградой. Вспомните фильм «Аполлон-13», где команда инженеров и техников лихорадочно, но в то же время с величайшей аккуратностью трудится над сборкой оборудования, которое позволит вернуть на Землю астронавтов поврежденного взрывом космического корабля.
Я думаю о скромных университетах, которые каждый год посылают свои баскетбольные команды в «Финал четырех» Национальной ассоциации студенческого спорта, поскольку эти сборные всегда умудряются превзойти ожидания и продемонстрировать фантастический уровень игры.
Я вспоминаю свою нескончаемую хирургическую вахту в госпитале Мартина Лютера Кинга, когда туда потоком прибывали жертвы уличных беспорядков, и до сих пор испытываю гордость, что выдержал испытание. Помню, как мы всей бригадой дружно включались в бешеный ритм, когда, зашив раны очередному пациенту, мы моментально брались за следующего, которого уже подвозили на каталке.