Планирование мероприятий по совершенствованию практики корпоративного управления и compliance
Состав задач, которые решаются в названной области корпоративным секретарем, вполне поддается планированию. При этом часть работ будет носить регулярный характер. Остальные будут определяться содержанием решений совета директоров.
Методические рекомендации по мониторингу хода реализации проекта
1. Общие положения
1.1. Настоящие методические рекомендации предназначены для определения порядка проведения план-факт анализа хода реализации проектов.
1.2. План-факт анализа хода реализации проекта – это инструмент экономического анализа, сутью которого является периодическое (регулярное) сопоставление запланированных показателей проекта с фактически достигнутыми показателями, оценка и анализ выявленных отклонений и разработка мероприятий по их корректировке.
1.3. Целями проведения план-факт анализа являются:
• формирование объективной оценки хода реализации проекта;
• своевременное принятие обоснованных решений по корректировке плана реализации проекта;
• повышение качества планирования в проекте.
1.4. Достижение указанных целей план-факт анализа обеспечивается решением следующих задач:
• регулярный мониторинг отклонений фактических (прогнозных) показателей (сроков, затрат, ресурсов (человеческих ресурсов и материально-технических ресурсов (далее – МТР), результатов) проекта (далее – Показатели) от плановых (далее – Отклонения);
• определение причин (факторов), повлиявших на возникновение Отклонений;
• выявление и анализ возможных рисков и проблем проекта в связи с возникшими Отклонениями;
• разработка мероприятий по реагированию на риски и решению проблем;
• формирование статистики для выработки решений по повышению качества планирования в проектах.
2. Основные термины и определения
2.1. Проект – деятельность, направленная на достижение определенного (уникального) результата (цели), создание определенного (уникального) продукта или услуги, и ограниченная по ресурсам и срокам, а также требованиями к качеству и допустимому уровню риска. Проект как объект управления является особой формой организации производственно-хозяйственной деятельности компании и состоит из двух основных взаимосвязанных процессов: процесса управления проектом и процесса реализации проекта. Кроме того, проект как вид деятельности направлен на достижение определенной цели (получение результата) – создания уникального продукта или услуги. Проект имеет ограничения по срокам реализации, привлекаемым ресурсам и качеству получаемых результатов, а также допущения по уровню риска. Сроки реализации проекта, привлекаемые ресурсы (финансовые, человеческие, МТР и т. п.), планируемые результаты (с учетом требований к качеству) являются ключевыми (основными) Показателями. Достижение ключевых Показателей свидетельствует об успешной реализации проекта (достижении цели проекта).
2.2. Жизненный цикл проекта – промежуток времени от момента появления проекта до момента его завершения. Жизненный цикл проекта состоит из стадий, фаз и этапов реализации проекта. Стадии, фазы и этапы реализации проекта, как правило, выполняются последовательно и завершаются получением промежуточных результатов (достижением промежуточных целей) проекта (вех) и состоят из логически связанных задач проекта.
2.3. Задача (пакет работ) – ряд логически связанных работ, завершающихся получением определенного результата; в комбинации с другими задачами образуют этап проекта.
2.4. Работа – краткосрочное действие, выполняемое единичным ресурсом или группой однородных ресурсов.
2.5. Контрольное (ключевое) событие (веха проекта) – важный результат или событие проекта, необходимое для достижения цели проекта.
2.6. Состояние (статус) проекта – характеристика степени завершенности проекта. Используются следующие состояния проектов: инициируется, планируется, выполняется, приостановлен, отменен и закрыт.
2.7. План-график реализации проекта (далее – План-график) – документ, содержащий календарный график и ресурсный план реализации проекта. План-график, утвержденный на этапе планирования проекта, называется базовым. План-график на момент проведения план-факт анализа называется актуальным.
2.8. Календарный график (расписание) реализации проекта – календарный график, отражающий планируемые сроки выполнения фаз, этапов, задач (пакетов работ) и даты наступления контрольных событий (вех) проекта.
2.9. Ресурсный план реализации проекта – план, определяющий перечень человеческих (трудовых) ресурсов, а также их планируемую загрузку в привязке к этапам, задачам и работам календарного графика проекта.
2.10. Загрузка – рабочее время сотрудника, в течение которого его планируется привлечь для выполнения работ по проекту.
2.11. Трудозатраты – мера оценки затрат труда сотрудника. Трудозатраты измеряются в человеко-часах (один человеко-час соответствует часу фактической работы одного человека) или в человеко-днях (один человеко-день соответствует работе одного человека в течение одного рабочего дня вне зависимости от установленной продолжительности рабочего дня).
2.12. Бюджет проекта – план, в котором в денежном выражении определяется планируемая потребность проекта в ресурсах (стоимость оборудования, материалов и комплектующих, стоимость работ по договорам подряда, трудозатраты в денежном выражении и др.), необходимых для получения запланированных доходов (выручки) проекта. Для целей управления проектом применяется Бюджет доходов и расходов (БДР). Бюджет проекта, утвержденный на этапе планирования, называется базовым. Бюджет проекта на момент проведения план-факт анализа называется актуальным.
2.13. Мониторинг – это непрерывный процесс наблюдения за определенными параметрами (Показателями) проекта (объекта мониторинга) и их регистрация (учет) по определенным правилам (критериям). Информация, собранная в процессе мониторинга, используется для последующего анализа на предмет выявления несоответствий (Отклонений), определения причин их возникновения и разработки предложений по их устранению (результаты мониторинга). Результаты мониторинга используются для последующей подготовки корректирующих и упреждающих действий (мероприятий). Мониторинг как система является иерархической структурой. Ступень иерархии системы мониторинга называется уровнем мониторинга. Различают следующие уровни мониторинга: стратегический, тактический, оперативный и операционный. Каждый уровень мониторинга характеризуется горизонтом мониторинга и периодичностью (дискретностью) мониторинга.
2.14. План-факт анализ – инструмент экономического анализа, сутью которого является периодическое (регулярное) сопоставление запланированных Показателей с фактически достигнутыми, оценка и анализ выявленных Отклонений и разработка мероприятий по их корректировке.
3. Принципы проведения план-факт анализа
3.1. Основными принципами проведения план-факт анализа являются:
• регулярность;
• полнота охвата;
• объективность результатов;
• результативность анализа.
3.2. Регулярность. План-факт анализ должен проводиться на регулярной основе, но не реже одного раза в две недели (рекомендованная периодичность – еженедельно).
3.3. Полнота охвата. План-факт анализ должен проводиться комплексно по ключевым Показателям применительно ко всем незавершенным фазам / этапам / задачам / вехам проекта (в зависимости от требуемого уровня мониторинга).
3.4. Объективность результатов. В ходе проведения план-факт анализа вычисляются Отклонения по всем Показателям, а также интегральное Отклонение.
3.5. Каждое Отклонение имеет количественное и качественное измерение.
3.6. Количественное измерение Отклонения (уровень Отклонения) выражается в относительных единицах (%) и вычисляется по общей формуле
3.7. Качественное измерение Отклонения (степень Отклонения) может иметь одно из следующих значений: нет; несущественное; существенное; критичное. Определенное значение степени Отклонения соответствует определенному интервалу значений уровней Отклонений. Интервалы зависят от Показателей и могут меняться в зависимости от фазы проекта (таблица 1).
3.8. Интегральное Отклонение (интегральная степень Отклонения) вычисляется по следующей формуле:
3.8. Интегральное Отклонение (интегральная степень Отклонения) вычисляется по следующей формуле:
Интегральная степень Отклонения (ИСО) = (СО по срокам)Pс × (СО по расходам)Pр × (СО по трудозатр.)Pтз × (СО по МТР)Pмтр × (СО по результатам)Pв, (2)где СО по срокам – степень Отклонения по срокам реализации проекта;
СО по расходам – степень Отклонения по бюджетным расходам (фин. затратам);
СО по трудозатр. – степень Отклонения по затратам человеческих ресурсов (трудозатратам);
СО по МТР – степень Отклонения по затратам МТР;
СО по результатам – степень Отклонения по достижению результатов проекта (вехам);
pс – вес Отклонения по срокам реализации проекта [0–1];
pр – вес Отклонения по бюджетным расходам (фин. затратам) [0–1];
pтз – вес Отклонения по затратам чел. ресурсов (трудозатратам) [0–1];
pмтр – вес Отклонения по затратам МТР [0–1];
pв – вес Отклонения по достижению результатов проекта (вехам) [0–1].
pс + pр + pтз + pмтр + pв = 1. (3)3.9. Для учета степени влияния Отклонений на ход реализации проекта используются соответствующие веса (приоритеты). Значение веса находится в диапазоне [0–1], где 1 – это наибольшее влияние Отклонения по данному Показателю на ход реализации проекта; 0 – влияние Отклонения по данному Показателю не учитывается.
3.10. Результативность анализа. План-факт анализ позволяет:
• выявлять факты Отклонений;
• определять основные причины (факторы) их возникновения;
• формировать перечень мероприятий по их устранению.
Для определения основных причин Отклонений используется система классификации по классам и типам наиболее часто встречающихся (типовых) причин Отклонений (таблица 2). Использование такой системы классификации позволяет сформировать набор типовых мероприятий по устранению Отклонений.
Таблица 2. Классы и типы причин Отклонений
4. Информационное обеспечение план-факт анализа
4.1. Источником информации для проведения план-факт анализа является документ План-график.
4.2. План-график содержит следующие разделы:
• базовый календарный график проекта;
• базовый ресурсный план проекта;
• плановый бюджет проекта;
• актуальный календарный график проекта;
• актуальный ресурсный план проекта;
• актуальный бюджет проекта.
4.3. Информация из Плана-графика (таблица 3) используется для расчета Отклонений согласно формулам из таблицы 4.
5. Порядок проведения план-факт анализа
5.1. Для всех незавершенных фаз / этапов / задач проекта по информации из Плана-графика (таблица 3) с помощью формул вычисления Отклонений (таблица 4) вычисляются уровни Отклонений, по которым с помощью таблиц нормировки (таблица 1) определяются соответствующие им степени Отклонений.
5.2. Для всех незавершенных фаз / этапов / задач проекта по формуле 2 вычисляются интегральные степени Отклонения – ИСО.
5.3. В случае когда Показатель ИСО принимает значения в диапазоне: [Несущественное; Существенное; Критичное], выполняются следующие действия:
• анализ причин (факторов) выявленных Отклонений и их классификация (таблица 2);
• оценка рисков, возникших вследствие выявленных Отклонений;
• разработка корректирующих мероприятий по устранению Отклонений и минимизации рисков.
5.4. Полученные в ходе проведения план-факт анализа результаты фиксируются руководителем проекта в очередном отчете о текущем статусе проекта (шаблон представлен в приложении 1).
5.5. Отчет о текущем статусе проекта готовится к каждому заседанию органов управления проектом (управляющего комитета, оперативного совета и т. п.) в бумажном виде, а также регулярно (не реже 1 раза в 2 недели) рассылается членам команды управления проектом по электронной почте в виде таблицы в формате MS Excel.
Приложение
Дата составления отчета: __. __. 20__
О Научно-исследовательском институте корпоративного и проектного управления
Научно-исследовательский институт корпоративного и проектного управления (НИИ КПУ) был основан с целью содействовать повышению эффективности корпоративного и проектного управления в России.
Основная задача института – создание отечественной школы и практик корпоративного и проектного управления путем обобщения уникального советского опыта, интеграции его с лучшими мировыми практиками и адаптации к современным требованиям и реалиям.
Направления деятельности института:
• корпоративное управление;
• проектное управление;
• мониторинг крупномасштабных проектов и программ;
• управление рисками;
• оценка эффективности.
Сотрудники и эксперты НИИ КПУ участвовали на стороне и заказчика, и генерального подрядчика в различных крупномасштабных проектах автоматизации предприятий топливно-энергетического комплекса, перерабатывающей промышленности, других отраслей. Среди сотрудников института – эксперты со стажем практической деятельности от 10 до 40 лет. Это специалисты, построившие БАМ и Олимпийские Сочи, принимавшие участие в строительстве объектов таких компаний, как «Газпром», Сбербанк, «Роснефть» и др.
В экспертные советы НИИ КПУ входят специалисты, работавшие на проектах в Салехарде, Уренгое, Надыме, Москве и Санкт-Петербурге.
В рамках оказания услуг институт использует собственные наработки, опыт и знания в сфере корпоративного управления, управления крупномасштабными проектами и программами, в том числе по предметным областям и отдельным отраслям. Основным направлением в плане предоставления услуг является организация работы на проектах и в компаниях, ведущих активную инвестиционную и проектную деятельность.
Среди основных услуг, которые оказывает НИИ КПУ:
• «мониторинг» – осуществление мониторинга хода реализации крупномасштабных проектов и программ, создание/совершенствование в компании полнофункциональной работающей системы мониторинга реализации проектов/программ;
• «проект “под ключ”» – профессиональное и эффективное управление крупномасштабными проектами/программами в качестве генерального подрядчика;
• «реинжиниринг проектных офисов» – формирование/реинжиниринг в компании полноценного работающего проектного офиса «под ключ».
Мы уверены, что знания, опыт и практические наработки экспертов НИИ КПУ помогут повысить эффективность системы управления крупномасштабными проектами и программами, позволив не только корректно планировать бюджеты, но и своевременно принимать меры по минимизации рисков, а также вносить коррективы для достижения изначально поставленных целей.
Сноски
1
Приказ Росимущества от 21.11.2013 № 357 «Об утверждении Методических рекомендаций по организации работы Совета директоров в акционерном обществе». URL: http://rosim.ru/documents/72567 (дата обращения 29.07.2014).
Приказ Росимущества от 27.03.2014 № 94 «Об утверждении Методических рекомендаций по организации работы корпоративного секретаря в акционерном обществе с государственным участием». URL: http://rosim.ru/documents/194281 (дата обращения 29.07.2014).
2
Кодекс корпоративного управления, 2014. П. 2.1.
3
Кодекс корпоративного управления, 2014. П. 307.
4
Там же. П. 310.
5
Там же. П. 99-100.
6
Кодекс корпоративного управления, 2014. П. 2.4.1.
7
Постановление Правительства РФ от 03.12 2004 № 738 «Об управлении находящимися в федеральной собственности акциями акционерных обществ и использовании специального права на участие Российской Федерации в управлении акционерными обществами (“золотой акции”)». П. 17.
8
Недобросовестность и неразумность действий (бездействия) директора предполагаются, в частности, в случаях, когда директор:
• действовал при наличии конфликта между его личными интересами (интересами аффилированных лиц директора) и интересами юридического лица, в том числе при наличии заинтересованности в совершении юридическим лицом сделки;
• знал или должен был знать о том, что совершенное им действие (бездействие) не отвечает интересам юридического лица;
• совершил сделку на заведомо невыгодных для юридического лица условиях. Заведомая невыгодность сделки определяется на момент ее совершения; если же невыгодность сделки наступила впоследствии, например, по причине неисполнения контрагентом своих обязательств, то директор отвечает за соответствующие убытки только если будет доказано, что сделка изначально заключалась с целью ее неисполнения;