Из листка видно, как много позитива нарабатывается по пути построения системы улучшений. Это вехи. Остановимся на некоторых из них.
От невозможного к возможному
В вышеприведенном листке рассказано о плохом (тяжелом) открывании входной двери. Когда дверь – главный вход, то мелочью это не назовешь. Видимо, поэтому данный «бриллиант» был внесен в перечень одним из сотрудников. После того как появился владелец, произошли события, вкратце описанные в листке. На таких примерах растет заинтересованность людей и снимаются их опасения.
Вот еще один пример (из первой партнерской сессии).
В одном из подразделений местный Кулибин бросил фразу, что хорошо бы сделать более однородным стадо птицы, с тем чтобы большее количество их набирало нужный вес к моменту убоя, что в свою очередь повысило бы суммарный вес стада и, естественно, конечный результат.
На ближайшей встрече с владельцем компании я изложил эту идею. Его первоначальная реакция была абсолютно отрицательной. Объясняя, почему это невозможно и ссылаясь на свой многолетний опыт, он долго логически рассуждал, пока не бросил фразу: «Правда, если…» – и далее высказался, как это можно осуществить. Поначалу идея представлялась труднореализуемой, но сдвиг произошел, невозможное перестало быть невозможным.
От дорогого и долгого к дешевому и быстрому
В соответствии с порядком работы над этим «бриллиантом» собралась небольшая кросс-группа, целью которой было придумать техническое решение для реализации выдвинутой идеи. В результате было предложено провести эксперимент на вновь строящемся птичнике. Не вдаваясь в детали, отметим, что оно было дорогим – требовались конструктивные изменения помещения и специальное оборудование, а начало эксперимента могло состояться не раньше чем через полгода. Когда это предложение было представлено на широкое рассмотрение, в целом оно не вызвало сопротивления, но, как оказалось, послужило толчком к созданию другого решения, не требующего никаких дополнительных средств и запуск которого стал возможным спустя несколько дней.
Автором дешевого и быстро воплощенного решения стал руководитель подразделения, в котором и предполагалось запустить эксперимент. Оно было озвучено буквально через день после представления «дорогого и долгого». И оказалось настолько элегантным и простым, что впору было вспомнить о тризовском («теория решения изобретательских задач») типе решений. Было получено разрешение руководства, и эксперимент взял старт. Плоды появились уже к концу партнерской сессии. Даже дилетанту не надо было ничего объяснять – стадо стало заметно однороднее, и результат был налицо.
Произошло это, как говорится, здесь и сейчас, когда примерно за одну неделю от слова «невозможно» ситуация пришла к запуску эксперимента. Этот случай тут же нашел свое место в листке улучшений и стал еще одной вехой в развитии системы улучшений.
В заключение этого подраздела хочется обратить внимание читателя на отмеченный в начале книги третий основополагающий принцип Toyota: «Здесь не принято говорить: “Это сделать невозможно”». Как видите, нужен совсем небольшой срок от старта, чтобы появился стабильный результат, который на первый взгляд представлялся совершенно недостижимым.
Почему так происходит? Почему кажется невозможным то, что потом оказывается возможным, и при этом без каких-либо существенных затрат и в течение очень короткого времени? Потому, что когда мы выносим вердикт «невозможно», то подсознательно апеллируем к тому, что было принято в ранее сложившейся системе. В новой системе, где становится доступна концентрация разных компетенций в одном месте и при этом в новом формате, происходит «вытягивание» из людей неведомых им способностей (возникающих только при работе в группе). Этот вердикт скорее заблуждение, чем истина. И доказательство тому – появляющиеся почти повсеместно удивительно элегантные и дешевые решения.
История большого сбоя. Пока причина не ясна – работа не прекращается
Этот случай относится к первой партнерской сессии.
Тот сбой, о котором пойдет речь, возник и завершился до начала партнерской сессии. Сбой как неожиданно возник, так неожиданно и закончился, хотя продолжался чрезвычайно долго (около пяти месяцев) и компании с трудом удалось удержаться на плаву. Казалось бы, неблагоприятный период уже позади.
Однако если причина не выяснена, то есть угроза рецидива, и повторный сбой компания может не выдержать. Поэтому я настоял на возвращении к событиям, несмотря на то что с того момента, как сбой неожиданно пропал, прошло более двух месяцев.
С одной стороны, чем дальше по времени возникновение сбоя, тем труднее восстановить полностью обстоятельства, при которых он начался. С другой – чем продолжительнее сбой длился, но «смог устоять», вопреки разным способам борьбы с ним, тем больше накапливалось информации для анализа.
При сборе кросс-группы по проблемной теме, первое, что стало понятно, – участники к ее работе отнеслись пессимистически. Причина – руководство не примет во внимание выводы группы. Это чувство сформировалось у участников во время работы со сбоем в предыдущий период.
Тем не менее работа началась. Первоначально были высказаны все возможные гипотезы. Затем на основе имеющейся информации, которая, как оказалось, хранилась в памяти разных участников группы, выяснилось, что только одна из всех причин может объяснить совокупность наблюдавшихся в этом периоде. Оставшаяся не опровергнутой причина объясняла как начало, так и неожиданное окончание сбоя.
Группа поставила свои подписи под выводом о вероятной причине сбоя и дала рекомендации по исключению его в будущем. Поскольку она была связана с хранением основного компонента сырья для корма и доведения его до нужной кондиции перед запуском в производство, проверить выводы группа могла бы только в следующий сезон.
В чем же был смысл, спросит читатель? В трех моментах.
1. Удалось собрать нужную и наиболее полную информацию о событии, достаточную для анализа ситуации.
2. Последовательно и на основе фактов выявлена ведущая гипотеза и сформированы рекомендации для исключения повтора в будущем.
3. Люди поставили свои подписи – они уверены в том, что на текущий момент эта гипотеза наиболее вероятна.
Теперь дело за руководством: идти на риск повтора ситуации или последовать рекомендациям группы.
Раздел 15 От примеров к волнам
Как уже, наверное, догадался внимательный читатель, волны авторства и владения инициируются сразу же после появления первых примеров. Тут важны два момента – не пропустить инновацию и быстро дать знать об этом окружающим.
Первую задачу помогает решить сама система партнерства, когда несколько примеров создается при участии и помощи партнера[24]. Второй момент достигается оперативной системой оповещения всех без исключения сотрудников, включая высшее руководство, что делает работу по улучшениям не только интересной, но и престижной.
Признание происходит не только посредством внутреннего СМИ предприятия в виде листка улучшений, но и на уровне менеджмента по всей управленческой вертикали. Сюда относятся и еженедельные совещания, и непосредственная работа с подчиненными, где тема улучшений звучит так же, как и тема текущих дел. В некоторых компаниях введена система материального поощрения в виде премирования по итогам за календарный период.
Продвижению информации по улучшениям на уровень рядового сотрудника служат и рассмотренные выше экраны улучшений.
Знаменитая фраза Архимеда «Дайте мне точку опоры, и я переверну Землю!» может быть вполне применена и к созданию системы улучшений, распространению волн авторства, владения и решения задач по улучшению. Что здесь является точкой опоры? Первый пример (авторства, владения, шагов в решении задачи: формирование кросс-группы, проведение продуктивной сессии, запуск программы улучшений, мониторинг и внедрение). Что является рычагом? Работа менеджмента по поддержке (и в необходимых случаях помощи), признанию и популяризации успехов сотрудников, решившихся сделать и сделавших первые шаги на каждом уровне решения задачи. Как это сделать?
Обратимся к нашему общечеловеческому опыту. В чем его уроки и как это относится к зарождению новой системы в компании?
Начнем с простого. Вряд ли какому-нибудь родителю придет в голову обусловливать обучение ребенка требованием быстрого практического результата (например, чтобы он сразу стал помогать родителям в повседневной жизни). Вначале мы учим ребенка ходить, говорить, предупреждаем об опасностях. С кротостью, вызывающей восхищение, молодые мамы заботятся о своих малышах, не наказывая их за промахи и неудачи, справедливо полагая, что нужны и время, и терпение. А как щедро они нахваливают малыша за малейшую удачу или просто за то, что у него что-то получилось! Разве здесь идет речь о практическом результате?
У нас совсем другой подход, когда мы начинаем создавать новую систему. Мы хотим практических (и значимых) результатов сразу. Например, если речь идет об улучшениях, то они должны быть эффективными, и вознаграждения за них не будет до тех пор, пока они не докажут свою выгоду. Но чтобы этого достичь, нужно пройти долгую дорогу в неизвестном направлении и на каждом этапе стать успешным новатором. Если добавить, что на пути ожидает ряд трудностей, преодоление которых потребует поддержки и помощи руководителя (а часто целой группы руководителей различных подразделений), то становится понятным, почему требовательный подход обречен на неудачу. Система может родиться, но не выживет, если мы не настроены ее «выращивать».
И наоборот, если хотим ее вырастить, то, как и с малышом, мы должны найти в себе силы и умения поощрять за, казалось бы, совершенно незначительные, но ПЕРВЫЕ успехи в любом начинании и продвижении по неизведанному пути. Тогда у людей появится заинтересованность, окрепнут навыки нового подхода к делу и личностного общения.
Что конкретно должны заметить и поощрить менеджеры?
Во-первых, авторство. Первые авторы «бриллиантов» – это люди, преодолевшие собственные опасения и поверившие менеджменту, что фиксация сбоев нужна компании, чтобы найти причину сбоя и устранить ее, причем за это не последует наказания. Во-вторых, владение. Люди, согласившиеся взять на себя ответственность за устранение неполадок, безусловно, требуют признания и поощрения. За что, спросит читатель? За преодоление инерции и смелость взяться за то, что не входит в их обязанности.
Дальше – больше. Путь к решению проблемы требует ряда успешных шагов, в том числе и организационных. Например, собрать компетентную группу людей, которые смогут найти причину сбоев и выработать программу улучшения. А это несомненный успех. Подготовка к запуску и запуск программы улучшений – тоже. Отследить, работает ли программа улучшений, и если нет – вернуться к другим гипотезам.
Не слишком ли много поощрений, спросит читатель? Нет, не слишком, потому что признание получают только пионеры, первопроходцы новой системы. Мы еще «учимся ходить», и поэтому нам это все в новинку.
А что дальше? Дальше будет легче, так как пойдут результаты, а за результаты мы умеем поощрять.
Тут читатель вполне может остановиться и задать вопрос: «Что мы выигрываем, проводя такую колоссальную работу по обнаружению проблем и их решению?» Лучший ответ на него – сравнение изложенной модели с тем, как они решаются в обычной системе. Ее мы хорошо знаем – это система служебных и докладных записок.
Раздел 16 Сравнение с системой служебных и докладных записок
Обрисуем вкратце, как обычная система реагирует на нежелательные явления. Первым шагом в процессе является «обращение внимания» на проблему в виде докладной записки. Подается она, как правило, непосредственному руководителю[25]. При этом тот, кто обращается, должен ответить на немой вопрос, почему он сам с этой проблемой справиться не может. Этот вопрос – первое препятствие непоявления докладных записок. Далее, если все-таки объяснение сформировано, то кто-то должен в этом сбое сыграть решающую роль. Хорошо, если субъект – вне нашей организации. Но если внутри – это второй барьер непоявления докладной записки. То подразделение, в работе которого был допущен сбой, станет обороняться, и в результате отношения между написавшим и виновным испортятся. Следующий шаг – кому направить докладную записку. Если установлено «виновное» подразделение, то, конечно, не напрямую, а через общего руководителя. И здесь тоже может возникнуть вопрос: «Стоит ли это делать?»
Допустим, через этот барьер записка проходит. Начинается следующий этап – разбирательство наверху. Поскольку система сложная, часто это разбирательство не собирает необходимых компетенций из широкого круга подразделений, поэтому сразу идет перевод стрелок на следующего виноватого. После одной-двух таких попыток ситуация «спускается» на тормозах. Исключение, пожалуй, если этот сбой уже перерастет в проблему для всего предприятия и ситуация потребует «оргвыводов». А если вдруг руки и дойдут до этого, то будет поздно, поскольку прошло много времени, детали забылись и искать причины – все равно что гадать на кофейной гуще. Знакомо? Думаю, читатель ответит положительно.
Теперь рассмотрим систему служебных записок. Здесь предполагается, что автор ее предлагает решение проблемы, с которой столкнулся. Каким это решение будет? Таким, каким создаст его сам автор. Ведь собрать круг компетентных лиц и пройти все этапы решения задачи невозможно, поскольку это требует того, чего нет (и подготовки менеджмента, и инфраструктуры, и умения работать в группе). А значит, барьерами для хорошего (дешевого и быстрого) решения будет уже знакомый нам подход – «это сделать невозможно» или «это дорого и долго». Поскольку каждый здравомыслящий человек понимает, что обращаться к руководству за дорогим и долгим решением малоперспективно, а может, даже рискованно, служебная записка будет лежать в столе до второго пришествия.
На этом завершим разговор о первом этапе зарождения тойотовского подхода к управлению – созданию зародыша системы улучшений.
Читатель, по-видимому, готов задать следующий вопрос: достаточно ли этого «зародыша», чтобы выросла сильная конкурентоспособная система производства продукции или услуги? Конечно, нет. Так же как в природе. Не каждый зародыш становится полноценной особью. От чего это зависит? От заинтересованности в выращивании – прежде всего в эволюции системы улучшений и создании системы долгосрочной мотивации. К рассмотрению этих вопросов мы сейчас и переходим.
Часть III Как сделать путь длинным?
Раздел 17 Эволюция улучшений
До сих пор мы предполагали, что источником улучшений являются исключительно нежелательные явления. Но возникает естественный вопрос: что произойдет, когда подобные «подсказки» в значительной мере будут исчерпаны? Улучшения закончатся? Конечно, нет. Просто признак, определявший источник улучшений, изменится. Вместо вопроса «что болит»?» появится вопрос «что может быть улучшено?» по отношению к тому, как есть сейчас. Так наступает следующий этап эволюции улучшений.
Упомянутый в разделе 10 метод «стояния в кругу» Тайити Оно – яркий пример подобной эволюции. Другой пример – способ поиска возможных улучшений от устья к истоку потока создания ценности – можно найти в монографии. Такие навыки менеджмента – плод эволюции системы улучшений. В компании Toyota, если менеджер за неделю не находит более двух десятков возможных улучшений, то он еще недостаточно компетентен для выполнения своих обязанностей.
Эволюция может выражаться в переходе к постановке задач улучшения, вызванных требованием усовершенствования продукта или услуги. Так, например, в «Москва Ре» задача повышения оперативности ответов на запросы клиентов привела к усовершенствованию процессов, отвечающих за их качество и оперативность.
Этапом эволюции могут стать улучшения, связанные с повышением надежности. Профилактика нежелательных явлений (еще не произошедших, но если они произойдут, это приведет к большим потерям или даже остановке предприятия) – цель таких улучшений. К таким примерам можно отнести меры по предотвращению выхода из строя подстанций с уровнем выработанного ресурса, близким к предельному. По-видимому, из подобного класса улучшений выросла хорошо известная специалистам система всеобщего ухода за оборудованием. А из желания уйти от больших партий и потерь, с ними связанных, – быстрая переналадка оборудования.
Автору довелось быть участником перехода от конкретного «бриллианта» к программе улучшения для всего предприятия (пятая партнерская сессия). Как-то, разговаривая с мастером цеха, услышал, что он как токарь может сделать гораздо больше деталей, чем рабочие на его участке, причем без брака. Здорово, что такой «продвинутый» мастер есть в этом цехе! Но система, в которой имеются подобные «разрывы» в профессиональных навыках, никуда не годится. А если говорить в позитивном ключе, то есть очень большой потенциал улучшений, связанный с развитием системы наставничества. Спустя несколько дней нашелся владелец «бриллианта». Программа улучшений вылилась в систему наставничества, где стало выгодно и профессионалам, и предприятию передавать знания по различного рода операциям. Эта программа еще до завершения партнерской сессии начала приносить свои плоды: снизился брак и повысилась производительность. Такие примеры не единичны. В этом же проекте «бриллиант» неритмичности выпуска конечных изделий привел к появлению потока информации в направлении от устья к истоку создания ценности, что является корнем системы канбан. При этом данная система зарождается в недрах самого предприятия и отражает сложившуюся практику отношений с поставщиками, уровни сбоев на каждом этапе и даже операции по производству комплектующих и узлов.