В процессе эволюции происходит наработка умений и навыков по пониманию и улучшению системы. Накопление этих навыков у всех участников производственного процесса и приводит к неуклонному росту конкурентного преимущества, которому, как согласится даже требовательный читатель, очень трудно что-либо противопоставить.
Раздел 18 Какая стратегия мотивации нужна в менеджменте систем?
Нет сомнений, что с течением времени способы мотивации эволюционируют и спустя годы и десятилетия они будут значительно отличаться от тех, что были в начале пути. Например, если зрелым корпорациям тойотовского типа[26] задать вопрос о мотивации, то в ответ можно услышать, что существует система планирования карьеры людей на 10 и 15 лет (а иногда и больше). Разумеется, это невозможно в компании, которая только начинает путь.
Теперь самое время задаться вопросом, какой должна быть базовая система материальной мотивации, настраивающая людей на продуктивный и продолжительный путь улучшения системы с самого начала преобразований.
Есть подсказка. Она в том, что согласно основному постулату Деминга 98:2, результат на 98 % определяется системой. Значит, главным фактором мотивации должно стать улучшение системы в целом. А как это измерить? Разумеется, успехами фирмы. А это экономическая эффективность, или, еще проще, финансовый результат. Значит, мотивация должна базироваться на интегральном финансовом результате.
Следующий вопрос: как выделить в общем финансовом результате тот вклад, который привносит менеджмент систем, а именно – новый способ работы, ориентированный на понимание и улучшение системы в целом? С помощью динамики все того же финансового результата.
Поясним. Представим себе, что мы начали применять менеджмент систем в компании. Если мы зафиксировали данный момент и потом стали измерять поэтапно финансовые результаты, то, чтобы действительно поощрять людей на улучшение, мы должны выделить из общей динамики финансового результата тот, который обеспечивался старым подходом к работе. Иными словами, экстраполировать «старую» (до старта системы улучшений) динамику финансового результата на период, когда начали работать по-новому (менеджмент систем с фокусированием на улучшение работы системы)[27]. Эта разница и есть показатель, долей от которого мы должны поощрять работников компании.
Теперь спустимся с небес на землю. Финансовый результат – это прибыль, и ею распоряжаются акционеры. Чтобы иметь возможность направить часть ее на вознаграждение, нужно решение акционеров. Поэтому нам не удастся запустить самый важный механизм мотивации людей без того, чтобы не объяснить акционерам (совету директоров) смысл деления части прибыли, образующейся от «превышения» ее роста над обычным темпом (обычным уровнем, если речь идет о некоей сложившейся величине без заметного темпа). Под обычным темпом подразумевается уровень до старта нового управленческого подхода. Далее мы будем говорить о прибыли сверх обычного уровня как о сверхприбыли, лежащей над планкой обычного результата.
Здесь мы подходим к ловушке, в которую попадают большинство акционеров. Она звучит так: почему мы (акционеры) должны делиться с работниками своей прибылью? С менеджерами – понятно, ведь именно от них зависит в целом организация работы и, следовательно, результат.
Ответ прост. Потому что это будущая прибыль, и от каждого работника зависит, появится она или нет. Причем зависит от всех. Почему? Потому что система (а значит, и результат) будет только тогда стремительно расти и улучшаться, когда будут запущены все механизмы. И механизмы фиксации сбоев, дефектов, задержек, потерь, и механизмы появления инициативы по решению задач улучшения. А это всецело зависит только от всего состава сотрудников компании, а не только от руководства.
Теперь предположим, что менеджмент смог объяснить, а акционеры – понять выгоду от решения разделить сверхприбыль с сотрудниками (назовем фонд материального поощрения, заработанный таким образом, – бонусным). Теперь перед нами вопрос – как поделить заработанный пирог?
Читатель вправе ответить – когда заработаем, тогда и поделим. Не получится. «Тогда» будет поздно, ведь механизм мотивации не будет включен, и усилия для достижения результата не будут прикладываться так, как бы они прикладывались, если бы размер вознаграждения, а вернее, его алгоритм был точно известен заранее.
Существует два подхода в «дележке заработанного» бонусного фонда: пропорционально годовому заработку сотрудника (квалификационный) или всем поровну (командный). Возможна также их комбинация, например, половина – по квалификационному принципу, половина – по командному. Здесь все зависит от сложившейся культуры предприятия. Стоит посвятить время подробному обсуждению этого вопроса и попытаться достигнуть договоренности сначала с ключевыми игроками фирмы, а затем и с более широким кругом сотрудников.
Предположим, договорились. Теперь алгоритм известен, и наступает очередь для следующего ключевого вопроса. Каков временной горизонт действия такой системы мотивации?
Временной горизонт действия мотивации планкой
Несмотря на кажущуюся второстепенность этого вопроса, стоит к нему отнестись более внимательно. Действительно, если система планки учреждена на короткий срок (один-два года), то даже если удастся зарабатывать бонусный фонд в размере 25 % от годового заработка, то это составит 1,25×1,25=1,56, т. е. всего 56 %. Хотя с обывательской точки зрения это совсем не плохо, тем не менее считать, что наконец осуществится хрустальная мечта, – это преувеличение. Другое дело, если речь идет о 7–10 годах. Тогда при таком же темпе «зарабатывания» речь идет о 10-кратном увеличении заработка. Да, вот здесь найдется место самым смелым ожиданиям.
Читатель может сказать, что мечтать не вредно, но какое это имеет отношение к жизни? Имеет. Именно с такого разговора в кругу топов в конце 1999 г. началось семилетнее восхождение по лестнице преобразований (рост в 60 раз от момента старта) руководимой тогда мной компании ОАО «Московское перестраховочное общество».
Но мы были далеко не первыми. Гораздо раньше это осуществил Коносуке Мацусита (считавшийся богом менеджмента в Стране восходящего солнца) в своей корпорации Matsushita Electric (помимо марки Panasonic, ее товары в мире представлены еще под тремя торговыми марками – Techniques, Quasar, National). В первые послевоенные пятилетки (1950–1960-е гг.) целями корпорации были:
– 1-я программа (5 лет) – сделать заработки рабочих такими, какими они были в среднем в Западной Европе;
– 2-я программа (5 лет) – сделать заработки рабочих такими, какими они были в среднем в США.
Но почему не двигаться постепенно, вначале давая «добро» на год, потом еще на год и т. д.? И рисков меньше для акционера, и не переплатишь. Всегда вовремя можно поднять планку, чтобы не «перекармливать» служащих.
Стоит повторить уже упомянутый ранее аргумент: «Тогда не будет таких результатов, как при долгосрочном горизонте системы планки». Прежде всего потому, что перспективные проекты (например, выход на привлекательные рынки, создание и отработка инновационных продуктов) будут откладываться. Чтобы дать доходы и заработать прибыль, они могут быть только начаты (и значит, потребуют расходов и снижения бонусного фонда), но не завершены.
Другой аргумент – если люди видят горизонт, у них меняется отношение к работе, усиливается увлеченность. Ведь всегда интереснее работать в фирме с перспективой, чем без нее. А это привлекает способных и талантливых людей и создает условия для их закрепления в компании.
И последнее (но не по важности). Когда есть видимый горизонт, команда сразу концентрируется на тех возможностях, которые при близком горизонте даже и не рассматривались бы, а также на «накапливающихся» (кумулятивных) навыках.
Помимо перспективных рынков и перспективных продуктов, к таким «долгоиграющим» факторам относятся навыки по пониманию и улучшению систем, в том числе умению работать в группе, совместно находить оптимальные решения, способность брать на себя инициативу.
Как правило, едва собственники принимают решение о системе планки с долгосрочным горизонтом, команда сразу делает два шага вперед. Выбрав реальную цель и поиск направлений развития, способных привести к ожидаемым результатам. При этом дело не ограничивается конечной целью. Идет обратный отсчет – от конечной цели и дальнего срока к ближайшей перспективе. Например, если целью команды является рост заработка в десять раз за десять лет, то обратный отсчет приводит к цифре роста заработка (как среднегеометрического) в 26 % в ближайшем году. Далее определяется размер бонусного фонда, обеспечивающего данный рост, и уже после этого – планируемый рост бизнеса или повышение его эффективности либо то и другое в оптимальной комбинации.
Помимо перспективных рынков и перспективных продуктов, к таким «долгоиграющим» факторам относятся навыки по пониманию и улучшению систем, в том числе умению работать в группе, совместно находить оптимальные решения, способность брать на себя инициативу.
Как правило, едва собственники принимают решение о системе планки с долгосрочным горизонтом, команда сразу делает два шага вперед. Выбрав реальную цель и поиск направлений развития, способных привести к ожидаемым результатам. При этом дело не ограничивается конечной целью. Идет обратный отсчет – от конечной цели и дальнего срока к ближайшей перспективе. Например, если целью команды является рост заработка в десять раз за десять лет, то обратный отсчет приводит к цифре роста заработка (как среднегеометрического) в 26 % в ближайшем году. Далее определяется размер бонусного фонда, обеспечивающего данный рост, и уже после этого – планируемый рост бизнеса или повышение его эффективности либо то и другое в оптимальной комбинации.
И здесь тоже возникает вопрос. Каким образом команде этого добиться, да еще в течение такого продолжительного периода времени? Пожалуй, здесь и появляется запрос на долгосрочный механизм повышения эффективности и роста привлекательности производимого продукта или услуги. И тогда ориентация на улучшение системы, развитие способов и навыков видеть проблемы и находить решения становится способом достижения собственных целей. Расширяя круг участников договоренностей до полного состава, можно получить кредит доверия для перехода к менеджменту систем и развитию системы улучшений.
Чтобы система планки начала действовать эффективно, нужно сделать еще два шага. Первый состоит в том, чтобы создать удобную управленческую систему учета, оперативно отражающую динамику результата. Хорошим примером такого результата является «производительность по денежному потоку», соответствующая требуемым качествам. При достаточно простом моделировании постоянных издержек этот показатель может определяться с высокой динамикой (в «Москва Ре» это делалось каждую неделю).
Второй шаг – сделать систему понятной и прозрачной для основной массы сотрудников. Эта задача сложнее, если учитывать реалии жизни. И здесь придется искать золотую середину. Пусть не в полной мере, но к основной информации доступ должен быть у каждого. Только тогда каждый сможет почувствовать, что лозунгами о «светлом будущем» намерения руководства не ограничиваются, а судьба дела и одновременно достижение личных целей в их руках.
Учреждение мотивации планкой неминуемо приведет к созданию командной культуры. Ведь те, кто участвует в процессе улучшения, становятся соавторами, трудятся в рабочих группах или в качестве владельцев и организуют процесс решения задачи, не смогут равнодушно смотреть на бездельника. Это как в лодке: когда кто-то перестает грести, остальные быстро реагируют на снижение уровня напряжения. И тогда возникает реакция по горизонтали. Бездельника и паразита сначала будут перевоспитывать, а в противном случае начнут «выдавливать» из компании. Подобная система существовала в «Москва Ре», когда из-за безответственного отношения к обязанностям сотруднику предложили найти себе двух поручителей из коллег. Но когда ситуация не изменилась, то коллеги отказались от поручительства, и тот сам покинул компанию[28].
Разумеется, рассмотренный вариант – это крайний случай. Мотивация планкой позволяет создавать гибкие схемы участия в бонусном фонде, где коэффициент участия сотрудника зависит от его активности. В случае пассивности коэффициент может быть снижен. Правда, таких прецедентов в «Москва Ре» не отмечалось, одного предупреждения было вполне достаточно, чтобы изменить ситуацию.
Заключительные замечания
Раздел 19 Какая помощь может потребоваться руководителю? Почему руководителю может потребоваться помощь?
Если читатель дошел до данного раздела, у него наверняка возникнет вопрос, как пройти весь обозначенный выше путь без срывов и падений. Ведь придется строить с нуля совершенно новую систему!
Прежде чем мы попытаемся ответить на данный вопрос, посмотрим, как это устроено в природе. Что поможет понять, какая помощь может потребоваться руководителю.
Как это природа умудряется создавать в лоне уже сложившейся системы новую?
Стартом может считаться момент «зачатия», а его итогом… «зародыш». Далее начинается процесс выращивания. Чем стадия ниже, тем более бурно протекают процессы. Тем больше необходимость создать условия для успешного становления особи. Какой-либо сбой вначале неминуемо приведет к сильному отклонению в развитии, а часто – к гибели системы. Поэтому начальный период чрезвычайно уязвим. Ничего более тяжелого, чем период вынашивания и рождения ребенка (да простят мне такую аналогию милые женщины), нет.
Каким образом минимизировать риск сбоя на старте построения органичной системы, такой, например, как Toyota? С точки зрения человека, своими руками строившего управленческую систему с отказом от наказаний, ответ один. Надо присутствовать там, где это происходит. Кому? Тому, кто это делал на практике. Причем не только присутствовать, но и действовать. Действовать в трех измерениях.
Первое, как теперь принято говорить, – «зажигать», т. е. инициировать старт системы. Создавая примеры того, что затем будет срабатывать автоматически в массовом порядке. Для системы улучшений – это вехи авторства (фиксация негативного события), владения (принятия сотрудником ответственности за улучшения), прохождения пути владельца улучшения к решению задачи.
Второе – строить инфраструктуру, поддерживающую и развивающую такие примеры. Надо оперативно обеспечить появление правил, помогающих проходить указанные этапы с тем, чтобы другие могли на них опереться. В процессе развития системы блокировать процессы сопротивления как совершенно предсказуемые и обусловленные еще недостаточным пониманием сути новой системы и роли менеджмента в ее построении и развитии. Создать систему постоянного участия, быстрого идентифицирования прогресса и обратной связи на возникающие затруднения.
И третье – обучать в действии. Что, почему и как. Приглашая менеджмент к участию всегда, где только это возможно и когда возможно. Он должен быстро найти общий язык с теми, кого пытается увлечь новыми возможностями, чтобы людям захотелось ему поверить, т. е. он из породы менеджеров, причем практикующих менеджеров. Ему необходимо читать по глазам, видеть, что его понимают, размышляют над его словами. И он должен определить – люди включаются или пытаются так или иначе защититься, выдвигая разного рода объективные причины. И это требует немедленной его реакции здесь и сейчас. Поэтому он из породы менеджеров. Это первое.
Далее. Задача не только в том, чтобы его услышали. Главное – чтобы ему поверили. А для этого он сам должен верить. Потому что он это уже делал, и у него все получалось. Причем не только результат, но и сам процесс доказал ему эффективность предлагаемого курса. Чем сильнее конкуренция, тем важнее креативные способности человека и заинтересованность его в достижении взаимопонимания с клиентом и способности создавать необходимые товары и услуги. Более того, делать это с минимальными издержками. Повышается роль умения взаимодействовать и работать в команде, где данные качества развиваются и крепнут. Только это и может дать шанс на достижение конкурентного преимущества. И поэтому имеет смысл говорить не просто о менеджере, но о современном менеджере. Это второе.
Итак, он специалист по преобразованиям, переводящий фирму из традиционной системы управления в тойотовскую. И тут главный фактор – количество лет, которые он в своей компании, будучи руководителем, этим занимался. Чем больше, тем лучше. Людей, являющихся носителями не только теории, но и практики, я называю адептами. Это третье.
Моя гипотеза основана на том, что на этапе зарождения такой компании, как Toyota, необходима помощь именно адепта.
Возможно, мне помог мой менеджерский опыт, когда в один прекрасный день пришла идея поработать в компании полный рабочий день и полную рабочую неделю. Вот выдержка из письма владельцу компании, в которой этот метод был применен впервые: «…Размышляя в этом направлении, думаю, что формат двухдневной встречи недостаточно эффективен. Все потом “рассасывается”. Возникла идея работы в течение месяца в качестве твоего помощника “по управленческому подходу” (условно). Цель – оставить работающую систему “работы с системой”. Какие полномочия мне нужны? Твоя поддержка на уровне управленческого мировоззрения (все дело в системе!). Это первое. Второе – принцип “час в день” на работу с системой (временной бюджет недели – пять часов). Это значит, что в пределах этого времени руководители высшего, среднего и, если таковые есть, нижнего звена будут уделять это время теме улучшения систем. Моя ответственность – сделать данное время продуктивным для построения работающей системы».