Однажды Кристин вела переговоры с Solo, крупнейшим поставщиком бумажных стаканов, пытаясь снизить цену. Мы не были серьезным заказчиком, и они не видели причин уступать. «В один прекрасный день мы станем самым крупным вашим клиентом», — сказала Кристин. Сомневаюсь, что они поверили, но сама она не сомневалась, это точно.
Во многих отношениях мы напоминали семью. Я приглашал всех к себе домой на пиццу, и они наблюдали, как учится ползать и ходить мой сын. На мой тридцать третий день рождения они заказали торт и сделали мне сюрприз, подарив его в кофейне. Посетители столпились вокруг и стали подпевать бариста, которые пели Happy Birthday; я и смутился, и преисполнился благодарности за то, что, несмотря на всю занятость, мы все еще способны доставлять радость друг другу.
Мы открыли вторую кофейню всего через шесть месяцев после первой, в другом небоскребе, Башне доверия* на углу Второй и Мэдисон. Задумавшись о третьем заведении, мы решили стать интернациональной компанией и выбрали место в Ванкувере, Канада, в терминале SeaBus; кофейня открылась в апреле 1987 года. Такой выбор может показаться нелогичным для компании, имеющей всего две точки. Но учитывая мое желание вырасти до 50 и сомнения инвесторов в моих способностях выйти за пределы Сиэтла, я должен был продемонстрировать выполнимость плана как можно быстрее и решительнее. Нужно было торопиться.
Мы понятия не имели о трудностях с обменными курсами, таможней, различиями в условиях труда. Никогда не задумывались о сложностях работы в другой стране, таких как необходимость в отдельном банковском счете, отдельных отчетах для канадского правительства, приспособленности нашей бухгалтерии к разнице в курсе валют — и все это для одной–единственной маленькой кофейни.
На север, открывать кофейню в Ванкувере и обучать персонал, поехал Дейв. Когда он берется за дело, можно быть спокойным, что все будет сделано не просто хорошо, а с дотошным вниманием к мелочам. Оставив в Сиэтле семью, он провел почти месяц в Канаде, в дешевой гостинице, только чтобы убедиться в том, что II Giornale в Ванкувере станет зеркальным отражением кофейни в Columbia Center в отношении сервиса и обстановки.
Все три кофейни II Giornale быстро снискали популярность. К середине 1987 года объем продаж в каждом заведении достиг $500000 в год. Хотя мы все еще терпели убытки, путь к достижению нашей амбициозной цели был начат, а воодушевление команды было на высоте. Посетители были в восторге. Мое видение становилось реальностью.
Если вам предоставляется шанс всей жизни, не теряйте времени
— Рон, — сказал я, — нам нужен предварительный счет и полный пакет частного размещения для похода к инвесторам. Нужно раздобыть все финансовые документы на Starbucks. За неделю–две справишься?
Он был парень азартный, и мы взялись за дело, ломая голову, как бы собрать достаточно средств для покупки компании и к тому же получить какой-то капитал для расширения. После договора о кредитном лимите с местными банками мы подготовили проспект с предложением о покупке акций для распространения среди всех инвесторов II Giornale и нескольких еще, из тех с кем мне удалось познакомиться в последнее время.
На совете директоров компании я разъяснил свой план. Картина не оставляла ни малейших сомнений в победе.
Что делать, если у вас пытаются отобрать добычу
В один прекрасный день все едва не пропало. Еще не заполучив Starbucks, я почти потерял ее.
Пока мы проворачивали сделку, стало известным, что один из моих инвесторов готовил свой план приобретения Starbucks. Его идея не предполагала равное распределение акций между акционерами II Giornale, а обеспечивала ему и нескольким его друзьям большую, чем у других, долю. Этот человек хотел превратить меня из основателя и главного акционера в простого служащего, заставить управлять компанией от имени и по поручению нового совета директоров, которым бы он руководил. Я также считал, что это несправедливо по отношению к некоторым моим старым инвесторам, людям, доверившим свои деньги мне и II Giornale.
Этот человек занимал лидирующее положение в деловой жизни Сиэтла и, наверное, уже заручился поддержкой ведущих бизнесменов. Я опасался, что мои влиятельные сторонники согласятся с его планом, не оставив мне выбора. Я отправился к Стиву Гринбургу, и мы вместе обратились к одному из его старших партнеров, Биллу Гейтсу, отцу основателя Microsoft. Этот господин, ростом в шесть футов и семь дюймов, был в Сиэтле заметной фигурой. Мы подготовили новую стратегию и договорились о встрече с инвестором. Билл Гейтс согласился поддержать меня.
День нашей встречи один из самых тяжелых и болезненных в моей жизни. Было неясно, чем все обернется, и на карте стояло все дело. Войдя в зал, я почувствовал себя Трусливым Львом, трясущимся от страха в ожидании встречи с великим Волшебником Оз. Мой оппонент важно восседал во главе стола для переговоров, держа под контролем все помещение. Даже не дав мне высказаться, он стал поносить меня.
Мы дали вам шанс, какой не каждый день выпадает людям, — как мне помнится, кричал он. — Мы вложили в вас средства, когда вы были ничем. Вы и сейчас ничто. Теперь у вас появилась возможность приобрести Starbucks. Но это наши деньги. Наш бизнес. Поэтому вот как мы собираемся сделать, с вами или без.
Он снова сел, затем предъявил ультиматум:
Если вы не согласитесь принять условия этой сделки, вы не будете работать в этом городе. Вы уже не сможете собрать ни единого доллара. Вас растопчут и раздавят.
Я был в ужасе, но его слова разозлили меня. Неужели повернуть вспять и смириться?
Послушайте, — произнес я дрожащим голосом. — Для меня это шанс всей жизни. Это моя идея. Я рассказал вам о ней, и вы ее у меня не отнимете. Мы найдем деньги, с вами или без.
Нам не о чем говорить, — ответил он. Остальные присутствующие молчали или высказывались в его поддержку.
Когда встреча закончилась, я вышел и расплакался, прямо там, в коридоре. Билл Гейтс пытался убедить меня, что все будет хорошо, но тоже был ошеломлен вспышкой страстей.
Придя домой, я решил, что жизнь кончилась.
Нет никакой надежды, — сказал я Шери. — Не представляю, где взять деньги. Не знаю, что еще мы можем сделать.
Это был поворотный момент. Согласись я на условия, поставленные инвестором, пришлось бы проститься со своей мечтой. Он мог бы уволить меня в любой момент, и уж точно стал бы диктовать свою волю относительно атмосферы и ценностей Starbucks. Страсть, увлеченность и преданность, благодаря которым процветала Starbucks, исчезли бы навсегда.
Два дня спустя при поддержке Стива Сарковски я встретился с несколькими инвесторами и представил на их суд свое предложение. Каждый инвестор II Giornale получал возможность вложиться в покупку Starbucks. План был справедлив по отношению ко всем. Они поддержали меня, как и почти все другие инвесторы. За считанные недели нам удалось собрать $3,8 млн, необходимых для покупки Starbucks, и с тех пор все изменилось.
Необходимо всегда помнить о своих идеалах. Будьте дерзки, но справедливы. Не уступайте. Если вас окружают такие же целостные личности, вместе вы одержите победу.
Как раз когда при неожиданном повороте судьбы вас круто заносит, можно упустить свой шанс. Но каких бы высот я ни достиг, сколько бы людей ни находилось у меня в подчинении, невозможно представить, чтобы я обошелся с кем-нибудь так, как обошлись со мной в тот день. Слова об «отношении к людям с уважением и достоинством», позже использованные в заявлении о миссии Starbucks, вызывают у скептиков усмешку. Они полагают, что это пустая болтовня или пуризм. Но не все живут по таким правилам. Если я чувствую, что человеку недостает цельности или принципиальности, я прекращаю всякие отношения с ним. Как показывает время, это верный подход.
Те первые инвесторы, которые поверили в меня, были щедро вознаграждены. Они поддерживали меня в трудные времена и полагались на мою цельность. И я делал все, чтобы ни при каких обстоятельствах не злоупотреблять этим доверием.
К августу 1987 года Starbucks была моей. Это и приводило в восторг, и пугало одновременно.
В тот же месяц, одним ранним утром, я проснулся и вышел на длительную пробежку. Я уже начал осознавать всю глобальность задачи и лежавшую на мне ответственность. У меня появился шанс претворить в жизнь свою мечту, но на моих плечах лежали надежды и страхи сотни людей. Пробегая по буйно заросшему парку, я увидел длинную, извивающуюся дорогу, исчезавшую в густом тумане, доходившем до гребня следующего холма.
Сегодняшняя Starbucks Corporation — фактически II Giornale. Основанная в 1985 году, она приобрела активы Starbucks в 1987–м и сменила свое название на Starbucks Corporation. Компания, которую основали Джерри и Гордон, называлась Starbucks Coffee Company, и они продали нам права на это название. Теперь их компания известна как Peet's.
В возрасте тридцати четырех лет я стоял на пороге великого приключения. Не сворачивать с этого пути меня заставляло не количество принадлежащих мне акций, а идущие из глубины души ценности и твердое намерение создать предприятие, представляющее долговременную ценность для наших акционеров. На каждом шагу я старался меньше обещать и больше делать. В конце концов, это единственный способ обеспечить стабильность любой работы.
Часть 2. Ощутить кофе по-новому. Starbucks – частная компания 1987-1992
ГЛАВА 7. Сны наяву
Была пятница, солнечный августовский полдень, когда я вышел из юридической конторы, подписав договор о покупке Starbucks. Люди сновали туда–сюда как ни в чем не бывало, но у меня на душе было необычайно легко. Подписывали Джерри и Гордон, подписывал я, бумагу за бумагой. Затем через стол был протянут чек. Я пожал руки всем присутствующим и выслушал их поздравления. Теперь Starbucks была моей.
Мы со Скоттом Гринбургом автоматически пошагали через дорогу к Columbia Center, в нашу первую II Giornale. В два часа, в середине летнего дня, там была одна–единственная посетительница. Она стояла у окна, глубоко задумавшись. Я поприветствовал бариста, ничего не подозревавших о сделке, которую мы только что совершили. Они приготовили мне doppio macchiato — двойную порцию эспрессо с шапкой вспененного молока в маленькой чашке, а Скотту — капуччино. Мы сели на барные стулья у окна.
Вот мы сидим тут, двое мужчин тридцати с небольшим лет, познакомившиеся несколько лет назад на баскетбольном поле и только что заключившие сделку в $4 млн. Для Скотта как для юриста это был важный шаг, способный повлиять на дальнейшую карьеру; меня же он превратил в президента компании, где я начинал как служащий.
Скотт разложил на столе бизнес–план, конфиденциальный стостраничный документ. На обложке красовались два логотипа, II Giornale и Starbucks. Мы писали его с особой тщательностью, четко определяя каждое звено тех действий, которые я собирался предпринять, как только II Giornale приобретет Starbucks. Мы молились на этот план месяцами, и вот он претворен в жизнь. Момент был волнующий — один из тех, когда трудно поверить в происходящее. Скотт поднял свою чашку, как бы желая произнести тост, глаза его горели. «Мы сделали это», — одновременно произнесли мы.
Возвращение домой — в Starbucks
Утром следующего понедельника, 18 августа 1987 года, родилась современная Starbucks.
Я снова переступил порог старого обжарочного завода, как много раз до того, но теперь я был владельцем и генеральным директором. Обжарщик встретил меня улыбкой и, похлопав по плечу, повернулся к остывающему подносу, усыпанному только что обжаренными зернами. Я погрузил руки в теплые, ароматные зерна и стал медленно пропускать их сквозь пальцы. Ощутив зерна, я с новой ясностью вспомнил, в чем состояло главное предназначение Starbucks, и эта процедура стала ежедневной.
Я шел по территории завода, и люди, попадавшиеся на пути, улыбались, обнимали и приветствовали меня. Казалось, я вернулся домой: запахи, звуки, лица — все было знакомо. Там была и Гей Найвен, с ее ярко–рыжими волосами, и Дебора Типп Хок, теперь управлявшая пятью магазинами. Я был счастлив видеть Дейва Сеймура и Тома Уолтерса, обжарщика. Но я знал, что несмотря на все их добрые пожелания, они нервничали. Их жизнь только что изменилась, и это не было их решением. Они знали, что Starbucks уже не будет прежней, но не знали, какой. Снижу ли я качество кофе? Уволю ли часть персонала, соглашусь ли признать успехи, которых добились некоторые служащие на своем посту? Были ли разумны мои планы быстрого роста?
В 10 утра я созвал всех в помещении обжарочного завода. Впоследствии это стало традицией.
Я скорее волновался, чем нервничал. Я набросал на карточке 5 на 7 дюймов несколько пунктов, чтобы ничего не забыть. Там говорилось:
Говорить от чистого сердца.
Поставить себя на их место.
Поделиться с ними моей большой мечтой.
Однако, едва начав говорить, я понял, что не нуждаюсь в шпаргалках. —Так хорошо снова вернуться домой, — начал я. Напряжение в зале стало ослабевать. — Пять лет назад я изменил свою жизнь ради компании, потому что увидел, с какой страстью вы относились к ней. Всю свою жизнь я хотел стать частичкой компании и группы людей, где все до единого разделяют одну идею. Я нашел это здесь, в вас, и вы покорили меня. Я люблю эту компанию и то, что она собой воплощает. Работая сообща, мы могли бы познакомить с понятием Starbucks, всех жителей Сиэтла и всю страну. Мы могли бы донести свою кофейную миссию до гораздо большего количества людей.
Я знаю, что вы встревожены. Некоторые из вас, наверное, даже сердиты. Но если вы согласитесь пойти мне навстречу, я вас не подведу. Обещаю, что никого не оставлю за бортом.
Мне было легко так говорить, потому что я был одним из них.
Моей целью было построить компанию национального масштаба, чьими ценностями и ведущими принципами мы все могли бы гордиться. Я изложил свое видение роста компании и пообещал, что мой план будет осуществляться на благо репутации Starbucks, а не в ущерб ей. Я объяснил, каким образом служащие получат возможность участвовать в принятии решений, а я смогу быть с ними честным и открытым.
— Мне бы хотелось, чтобы через пять лет вы вспомнили этот день и сказали: «Я был там, когда все началось. В том, что компания стала великой, есть и моя заслуга».
Но что самое важное, я заверил их, что вне зависимости от того, какой инвестор сколькими акциями владеет, компания принадлежит им, и так будет всегда. Они владели Starbucks. Лучшее впереди.
Говоря, я наблюдал за их лицами. Некоторым, похоже, хотелось поверить в мои слова, но им мешала осторожность. А скептики решили, что не станут покупаться на несбыточные мечты — по крайней мере, пока.
Возвращение в компанию давало мне неоспоримое преимущество. Я знал ее слабые и сильные стороны, поэтому мог предугадать, что возможно, а что нет, и с какой скоростью мы будем двигаться.
Но спустя несколько дней я понял, что моральный дух в Starbucks был сломлен. За двадцать месяцев, прошедшие со дня моего ухода, внутри компании выросла стена. Люди были настроены цинично, относились ко всему с подозрением. Они чувствовали себя недооцененными, предшествующее руководство не придавало отношениям с ними должного внимания, и теперь я тоже вызывал в них тревогу. Ткань доверия и общего видения, которую я чувствовал, когда пришел в Starbucks, сильно по-истрепалась.
За последующие недели я оценил размер нанесенного компании ущерба. Стало очевидно, что моей важнейшей задачей станет выработка взаимного уважения между руководством и подчиненными. Пока я не сделаю этого, все мои цели, все мечты ничего не стоят.
Это открытие многому меня научило. Бизнес–план — всего лишь клочок бумаги, и даже самый совершенный план окажется бесполезным, если служащие компании не будут вкладывать душу в общее дело. И они не примут его, пока не начнут доверять своему лидеру и понимать, что их усилия заметят и оценят по достоинству.
Имея опыт работы с маленькой командой II Giornale, я уже знал, как много способна сделать горстка людей, если они верят в то, чем занимаются. Starbucks могла бы стать значительно больше, если бы мотивация ее сотрудников была столь же высокой.
Единственный способ заслужить доверие служащих — быть честным с ними, делиться своими планами, радостями, затем идти до конца и держать слово, делая в точности то, что обещал, если не больше. Никто не последует за мной, пока не убедится, что обещания мои не пусты.
На это потребуется время.
Колеса крутятся все быстрее
Недостаток опытных руководителей был одним из факторов риска, упомянутых мной при покупке Starbucks. Это было еще мягко сказано. Менее двух лет я был президентом крошечной компании. Дейв Олсен управлял своим единственным кафе одиннадцать лет. Рон Лоуренс, наш ревизор, проработал бухгалтером и ревизором в нескольких организациях. Кристин Дей была экспертом во всем, что бы мы ей ни подкидывали, но никогда не работала начальником.
Теперь нам четверым предстояло поломать голову не только над тем, как объединить II Giornale и Starbucks, но и ухитриться открыть 125 новых кофеен за пять лет, в соответствии с обещанием, данным инвесторам. Мы решили, что раз мы понабрались опыта, вполне реально будет открыть 15 в первый год, 20 во второй, 25 в третий, 30 в четвертый и 35 в пятый. Без проблем. Продажи вырастут до $60 миллионов, а от них не отстанет и прибыль. На бумаге все выглядело великолепно.