Ничего похожего мне никогда раньше делать не доводилось и теперь я должен был быстро учиться, нанять опытных менеджеров, немедленно начать завоевывать поддержку служащих Starbucks и вселять в них энтузиазм.
Но одного понимания необходимости что-то сделать было мало, чтобы подготовиться к великим свершениям. Стало казаться, будто я двигаюсь в неверном направлении по темному тоннелю. Навалилась гора проблем, с какими мне еще не приходилось сталкиваться. Еще немного, и я бы сошел с ума.
В тот первый понедельник утром выяснилось, что главный обжарщик и закупщик Starbucks решил уволиться. С его уходом у нас не оставалось ни единого закупщика и лишь несколько обжарщиков–помощников. Дейву Олсену пришлось освоить невероятно сложные навыки закупки и обжарки кофе буквально за одну ночь. К счастью, он с готовностью взялся за дело.
Для Дейва эта возможность оказалась Божьим даром. В определенном смысле она давала ему шанс научиться чему-то новому. Он стал путешествовать по всему миру, по ведущим странам–поставщикам кофе, знакомиться с производителями, познавать связанные с кофе области сельского хозяйства и экономики. Он всегда был нашим самым ценным кофейным «носом», умевшим распознать оттенки не хуже опытного винодела. Теперь, когда он начал исследовать новые источники и сорта кофе, ассортимент, предлагаемый Starbucks, стал еще лучше.
Нам всем пришлось научиться делать невозможное. В первые два месяца Рон Лоуренс закрыл предложение на продажу, объединил финансовые документы Starbucks и II Giornale, установил новую компьютерную систему, переключил с одной системы бухучета на другую и провел ревизию в конце финансового года. «О'кей, — сказал он, оценив сделанное, — что еще?»
Мой собственный список срочных дел тоже стремительно рос. Для управления Starbucks мне нужен был помощник, человек с опытом руководства компанией. Я обратился к Лоуренсу Мальцу, которого знал через общих друзей. Лоуренс был на пятьдесят лет старше меня и двадцать лет проработал в бизнесе, в том числе восемь лет президентом прибыльной акционерной компании, производившей напитки.
Лоуренс инвестировал в Starbucks и стал ее исполнительным вице-президентом в ноябре 1987 года. Я назначил его ответственным за операции, финансы и кадры, оставив себе вопросы, связанные с расширением, недвижимостью, дизайном, маркетингом, сбытом и отношениями с инвесторами.
Наша маленькая управленческая команда не задумывалась, почему стоит быстро вырасти. Мы решили стать чемпионами, и скорость была частью этого задания. Пытаясь заглянуть в будущее, я видел яркий, живописный пейзаж, а не натюрморт в бледных, размытых тонах.
Теперь, когда мы объединились со Starbucks, цель открыть за пять лет 50 кофеен II Giornale уже не казалась такой далекой. Вот почему в 1987 году я пообещал инвесторам, что через пять лет Starbucks откроет 125 кофеен. Однажды мы превратимся в акционерную компанию. Люди будут так уважать наш брэнд, что станут говорить вместо «чашка кофе» «чашка Starbucks». В далеких от Сиэтла городах из дверей новых кофеен Starbucks на улицы выползут длинные хвосты очередей. И, скорее всего, нам удастся изменить американскую традицию кофепития.
Пришлось напрячься, многие считали, что это невозможно. Но именно это и привлекало меня и других в Starbucks. Подвергать сомнению общепринятое мнение, достигать результата вопреки обстоятельствам — вещи, которые доставляют ни с чем не сравнимое удовольствие.
Я хотел создать брэнд, пользующийся уважением благодаря лучшему кофе и хорошо управляемой структуре компании, которая заботится о своих служащих.
В те первые дни постепенно стало определяться мое видение компании. Создание атмосферы, в которой к людям относятся с уважением, не являлось для меня чем-то из ряда вон выходящим; это было неотъемлемой частью миссии Starbucks. Мы никогда бы не достигли цели, если бы не верили в общую идею. Чтобы ее реализовать, нужно было создать компанию, которая ценила бы людей, вдохновляла их и делила плоды совместных усилий между всеми, кто работает вместе с нами над ее созданием и укреплением.
Я хотел построить компанию, которая процветала бы годами, потому что ее конкурентное преимущество основывалось на ценностях. Я хотел привлечь на работу личностей, способных трудиться в команде ради единой цели, избегающих политических распрей и любящих достигать невозможного. Я хотел создать культурную среду, где конечным результатом почитают не только личную выгоду, но всеми уважаемое и достойное восхищения предприятие.
Скромные мечты не по мне; я мечтал по–крупному.
Если вы хотите построить великое предприятие, придется набраться смелости. Мечтая о чем-то малом, вы никогда не преуспеете в большом. Для многих людей достаточно и малого. Но если вы хотите, чтобы мир заметил вас, чтобы ваше творение жило в веках, дерзайте. Кому нужна мечта, до которой можно дотянуться рукой?
Обретая свое лицо
После сделки мне пришлось принять важное решение относительно того, следует ли оставить название II Giornale или лучше объединиться под именем Starbucks?
Для большинства предпринимателей, основавших свою первую компанию, отказаться от ее названия все равно, что бросить собственного ребенка. Я испытывал определенную привязанность к II Giornale, которую создал с нуля. Но название Starbucks было намного известнее, и в глубине души я понимал, что выбрать нужно именно его. И все же, имея ответственность перед командой II Giornale, следовало тщательно взвесить все за и против.
Я отправился к Терри Хеклеру за поддержкой, ведь когда-то он помог выбрать имя для Starbucks. С тех пор он дал названия нескольким успешным товарам в Сиэтле, включая Cinnabon, Encarta и программное обеспечение Visio. Чтобы обсудить этот вопрос, я решил провести две встречи — одну с ведущими инвесторами, а вторую со служащими. По моей просьбе Терри представлял свои рекомендации на обеих.
Название II Giornale, сказал он, трудно писать и выговаривать. Людям оно кажется непонятным. Прошло меньше двух лет с открытия компании, и оно все еще было слишком новым и непривычным, чтобы получить широкое признание. Только итальянцы могли предъявлять обоснованные аргументы в его пользу, но ни один из нас не был итальянцем.
Имя Starbucks, напротив, завораживает. Оно возбуждает любопытство. В пределах Сиэтла оно к тому времени уже бесспорно обладало определенной аурой и магнетизмом, а благодаря почтовым заказам становилось известно и в других местах Америки. Starbucks подразумевало продукт уникальный и загадочный, и в то же время чисто американский.
Надо было убедить тех, кто с самого начала работал в II Giornale и любил итальянское название, потому что оно отражало романтику настоящего эспрессо. Маленький коллектив II Giornale сплотился, как одна дружная семья, и боялся потерять то, над чем трудился так самоотверженно, отдаться на съедение гиганту с пятнадцатилетней историей и традициями.
После долгих поисков мы все-таки решили снять вывески с названием II Giornale с наших эспрессо–баров и заменить их на Starbucks. Я понимал, что, пока идет этот процесс, нужно забыть о личных симпатиях. Мне хотелось, чтобы все имели возможность сделать выбор и определить, какое из названий наилучшим образом противопоставит нас конкурентам. Легко узнаваемое, запоминающееся и воспроизводимое — даст нам неоспоримое преимущество. И это, конечно, Starbucks, а не II Giornale.
Терри придумал логотип, объединяющий два предыдущих. Мы оставили на нем сирену в короне из звезд от Starbucks, но сделали ее более современной. Традиционный коричневый цвет сменился на более жизнеутверждающий зеленый цвет II Giornale.
Постепенно мы изменили и внешний вид магазинов Starbucks с коричневого на зеленый, с традиционности Старого Света на итальянскую элегантность. Одновременно мы перестроили и переделали их таким образом, что теперь там не только продавали кофе в зернах, но и подавали эспрессо. Такая комбинация породила кофейню нового типа (больше, чем магазин, но еще не ресторан), что и стало с тех пор отличительной особенностью Starbucks.
Этот брак оказался на редкость прочным.
Живое проявление доверия
К декабрю 1987 года, когда были готовы к открытию новые кофейни в Чикаго и Ванкувере, а качество кофе не снизилось, сомнения некоторых служащих относительно моих намерений начали рассеиваться.
Мне хотелось, чтобы люди гордились тем, что работают в Starbucks, чтобы верили, что начальство доверяет им и относится к ним с уважением. Тогда и профсоюз им не потребуется.
К счастью, один из сотрудников тоже поставил под вопрос необходимость присутствия представителей профсоюза. В 1981 году, будучи еще студентом колледжа, Дерил Мур пришел работать в Starbucks продавцом магазина в Беллевю. Позже он шесть месяцев проработал на складе и в 1985 году проголосовал против присутствия профсоюза. Хотя он был из семьи рабочего, но не видел нужды в профсоюзе до тех пор, пока управляющие компании чувствовали ответственность перед подчиненными. Он ушел из Starbucks, чтобы попробовать открыть собственное дело, но в конце 1987 года вернулся обратно, на должность бариста в кофейне на Пайк Плейс. Увидев, какие перемены повлекло за собой мое появление, он стал проводить философские дискуссии с коллегами и со знакомым представителем профсоюза. Проведя свое собственное исследование, он начал предпринимать попытки аннулировать полномочия профсоюза. Написав соответствующее письмо, он лично обошел с ним большую часть кофеен и собрал подписи людей, которые больше не желали находиться под защитой профсоюза. В январе, когда набралось большинство голосов, он представил письмо в Национальное управление по вопросам трудовых отношений. В результате проделанной Дерилом работы профсоюз перестал представлять интересы наших служащих, но продолжал опекать работников склада и обжарочного завода вплоть до 1992 года.
Когда большинство работников Starbucks поддержали десертификацию профсоюза, я понял, что они проникаются доверием ко мне и моим обещаниям. Их настороженность ослабевала, а моральный дух поднимался. Заручившись их полной поддержкой, я мог рассчитывать на то, что они будут работать сообща и проникнутся энтузиазмом, необходимым для осуществления задуманного — сделать кофе Starbucks известным по всей стране.
ГЛАВА 8. Если это поразило ваше воображение, поразит и чужое
В течение пяти лет, с 1987 по 1992, Starbucks оставалась частной компанией. У меня была возможность учиться своему делу в стороне от общественного внимания, прикованного к компаниям, чьи акции обращаются на рынке. Располагая поддержкой и одобрением инвесторов, мы начали наступление на нескольких фронтах одновременно, занявшись национальной экспансией, пособиями для сотрудников, инвестициями в будущее, совершенствованием системы управления.
Последующие главы описывают то, что нам удалось сделать на каждом из этих фронтов, и излагают важнейшие уроки, которые мы усвоили в годы формирования Starbucks, когда складывалась наша культура. Это было время споров, выработки ключевых ценностей, твердой позиции по одним вопросам и компромиссов по другим.
Изысканный кофе в городе «мяса с картошкой»
Наверно, самым отчаянным и рискованным шагом, предпринятым нами в этот период, был выход на рынок Чикаго. Сейчас трудно поверить, что мы отважились на подобный подвиг на ранней стадии развития Starbucks.
Идея родилась в II Giornale, еще до союза со Starbucks. Хотя у нас было всего две кофейни в Сиэтле и одна в Ванкувере, мне не терпелось доказать, что идея сработает и в других местах Северной Америки. Нужно было проверить, как отнесутся жители других городов к вкусу кофе Starbucks, который был крепче и насыщеннее, чем тот, что они пили. Станут ли наши кофейни местом ежедневных встреч, как в Италии?
Вероятно, предусмотрительнее было бы отложить экспансию, когда появилась возможность приобрести Starbucks. Но, даже будучи поглощен сбором денег для покупки, я не хотел прекращать работу над чикагским планом. К моменту объединения Starbucks и II Giornale доказательства того, что идея роста за пределами Сиэтла реальна, станут еще нужнее.
Многие бизнес–эксперты выдвигали всевозможные аргументы против открытия кофеен в Чикаго. II Giornale не располагала достаточной инфраструктурой, чтобы подготовить этот шаг. Поскольку Чикаго находился на расстоянии 2000 миль от Сиэтла, с точки зрения логистики, было трудно поставлять туда такой скоропортящийся продукт, как кофе. А как можно было гарантировать, что высококачественный кофе привлечет хоть чье-нибудь внимание в самом сердце царства Folger's и Maxwell House? Жители Чикаго, как мне сказали, ни за что не станут пить черный кофе. Покупать кофе на вынос они предпочитают в White Hen Pantry, сети местных магазинчиков.
Если бы я послушал голос разума, мне пришлось бы ждать завершения сделки, строить прочный фундамент в Сиэтле, а затем постепенно расширяться, охватывая близлежащие города, в частности, Портленд и Ванкувер, где явно ощущалась потребность в хорошем кофе.
Но я хотел в Чикаго. Здесь холодный климат, идеальный для горячего кофе. Центральная его часть намного больше, чем в Сиэтле. Это город маленьких райончиков, где места для встреч с соседями пользуются популярностью. До 1971 года жители Сиэтла тоже ничего не знали о черном кофе. Так почему бы чикагским жителям не полюбить его еще быстрее?
Так случилось, что один исполненный энтузиазма агент по недвижимости предложил нам три или четыре места, и мы с Джеком Роджерсом отправились посмотреть. Один из первых инвесторов II Giornale, Джек был ветераном франчайзинга и ресторанного бизнеса и родился в Чикаго. С его отеческой привязанностью и чувствительным сердцем, он стал для меня другом и советчиком, консультантом, которому мы могли платить только акциями, которые казались тогда никому не нужными. Став одним из первых членов совета директоров II Giornale, он вошел и в совет Starbucks, когда мы купили ее. Он оставался уважаемым членом нашей управленческой команды в течение десяти лет.
Поскольку II Giornale была стеснена в средствах, мы с Джеком делили один номер на двоих. Процесс заключения сделки о приобретении Starbucks еще не завершился. На следующий день, когда мы пробирались многолюдными улицами Чикаго к тем местам, которые собирались посмотреть, я сказал: «Джек, через пять лет у каждого из этих людей будет в руках стакан из Starbucks».
Он посмотрел на меня и, смеясь, сказал: «Ты псих».
Но я видел это как наяву. В конце концов мы подписали договор аренды на лучшее место в центре, на углу Вест Джексон и Вэн Бьюрен, в одном квартале от Sears Tower. Я попросил Кристин Дей заняться логистикой. Она открыла «Желтые страницы» в поисках грузоперевозчиков.
Мы просто не знали, что это невозможно сделать, поэтому сделали.
Ту первую кофейню открыли в октябре 1987 года — в тот самый день, когда обвалился рынок ценных бумаг. Но причина катастрофы была в другом. Я не знал, что для того чтобы добиться успеха в Чикаго, надо было открыть кофейню в вестибюле офисного здания. Зимы там холодные и ветреные, поэтому никому не хочется выходить на улицу, чтобы купить кофе. Наша кофейня открывалась на улицу. Несколько лет спустя мы закрыли ее, это был один из нескольких случаев, когда мы ошибочно выбрали место. И все же, кажется мне сейчас, именно закрытие этой кофейни было ошибкой. Если бы мы только набрались терпения, сегодня это место стало бы выигрышным.
Мы сломя голову кинулись в Чикаго, не представляя себе, что наш кофе не полюбят и все остальные. В следующие полгода мы открыли там еще три кофейни. Но к концу той долгой зимы обнаружилось, что чикагцы не выстраивались к нам в очередь. Были и другие проблемы. Там были выше цены. Многие из первых служащих не питали особой страсти к кофе и к нашей мечте. Как и клиенты.
За два следующих года мы потеряли в Чикаго десятки тысяч долларов. Директора Starbucks начали задавать трудные вопросы, сначала заставлявшие меня теряться. Я знал, что все получится, но как было убедить других?
Когда в конце 1989 года мы попытались привлечь венчурный капитал, кое-кто из потенциальных инвесторов, увидев, как медленно тонут наши чикагские кофейни, усомнился в моем плане в целом. Они интересовались, станет ли Starbucks удачным началом или всего лишь мимолетным увлечением. Пока мы не добились успеха в Чикаго, доказать, что идею можно вывозить в другие американские города, было невозможно. Нам все-таки удалось найти необходимые средства, но за счет продажи акций по гораздо более низкой цене, чем мы надеялись.
И только в 1990 году, когда розничными операциями уже руководил Говард Беэр, Чикаго начал поддаваться. Решено было нанять опытных управляющих и поднять цены, приводя их в соответствие с платой за аренду и затратами на рабочую силу. Здесь нашлись люди, которые так же любили наш кофе, как и жители Сиэтла, просто их было недостаточно. К 1990 году, однако, число любителей кофе заметно выросло. Многие перешли с эспрессо, который был для них слишком крепким, на капуччино и cafe latte, более приятные на вкус при первом глотке. Постепенно чикагцы полюбили и наш черный кофе.
Сегодня Starbucks стала неотъемлемой частью ландшафта и культуры Чикаго, и многие думают, что это местная компания.
Опровержение мнения скептиков
Мы ускорили темпы открытия новых кофеен, каждый год стремясь перевыполнить собственный план. В финансовом 1988 году на основе 11 кофеен мы открыли 15 новых. В течение следующего, заключили мы, можно открыть еще 20. Когда стало понятно, что наши цели были не так трудны, как казалось вначале, мы их усложнили. Ежегодно открывалось больше кофеен, чем планировалось: 30 в фискальном 1990–м, 32 в 1991–м, 53 в 1992–м — и все они принадлежали компании. Каждый раз, реализуя большую мечту, мы уже намечали другую, еще больше.
И все же эта самоуверенность всегда боролась со страхом. Приобретая опыт, я все больше опасался разбудить спящих чудовищ — крупные компании по производству продуктов быстрого приготовления. Начни они продавать качественный кофе несколько раньше, они могли бы смести нас. Но с каждым прошедшим месяцем, кварталом и годом, с каждым новым рынком во мне росла уверенность, что им будет все труднее справиться с нами. Занимаясь бизнесом, где все основано на скидках, не обладая опытом розничной торговли, они не имели подходящих инструментов, чтобы установить столь же тесные отношения со своими клиентами.
Меня также волновала конкуренция со стороны других компаний. Многие, конечно, были никуда не годны или работали по лицензии, но были и те, кто жарил хороший кофе, был независимым предприятием и пользовался высокой репутацией в своем районе. Если бы кто-то из них вдруг захотел разрастись на всю страну и нашел необходимые средства, это могло бы стать реальной угрозой. Но к тому времени, как они захотели разрастись, было уже поздно.