В книге «Сердце компании: Почему корпоративная культура значит больше, чем стратегия или финансы» Патрик Ленсиони утверждает, что лучший способ оценить здоровье компании – понаблюдать за ее управленческой командой во время совещания. Взаимодействие между руководителями хорошо отражает командную динамику, четкость фокуса, решительность и когнитивные ошибки, присущие всей организации. Чтобы сформировать успешную команду основателей, в первую очередь необходимо, чтобы все они разделяли общую страсть в отношении Значимой трансформативной цели. Бен Хоровиц, соучредитель Фонда Андрисена-Хоровица, одного из наиболее успешных венчурных фондов в мире, подчеркивает важность общности целей в недавно вышедшей книге «Легко не будет»: «Если основатели руководствуются неправильными мотивами (деньги, личные амбиции), стартап вырождается в нечто отвратительное».
Кроме того, стоит обратить внимание на один из основных выводов исследования «единорогов» Эйлин Ли: компании, созданные хорошо образованными людьми в возрасте тридцати лет и старше с опытом совместной учебы или работы в прошлом, имеют самый высокий показатель успеха. Исследование показало, что средний возраст основателей «единорогов» – 34 года, а среднее число основателей равно трем. Кроме того, самые успешные генеральные директора-основатели имеют техническое образование.
Одно замечание для компаний, которые широко опираются на сообщества: вы должны обеспечить разнообразие. Например, когда Крис Андерсон занялся развитием сообщества DIY Drones, он познакомился с 19-летним мексиканцем Хорди Муньосом. Андерсон обнаружил, что Муньос разделяет такую же страсть к дронам, что и он, однако является полной его противоположностью и обладает теми качествами, которых не хватает Андерсону. Впечатленный талантами молодого человека, его энтузиазмом и способностью к обучению, Андерсон предложил ему стать соучредителем. Сегодня, несмотря на молодость и отсутствие «правильного» образования, Муньос превосходно справляется с ролью генерального директора компании стоимостью миллионы долларов.
Если вы хотите, чтобы управленческая команда была способна сочетать прорывное инновационное мышление с построением успешного бизнеса, она должна включать следующий набор ключевых ролей:
• Визионер/мечтатель. Ключевая фигура в истории компании. Это человек с самым сильным видением, который, как правило, формулирует Значимую трансформативную цель и следит за тем, чтобы компания придерживалась этой цели.
• Технарь. Отвечает за все технические аспекты и технологии, связанные с созданием продукта или услуги.
• Ответственный за пользовательский опыт. Фокусируется на потребностях пользователей и на том, чтобы пользовательский опыт при каждом контакте был максимально интуитивным, простым и четким.
• Ответственный за финансы/бизнес. Отвечает за жизнеспособность и прибыльность организации, взаимодействует с инвесторами и управляет «скоростью сжигания» капитала.
В книге «ДНК инноватора: Пять ключевых навыков для создания прорывных инноваций» Клейтон Кристенсен подходит к этому вопросу немного иначе. Он выделяет два основных набора навыков, требуемых управленческой команде инновационного стартапа:
• Навыки инноваций. Способность генерировать идеи – исследовать, задавать вопросы, наблюдать, экспериментировать и находить последователей.
• Навыки реализации. Способность реализовывать идеи на практике – анализировать, планировать, осуществлять, контролировать исполнение и быть внимательными к деталям.
Это всего лишь два из множества подходов к созданию успешной управленческой команды. Однако какой бы подход вы ни избрали, каждый член команды должен быть предпринимателем и зачинателем по духу. Кроме того, в условиях стремительного роста и динамичных изменений очень важно, чтобы члены команды полностью доверяли суждениям друг друга.
Возьмите, например, историю PayPal. С первого же дня Питер Тиль не уставал твердить соучредителям (Илону Маску, Риду Хоффману, Люку Носеку, Максу Левчину и Чаду Херли) и сотрудникам, что они должны работать сообща, как близкие друзья, а не как чужие люди, объединенные только денежными интересами. Оглядываясь назад, можно сказать, что именно дружба стала Значимой трансформативной целью компании. Эта команда сумела построить не только успешный бизнес (PayPal была продана eBay за 1,2 млрд долларов), но и прочные дружеские отношения – недаром ее прозвали «мафией PayPal». Впоследствии члены этой команды помогали друг другу в запуске таких стартапов, как Tesla, YouTube, SpaceX, LinkedIn, Yelp, Yammer и Palantir, которые на сегодняшний день превратились в компании с совокупной рыночной капитализацией свыше 60 млрд долларов.
Быстрые темпы роста ЭксО требуют высочайшего уровня синергии внутри основной команды. Как говорит Арианна Хаффингтон, «я предпочту человека, который пусть и не обладает блестящими талантами, но является хорошим командным игроком, чем гения, который разрушает команду».
Шаг 4: Придумайте прорывную идею
Вряд ли стоит говорить о том, что этот шаг – самый важный. Вы должны придумать, как использовать технологии или информацию таким образом, чтобы трансформировать существующий статус-кво. Под словом «трансформировать» мы понимаем именно трансформировать – и ничто иное. ЭксО не вносят инкрементальные улучшения – они радикально меняют рынок. Как замечает Марк Андриссен, «большинство предпринимателей предпочитают потерпеть закономерную неудачу, чем добиться случайного успеха».
Вот три ключевых фактора, которые определяют успешность идеи ЭксО:
• Идея должна гарантировать как минимум 10-кратное улучшение по сравнению с существующим статус-кво.
• Идея должна быть основана на использовании информации для радикального снижения маржинальной стоимости предложения (стоимость расширения бизнеса со стороны предложения должна быть минимальной).
• Идея должна пройти «тест зубной щетки», придуманный Ларри Пейджем: «Помогает ли эта идея решить реальную проблему пользователей/потребителей или предполагает сценарий использования на регулярной основе? Это что-то настолько полезное, что пользователи будут использовать это по несколько раз в день?»
Чтобы придумать прорывные идеи или способы их реализации, можно задействовать творческий потенциал основного сообщества или широких масс. Например, горя желанием произвести революцию в наземном транспорте, Илон Маск придумал идею Hyperloop – системы сверхзвуковых поездов, движущихся в туннелях с разреженным воздухом. Однако, чтобы понять, как воплотить эту идею в жизнь, Маск предложил участвовать в разработке и реализации этого проекта каждому, кто хочет попробовать свои силы.
Может показаться нелогичным, что мы включили изобретение прорывной идеи четвертым, а не первым шагом в процессе создания ЭксО. В конце концов, легенда гласит, что большинство стартапов начинаются с прорывной идеи, которая затем применяется к конкретному проблемному пространству. Однако мы считаем, что лучше начинать с постановки некой значимой цели, чем с конкретного изобретения или технологии.
На то есть две причины. Во-первых, сосредотачивая внимание на проблемном пространстве, вы не привязываетесь к конкретной идее или решению и не приходите в конце концов к тому, что пытаетесь приспособить имеющуюся технологию под проблемное пространство, к которому она не подходит. Кремниевая долина изобилует останками компаний, которые изобрели отличные технологии, но так и не смогли найти им должного применения. Во-вторых, в мире нет недостатка в новых идеях и технологиях. В таких местах, как Кремниевая долина, каждый вынашивает в голове идею создания какого-нибудь нового технологического бизнеса. Однако ключом к успеху является реализация, то есть страстное стремление реализовать свою Значимую трансформативную цель. Посмотрите, сколько раз основатели следующих компаний пытались привлечь инвестиции, прежде чем их попытки увенчались успехом:
Что если бы Ларри Пейдж и Сергей Брин опустили руки после 340 попыток? Без Google мир сегодня был бы совсем другим. Только представьте, сколько фантастических технологий и компаний мы так никогда и не увидели бы, потому что их основатели сдались слишком рано?
Мы уже говорили об этом, но хотим подчеркнуть еще раз: сама по себе идея не гарантирует предпринимательского успеха. Для этого требуется отношение «никогда не сдавайся» со стороны команды основателей и неустанные усилия. Как говорится, желающий всегда найдет возможности, а нежелающий – причины и отговорки. Когда Хьюлетт и Паккард начали свой бизнес в ныне знаменитом гараже с земляным полом в Пало-Альто, они начали именно со страсти, а не с продукта. В конце концов, только страстное стремление, граничащее с маниакальной одержимостью, позволяет преодолеть все препятствия и трудности, неизбежно возникающие на пути к великой цели. Как говорит инвестор Фред Уилсон: «Стартапы должны изначально строиться на интуиции и страсти, а расти и масштабироваться на основе данных».
Соучредитель PayPal Питер Тиль формулирует эту мысль в виде вопроса к основателям стартапов: «Опишите мне идею, в которую вы твердо верите сами, но, несмотря на все усилия, не можете заставить поверить остальных?» Речь идет об убежденности и страсти, с одной стороны, и радикальных, нестандартных, прорывных идеях, с другой. Как любит говорить Питер Диамандис: «Идея, которая сегодня считается безумной, завтра может стать прорывной».
Вот вам история из жизни. Как-то в разговоре с Илоном Маском Салим Исмаил выразил сомнения по поводу концепции «Гиперпетли»: «Илон, у меня физическое образование, и мне кажется невозможным придать людям ускорение до 1000 км/ч, а затем затормозить их до нуля за такое короткое время. Ты подумал об этом?»
«Да, это проблема, которую нам предстоит решить», – ответил Маск.
Для истинного предпринимателя нет ничего невозможного – есть только преграды, которые нужно преодолеть. (Кстати, оказалось, что для этой физической проблемы есть довольно простое решение – на основе динамики жидкости.)
Как уже говорилось выше, беспилотник, созданный сообществом Андерсона DIY Drones, имеет 98 % функциональности своего военного аналога Predator, но по цене в тысячу раз дешевле. Этот беспилотник стоит меньше 1 тысячи долларов и обладает огромным трансформативным потенциалом. Сегодня программы с использованием беспилотников внезапно появились в повестке дня таких разных компаний, как Amazon, QuiQui и UPS. И это не случайное совпадение.
Прорывное мышление вдохновляет. В Университете сингулярности наши студенты формируют команды и выбирают себе одно из основных проблемных пространств, таких как здравоохранение, образование, чистая вода и т. д. Затем они должны придумать продукт или услугу, которые могут положительно повлиять на жизнь миллиарда человек в течение следующих десяти лет [Значимая трансформативная цель]. Например, одна из команд под названием Matternet выбрала в качестве проблемного пространства борьбу с бедностью, после того как студенты узнали, что 85 % всех дорог в Африке регулярно размываются во время сезона дождей.
Как можно бороться с бедностью, если вы не можете нормально перевозить людей и грузы? Этот вопрос привел к тому, что команда Matternet выбрала Значимой трансформативной целью «Транспорт в развивающихся странах». На лекции Криса Андерсона, где он рассказывал о сообществе DIY Drones, команде пришло озарение: точно так же, как Африка перепрыгнула через поколение проводной телефонной связи сразу к беспроводной связи, почему бы ей не совершить такой же скачок в области транспорта, то есть сразу перейти к использованию беспилотных летательных аппаратов, избежав строительства дорог вообще?
Примечательно, что сегодня в области дронов соотношение цена/производительность удваивается каждые девять месяцев. Это вдвое быстрее, чем предполагает закон Мура. В настоящее время беспилотники могут доставлять груз весом 4 кг на расстояние до 20 км. Через девять месяцев их грузоподъемность вырастет в два раза, до 8 кг, а еще через девять месяцев – до 16 кг на расстояние более 20 км, что уже представляет интерес. Наладив использование таких мощных дронов для доставки продовольствия и медикаментов в развивающихся странах, Matternet произведет революцию в транспортной отрасли.
Мы считаем, что Matternet, которая недавно завершила испытания на Гаити и готовится к запуску в Бутане, – это отличный пример ЭксО, которая успешно задействует информационные технологии, обеспечивает экспоненциальное снижение стоимости предложения, и способна трансформировать проблемное пространство, вдохновляя на это и другие стартапы. Недавнее заявление Amazon о том, что она планирует запустить службу доставки с использованием дронов, подтверждает, что голубые фишки движутся в том же направлении.
Шаг 5: Разработайте шаблон бизнес-модели
После того как вы найдете прорывную идею, которая ляжет в основу вашего бизнеса, следующим шагом необходимо продумать, как вы выведете эту идею на рынок. Мы рекомендуем использовать для этого инструмент над названием «Шаблон бизнес-модели», разработанный Александром Остервальдером и популяризованный в рамках методологии бережливого стартапа. Начертите таблицу, как показано ниже, и начните продумывать различные компоненты вашей бизнес-модели, такие как ценностное предложение, потребительские сегменты и т. д. Одно предупреждение: на этом этапе важно, чтобы шаблон бизнес-модели был как можно более простым, без чрезмерной детализации. Экспериментирование укажет вам наилучший путь и позволит уточнить черновой вариант бизнес-модели.
Шаг 6: Разработайте бизнес-модель
Вы должны понимать: чтобы достичь 10-кратного улучшения по сравнению с существующим статус-кво, скорее всего, вам потребуется совершенно новая бизнес-модель. Еще в 1997 году Клейтон Кристенсен написал в книге «Дилемма инноватора», что прорывные изменения чаще всего инициируются стартапами, которые благодаря применению новых технологий предлагают значительно более дешевый продукт, удовлетворяющий существующие потребности потребителей или создающий новые ниши. Кристенсен подчеркнул, что речь идет не столько о прорывных продуктах, сколько о новых, прорывных бизнес-моделях, которые ставят под угрозу существование устоявшихся компаний.
Например, Southwest Airlines начала рассматривать самолеты как автобусы и создала новую нишу. Google создала совершенно новую бизнес-модель AdWords, которая не могла существовать до появления Всемирной паутины и веб-страниц. В ближайшее время микротранзакции с использованием криптовалюты, такой как биткойн, приведут к появлению новых бизнес-моделей, никогда не существовавших раньше.
В вышедшей в 2005 году книге «Бесплатное: Будущее радикальных цен» Крис Андерсон утверждает, что в результате экспоненциального снижения стоимости предложения в скором времени многие бизнес-модели, особенно основанные на информации, будут предлагать потребителям бесплатный доступ к продуктам и услугам. Популярная модель Freemium представляет собой именно такой случай: сегодня многие сайты предлагают базовый уровень сервиса бесплатно, а дополнительные функции и возможности в виде большего места для хранения, статистики и т. п. – на платной основе. Бизнес-модели на основе подписки, рекламы и перекрестного субсидирования также построены по принципу наслоения генерирующих прибыль операций поверх бесплатного информационного фундамента.
Кевин Келли развивает эту идею еще дальше в знаменитой статье «Лучше, чем бесплатно», опубликованной в его блоге Technium в 2008 году[11]. В цифровых сетях все может быть скопировано и, следовательно, все находится «в изобилии». Как при таком условии можно создать или извлечь стоимость? Что является ценным для клиентов? Что такое новый дефицит? Каковы новые генеративные факторы стоимости? Келли определил следующие восемь способов построения бизнес-модели на основе бесплатной информации:
1. Незамедлительность. Вот главная причина, почему люди делают предварительные заказы на Amazon или стараются попасть в кинотеатр в день премьеры. Возможность узнать о чем-то первым или первым получить опыт представляет собой культурную, социальную и даже коммерческую ценность. Короче говоря, время – деньги.
2. Персонализация. Адаптация продукта или услуги под индивидуальные потребности не только делает их более ценными для потребителя благодаря более качественному опыту, простоте использования и функциональности, но и создает то, что маркетологи называют «липучестью» – обе стороны отношений вложились в этот актив и с неохотой будут от него отказываться.
3. Интерпретация. Даже если продукт или услуга бесплатны, возможность научиться пользоваться ими или получить техническую поддержку несет для потребителей значительную ценность. Как любит шутить Келли, «программное обеспечение бесплатно; руководство по использованию – 10 тысяч баксов».
4. Достоверность. Добавленная стоимость может создаваться гарантией того, что продукт или услуга являются подлинными и безопасными, то есть, по словам Келли, «надежными, без дефектов, с гарантированным качеством».
5. Доступность. Любая собственность требует управления и обслуживания. В эпоху, когда люди владеют сотнями приложений на нескольких платформах, любая услуга, которая помогает им организовать все это, систематизировать, обеспечить резервное копирование, обновление и быстрый поиск, приобретает особую ценность.
6. Материализация. Цифровая информация «бестелесна», пока мы не облечем ее в материальную форму – например, мы можем взять бесплатную цифровую копию произведения и отобразить в высоком разрешении на огромном экране с трехмерной графикой. Мы охотно платим за бесплатное программное обеспечение, которое предлагается в предпочитаемом нами физическом формате.