4. Достоверность. Добавленная стоимость может создаваться гарантией того, что продукт или услуга являются подлинными и безопасными, то есть, по словам Келли, «надежными, без дефектов, с гарантированным качеством».
5. Доступность. Любая собственность требует управления и обслуживания. В эпоху, когда люди владеют сотнями приложений на нескольких платформах, любая услуга, которая помогает им организовать все это, систематизировать, обеспечить резервное копирование, обновление и быстрый поиск, приобретает особую ценность.
6. Материализация. Цифровая информация «бестелесна», пока мы не облечем ее в материальную форму – например, мы можем взять бесплатную цифровую копию произведения и отобразить в высоком разрешении на огромном экране с трехмерной графикой. Мы охотно платим за бесплатное программное обеспечение, которое предлагается в предпочитаемом нами физическом формате.
7. Патронаж. «Я убежден, что люди ХОТЯТ платит создателям, – пишет Келли. – Поклонникам нравится вознаграждать художников, музыкантов, писателей и им подобных в знак благодарности, а также потому, что это позволяет установить с ними связь. Но платить они будут только в том случае, если это легко сделать, если сумма разумна и если они будут уверены в том, что деньги пойдут непосредственно создателям». Он добавляет, что еще одним преимуществом простого процесса оплаты является возможность извлечь выгоду из импульсивности пользователей. Примеры включают музыкальные сервисы iTunes и Spotify, а также подписной видеосервис Netflix. Люди предпочитают платить, хотя тот же самый контент зачастую можно получить бесплатно на пиратских сайтах.
8. Находимость. Продукты вашего творчества не будут генерировать стоимость, если потенциальные пользователи не могут их найти. Однако такая «находимость» существует только на уровне агрегаторов, поскольку индивидуальные создатели, как правило, теряются в потоке информации. Таким образом, возможность присоединиться к эффективным каналам и платформам, таким как магазины приложений, социальные медиа или торговые интернет-площадки, где их могут найти потенциальные пользователи, представляет собой значительную ценность для создателей (и в конечном счете для пользователей тоже).
Мы считаем, что вышеприведенный список предлагает набор работоспособных бизнес-моделей для новой информационной эпохи. В следующей таблице вы можете увидеть, как некоторые успешные ЭксО используют одну или несколько из перечисленных моделей.
Давайте вернемся к шаблону бизнес-модели – а именно к такому ее элементу, как партнерства.
По словам Фреда Уилсона из венчурного фонда Union Square Ventures, в настоящее время многие традиционные игроки в различных отраслях сталкиваются с радикальной перестройкой делового ландшафта под влиянием стартапов, причем речь идет не об одном, а о множестве разных стартапов, которые атакуют по отдельности разные области/услуги внутри данной отрасли. Уилсон считает, что трансформация бизнес-моделей происходит в основном за счет двух процессов – разделения (unbundling) и нового объединения (rebundling).
Например, давайте посмотрим на отрасль финансовых услуг. Классический банк предлагает широкий спектр услуг, таких как платежная инфраструктура, доверительное управление, мобильные кошельки, решения для электронной и мобильной коммерции, кредитование, инвестиции, акции и т. д. Другими словами, его бизнес-модель построена на комплексном или агрегированном предложении финансовых услуг. Однако такие банки в настоящее время сталкиваются с растущей конкуренцией со стороны финансовых стартапов, таких как Square, Clinkle, Stripe, Lending Club, Kickstarter, eToro и Estimize, которые фрагментируют эту модель комплексного предложения на отдельные финансовые услуги (разделение).
Теперь представьте, что лет через пять все эти стартапы решат наладить сотрудничество или договорятся о создании альянсов на основе открытых интерфейсов прикладного программирования. Что они создадут партнерства и заново объединятся. Вы получите совершенно новый банк с накладными расходами, по крайней мере в 10 раз меньше, чем у его предшественников, благодаря минимальным потребностям в недвижимости и штатном персонале.
Короче, если вы хотите создать компанию нового типа (то, что мы называем ЭксО), вы должны разработать бизнес-модель нового типа – такую, которая стремится к бесплатной или условно-бесплатной (Freemium) модели и основана на какой-либо комбинации восьми новых факторов генерации стоимости. Такая модель обеспечит вам генерацию потока доходов на основе бесплатного информационного субстрата, позволит дифференцироваться от конкурентов и в перспективе даст возможность реализовать стратегию объединения с другими ЭксО в данной отрасли, таким образом вытеснив традиционных устоявшихся игроков не из какой-либо одной ниши, а полностью с рынка. Сценарий радикальной трансформации также подчиняется паттерну экспоненциальности.
Шаг 7: Создайте минимально жизнеспособный продукт
Основным итогом разработки шаблона бизнес-модели является создание так называемого «минимально жизнеспособного продукта» (Minimum Viable Product). Минимально жизнеспособный продукт – это самый простой продукт с минимальным функционалом, который компания выводит на рынок с целью определить, как на него будут реагировать пользователи и в каком направлении его следует развивать дальше (а также по возможности найти инвесторов для следующего раунда). Используя быструю итерацию и петли обратной связи, компания затем может доработать продукт и составить дальнейшую дорожную карту. Ключевые составляющие этого этапа – обучение, тестирование предположений, итерации и корректировка стратегического направления.
Таким образом мы переходим от постановки Значимой трансформативной цели (шаг 1) к экспериментированию (шаг 7). Однако это далеко не вся история, когда речь идет о по-настоящему успешных стартапах. Как объясняет Питер Тиль, «значимая цель и экспериментирование – это далеко не все, что требуется стартапу для успеха». LinkedIn, Palantir и SpaceX добились успеха не в последнюю очередь благодаря непреклонной приверженности своему видению в отношении будущего. Замечание Тиля подтверждается и результатами исследования «единорогов», осуществленного Эйлин Ли, о котором мы говорили в начале этой главы.
Первые сайты LinkedIn, Facebook, Twitter и Foursquare представляли собой как раз такие минимально жизнеспособные продукты в действии. Эти ранние сайты были громоздкими и безвкусными, со сложной навигацией и минимальным функционалом. Тем не менее они позволили компаниям быстро валидировать основные предположения, понять ключевые потребности пользователей и реализовать быстрые петли обратной связи для совершенствования своих продуктов.
Шаг 8: Создайте воронку маркетинга и продаж
После того как продукт или услуга выведены на рынок, необходимо создать маркетинговую воронку для генерации потока новых клиентов. Задача этой воронки – находить потенциальных клиентов и конвертировать их в платящих клиентов, покупателей или пользователей. Хорошей отправной точкой может служить концептуальная модель Дейва Макклюра с романтическим названием «AARRR: Метрики для пиратов». Эта модель отслеживает следующие этапы воронки и ее ключевые показатели:
• Привлечение (Acquisition). Как пользователи могут найти вас? (Метрика роста.)
• Активация (Activation). Получают ли новые пользователи превосходный первый опыт? (Метрика потребительской ценности.)
• Удержание (Retention). Возвращаются ли пользователи? (Метрика потребительской ценности.)
• Доход (Revenue). Как вы зарабатываете деньги? (Метрика потребительской ценности.)
• Рекомендации (Referral). Рекомендуют ли вас пользователи? (Метрика роста.)
Модель пиратских метрик проста и наглядна (чтобы она прочно отпечаталась у вас в памяти, представьте себе Дейва Макклюра с повязкой на глазу, размахивающего игрушечной саблей).
Шаг 9: Реализуйте необходимые внутренние и внешние элементы ЭксО (SCALE и IDEAS)
Как уже говорилось выше, чтобы стать настоящей ЭксО, вовсе не обязательно реализовывать все 11 описанных нами атрибутов. Как правило, хорошей Значимой трансформативной цели и трех-четырех элементов бывает достаточно для успеха. Главное – правильно определить, какие именно элементы ЭксО вам необходимы. Ниже мы приводим краткое руководство по реализации элементов ЭксО при запуске стартапа.
Значимая трансформативная цель. Сформулируйте Значимую трансформативную цель в выбранной вами проблемной области – такую, которой будут страстно увлечены все основатели.
Персонал по требованию. Используйте внешних подрядчиков и платформы, предоставляющие персонал по требованию, везде, где это возможно; сведите к минимуму штат постоянных сотрудников.
Основное и широкое сообщества. Используйте сообщества для валидации своей прорывной идеи; для получения обратной связи относительно вашего продукта/услуги, а также для поиска соучредителей, подрядчиков и экспертов. Используйте краудфандинг и краудсорсинг для валидации своих предположений о рыночном спросе и в маркетинговых целях.
Алгоритмы. Определите потоки данных, которые могут быть автоматизированы и быть полезными в разработке продуктов. Используйте инструменты машинного и глубинного обучения на основе облачных вычислений и открытого исходного кода для извлечения новых знаний из потоков данных.
Использование сторонних активов. НЕ приобретайте активы. Используйте для разработки продуктов облачные вычисления и мастерские наподобие TechShop. Используйте инкубаторы, такие как Y Combinator и TechStars, для размещения офиса, получения финансирования, наставничества и помощи от других предпринимателей. Используйте Starbucks как офис.
Вовлечение. Разрабатывайте продукт, предусматривая возможности для вовлечения. Обеспечьте широкий спектр взаимодействий с пользователями. Используйте игрофикацию, где это возможно. Создайте цифровую репутационную систему для пользователей и поставщиков, чтобы создать доверие и укрепить сообщество. Используйте стимулирующие конкурсы, чтобы вовлечь широкие массы и запустить вирусный маркетинг.
Интерфейсы. Разработайте специальные процессы для управления внешними элементами SCALE; не автоматизируйте, пока не будете готовы к масштабированию.
Дашборды. Внедрите систему ОКР (Целей и ключевых результатов) и дашборды с метриками потребительской ценности, роста и другими важными метриками; не используйте метрики потребительской, пока продукт не завершен (см. шаг 10).
Экспериментирование. Создайте культуру, ориентированную на экспериментирование и постоянные итерации. Будьте готовы к неудачам и к тому, чтобы в случае необходимости резко изменить курс.
Автономность. Реализуйте облегченную версию холакратии: можно начать с создания «кругов», в частности Генерального круга (General Company Circle), включающего управленческую команду, а затем перейти к внедрению модели «управленческих встреч» (governance meetings). Реализуйте организационную и техническую модель GitHub с ее радикальной открытостью, прозрачностью и широчайшими полномочиями.
Социальные технологии. Реализуйте системы совместного доступа к файлам и управления документами на основе облачных сервисов. Используйте инструменты совместной работы и ленты активности как внутри компании, так и за ее пределами во внешнем сообществе. Разработайте план по внедрению технологий телеприсутствия, виртуальных сред и эмоционального зондирования.
В следующей таблице мы приводим результаты нашего анализа того, на какие из 11 ключевых элементов модели ЭксО опираются некоторые из самых успешных экспоненциальных организаций. Как видите, все эти элементы распространены довольно широко.
Шаг 10: Сформируйте культуру
Пожалуй, одним из важнейших шагов в создании ЭксО является формирование ее корпоративной культуры. Вспомните о культуре PayPal, основанной на тесной дружбе вместо формальных трудовых отношений. В быстрорастущих организациях культура – наряду со Значимой трансформативной целью и социальными технологиями – играет роль клея, который удерживает команду от распада во время квантовых скачков роста. Формирование культуры не только самый важный, но и самый сложный шаг, поскольку даже термин культура с трудом поддается определению.
По словам известного отельера и предпринимателя Чипа Конли, «культура – это то, что происходит в отсутствии босса». Мы считаем, что это определение очень точно отражает суть корпоративной культуры, и хотели бы только добавить, что культура является самым ценным нематериальным активом компании. (Как говорит Джой Ито, глава Медиалаборатории МТИ, и в чем многие предприниматели убедились на собственном горьком опыте, «культура съедает стратегию на завтрак».) От Hewlett-Packard с ее культурой «Путь HP» и IBM с ее девизом «Думай!» до игровых комнат в Google и «хранилища» в Twitter – трудно переоценить стоимость, создаваемую культурой. Мало кто не согласится с тем, что большей частью своего успеха (и своей рыночной стоимости в несколько миллиардов долларов) Zappos обязана именно своей культуре.
Первый шаг к формированию корпоративной культуры – научиться эффективно отслеживать продуктивность на всех уровнях, управлять ею и вознаграждать на ее основе. Начните с внедрения системы ОКР, описанной в 4-й главе, и затем продолжите развитие культуры через постоянные и целенаправленные усилия по развитию прозрачности, подотчетности, качества исполнения и высокой продуктивности.
Шаг 11: Периодически задавайте ключевые вопросы
Существует восемь ключевых вопросов, которые вы должны задавать себе регулярно на протяжении всего процесса запуска стартапа. Правильный ответ на каждый из этих вопросов значительно повысит ваши шансы на успех:
1. Кто ваши клиенты?
2. Какую проблему клиентов вы решаете?
3. Какое решение вы предлагаете и позволяет ли это решение улучшить существующий статус-кво как минимум в 10 раз?
4. Как вы будете продвигать этот продукт или услугу?
5. Как вы будете продавать этот продукт или услугу?
6. Как вы можете превратить клиентов в ваших промоутеров и использовать вирусные эффекты, чтобы свести к минимуму маржинальную стоимость спроса?
7. Как вы будете масштабировать свой потребительский сегмент?
8. Как вы можете свести к нулю маржинальную стоимость предложения?
Как уже говорилось выше, последний вопрос имеет решающее значение для ЭксО. Чтобы суметь разрушить существующий статус-кво и, что является отличительной чертой ЭксО, достичь 10-кратной масштабируемости с помощью определенной комбинации внешних и внутренних элементов (SCALE и IDEAS), компания должна обеспечить экспоненциальное снижение маржинальной стоимости предложения.
И последнее замечание: успех любого стартапа складывается из комбинации необходимых навыков, упорной работы и своевременного выхода на рынок (что особенно важно, когда речь идет о технологиях).
Рэй Курцвейл утверждает: «Инновация должна иметь смысл на тот момент, когда она доведена до ума и претворена в жизнь, а не на тот момент, когда она задумана». Этот ключевой аспект часто упускается из виду основателями стартапов. Речь идет о понимании эволюционной траектории технологий – какие функциональные и вычислительные возможности станут доступными через два-три года, исходя из действия закона Мура? Когда вы разрабатываете продукт с прицелом на будущее, а не на настоящее, вы значительно повышаете свои шансы создать успешный и востребованный продукт.
Футурист Пол Саффо указывает на то, что большинство трансформативных изобретений в области технологий терпят неудачу при первых попытках их внедрения, и, как правило, требуется около 15 лет, чтобы они были успешно реализованы. Почему? По разным причинам: слишком рано, неудачный выбор времени, неработоспособные бизнес-модели, проблемы с интеграцией – все это приводит к плохому потребительскому опыту и еще более плохому рынку. Мичел Мюллер добавляет: «Чтобы люди захотели переключиться с привычных продуктов на новые, предлагаемые стартапами, те должны обеспечивать как минимум 9-кратное улучшение». Другими словами, существует определенный порог потребительской ценности, который должны преодолеть стартапы, – вот почему мы установили для ЭксО обязательную планку на уровне 10-кратного улучшения.
Шаг 12: Создайте платформу и управляйте ею
Ведущий эксперт по сетевым платформам Сангит Пол Чаудари перечисляет четыре основных шага, необходимых для создания успешной платформы (в противоположность созданию успешного продукта):
1. Определите проблему (болевую точку) клиентов или пользовательский сценарий.
2. Определите элемент или социальный объект, представляющий собой основную ценность во взаимодействии между производителем и потребителем. Это может быть что угодно. Изображения, интересные истории, советы, отзывы, информация о сдаваемом в аренду жилье, инструменты и автомобильные поездки – вот примеры вещей, которые привели к созданию успешных платформ. Помните, что многие люди могут быть одновременно производителями и потребителями, так что используйте это в своих интересах.