И еще одно замечание: наряду с обучением очень важно наладить эффективное управление советом директоров. Как отмечает Джейми Грего-Майер из Advisory Board Architects, 95 % компаний не имеют формальных процедур управления своими советами директоров, несмотря на огромную пользу, которую могут принести директора с хорошими связями. В отличие от них ЭксО используют систему OKR для отслеживания и оценки продуктивности не только команд и высшего руководства, но и членов совета директоров, которые обладают поистине огромными возможностями влияния на компанию.
Рекомендации. Обучайте членов совета директоров, чтобы они могли поддержать усилия генерального директора по радикальной трансформации компании. Также наладьте эффективное управление советом при помощи системы OKR.
Обеспечьте разнообразие
Третий компонент стратегии трансформации руководства касается состава управленческой команды.
Как уже было неоднократно доказано, разнообразные с точки зрения пола, опыта и возраста команды обеспечивают наилучшие результаты. Между тем большинство крупных компаний поражают гомогенностью своих управленческих команд и советов директоров, большинство членов которых, ко всему прочему, окончили одни и те же бизнес-школы. Остальные же относятся к старшему поколению и далеки от новых технологий, иногда даже от электронной почты.
Большинство лауреатов Нобелевской премии сделали свои прорывные открытия в возрасте 25–30 лет. Средний возраст инженеров НАСА, работавших в программе «Аполлон», составлял 27 лет. Многие основатели компаний в доткомовскую эпоху были чуть старше двадцати. И тем не менее большинство компаний придерживаются убеждения, что чем старше руководители, тем более они прозорливы и дальновидны в понимании рынка. В условиях стремительных изменений это предположение перестает быть верным.
Одна из рекомендаций, которую Салим Исмаил дает генеральным директорам крупных компаний, – найти у себя умных 25-летних сотрудников и сделать их дублерами руководителей, чтобы преодолеть разрыв поколений и знаний, ускорить их кривую обучения управленческим навыкам и обеспечить обратное наставничество. Современные компании остро нуждаются в молодых лидерах. В мире новых технологий с его доселе невиданной рыночной динамикой опыт, в его традиционном понимании, может становиться ограничивающим фактором, сдерживающим развитие компаний. Как недавно сказал Себастьян Трун, генеральный директор Udacity и один из создателей автомобиля Google, «сегодня при найме сотрудников я ставлю креативность выше опыта».
Генеральный директор Starbucks Говард Шульц продемонстрировал свое понимание этой тенденции, когда ввел в совет директоров компании 31-летнюю Клару Шай, эксперта по социальным медиа. Поскольку в настоящее время Starbucks активно реализует стратегию вовлечения своей клиентской базы, Шай привносит идеальную комбинацию свежего взгляда и необходимых навыков и являет прекрасный пример «обратного наставничества».
Еще один параметр разнообразия – пол. В 2012 году исследовательский институт Credit Suisse Research Institute закончил шестилетнее исследование компаний с рыночной капитализацией свыше 10 млрд долларов[13]. Одним из сделанных им открытий стало то, что компании с полностью мужским составом советов директоров уступают в рыночной капитализации компаниям, чьи советы директоров состоят из представителей обоих полов, на ошеломительные 26 %. Известный журналист Вивек Вадхва, соавтор книги «Женщины-инноваторы: Как технологии меняют свое лицо», продвигает эту идею на протяжении уже нескольких лет, бесстрашно выставляя на всеобщее обозрение компании с низкими показателями разнообразия.
Рекомендации. Разрушьте бастионы консервативного мышления и замените их командами и людьми, предлагающими высокий уровень разнообразия в плане опыта и точек зрений. Помните, что одним из важнейших аспектов разнообразия является назначение молодых людей на руководящие и ответственные позиции. Также включите в совет директоров больше женщин.
Лидерские навыки
Работая в SAP, Джейсон Йотопулос обратил внимание на то, что крупные компании зачастую не признают очевидных вещей – а именно то, что существуют различные типы сотрудников, каждый из которых оптимально подходит для определенной роли внутри компании. Вот несколько основных типов:
• Оптимизаторы. Способны управлять крупным бизнесом, выжимая из него максимум эффективности и максимально повышая его рентабельность.
• Масштабаторы. Могут взять проверенную модель и масштабировать ее.
• Евангелисты. Как никто другой, умеют продвигать новые идеи и реализовывать проекты от стадии генерации идеи до первоначальной коммерциализации.
Компании часто совершают ошибку, перемещая лучших исполнителей из одной области в другую и ожидая, что они преуспеют там точно так же. Например, начальник способен попросить оптимизатора стать евангелистом – роль, для которой тот может быть совершенно непригоден в силу своего темперамента или навыков. В результате этот лучший сотрудник терпит фиаско, а начальство в удивлении чешет голову. Чтобы создать новую ЭксО на периферии, вам нужно найти в компании евангелистов – людей, которые знают, какие уникальные активы и компетенции могут обеспечить компании несправедливое преимущество при выходе на новые рынки, а также как воплотить эти прорывные идеи в жизнь.
Такое произвольное принятие решений в области управления человеческими ресурсами, когда людям поручают задачи, для которых те совершенно не подходят, негативно отражается на эффективности любой компании. Но в мире ЭксО это может привести к катастрофе, поскольку успешная управленческая команда ЭксО очень сильно отличается от успешной управленческой команды в компании, созданной, скажем, до 2008 года. Роб Нейл, генеральный директор и партнер-учредитель Университета сингулярности, глубоко исследовал эту тему и выделил шесть ключевых атрибутов, которыми должны обладать управленческие команды ЭксО.
1. Представитель интересов клиентов. В период быстрого роста компании и ее продуктам легко потерять с клиентами/потребителями тесную связь, которая изначально обеспечила их успех. Наличие в компании лидера, который понимает важность этого приоритета и стоит на его страже, гарантирует, что такого не произойдет. Хорошим примером этого представителя интересов клиентов был Стив Джобс, который имел доступ к самым передовым технологиям и экстраординарным возможностям и лично принимал участие в принятии решений, касающихся каждого аспекта клиентского опыта. Если клиенты видят, что их потребности и желания принимаются во внимание на самом высоком уровне, они с гораздо большей вероятностью будут готовы пройти через все экспериментирование и хаос, которые часто сопровождают экспоненциальный рост.
2. Экспериментатор, опирающийся на данные. Чтобы создать порядок из высокоскоростного хаоса, требуется процессно-ориентированный подход, который должен быть максимально гибким и масштабируемым. Подход бережливого стартапа может применяться при любом масштабе для быстрой итерации и накопления организационных знаний. Сегодня в распоряжении компаний имеется множество социальных инструментов и других средств, которые позволяют поддерживать очень тесную связь со своими клиентами и сообществом. Когда стратегия вовлечения реализуется правильно, клиенты будут не только гораздо гибче относиться к процессу экспериментирования, но и могут приветствовать его и даже захотеть в нем участвовать. Однако без подхода на основе данных с быстрыми петлями обратной связи и своевременным совершенствованием продукта или услуги клиенты вскоре разочаруются и лишат вас своей поддержки.
3. Оптимистичный реалист. Чтобы задавать компании правильный курс в условиях стремительного роста, очень важно уметь понять и оценить сложившуюся ситуацию или вновь открывающуюся возможность. Однако реальность всегда требует некоторой интерпретации. Лидеры, способные увидеть положительные исходы при любом сценарии, даже сопряженном с высокими рисками, помогают сохранить своим командам объективный взгляд. Быстрый рост и прорывные изменения могут воодушевлять некоторых людей, но большинство чувствует себя некомфортно в таких условиях. Чрезмерно пессимистичный лидер может усугублять реакцию «бей или беги», что в конечном счете может привести к принятию плохих решений.
4. Высочайшая адаптивность. По мере того, как растет и трансформируется бизнес компании, должна трансформироваться и ее управленческая команда. Чтобы лидеры могли успешно управлять длительными периодами ускоренного роста, они должны соответствующим образом адаптировать свой фокус и навыки. Но, поскольку редко можно найти лидера, способного меняться с той же скоростью, что и экспоненциально развивающаяся технология и организация, радикальное изменение бизнес-модели требует соответствующей адаптации/изменений на уровне всей управленческой команды. Непрерывное обучение имеет решающее значение, чтобы оставаться на кривой экспоненциального роста.
5. Радикальная открытость. Привлечение специалистов и творческих личностей за пределами компании открывает перед ней широчайшие возможности. Однако это также создает необходимость взаимодействовать с многочисленным и очень разнообразным сообществом. Вовлечение широких масс всегда порождает много шума и возможностей для критики и обратной связи. И, тогда как многие лидеры и компании игнорируют бо́льшую часть критики и предложений, создание открытого канала коммуникации с широким сообществом и механизмов для выявления полезных сигналов в шуме может обеспечить компании поток свежих идей и позволить выйти на совершенно новый уровень инноваций.
6. Гиперуверенность в себе. Чтобы удержаться на экспоненциальной кривой и не попасть в ловушку линейного мышления и организационной бюрократии, лидер должен быть готов к тому, что он может быть уволен или даже может уволить сам себя. Лидер должен вести сражения и побеждать скептиков, отстаивая свою точку зрения, а это требует предельной самоотверженности и уверенности в себе. Две наиболее важные личностные черты, которыми должен обладать экспоненциальный лидер, – это мужество и настойчивое стремление учиться, меняться и в конечном счете разрушать и радикально трансформировать собственный бизнес.
Рекомендации. При формировании управленческой команды и совета директоров помните о факторе разнообразия. Регулярно направляйте членов управленческой команды на тренинги по персональной трансформации. Изучите собственный набор лидерских навыков. Избавляйтесь от тех, кто ставит собственные карьерные интересы выше успеха компании.
2. Вступайте в партнерства, инвестируйте или приобретайте ЭксО
С 1990 по 2005 год отрасль розничной торговли потребительскими товарами пережила по меньшей мере пять трансформативных изменений. Три из них – электронные системы учета реализации (EPOS) для торговых точек, RFID-метки (метки радиочастотной идентификации) для управления цепочками поставок и карты лояльности покупателей – породили огромные потоки новых данных, которые фундаментально изменили облик отрасли.
Маркус Шинглс, директор Deloitte Consulting, и его исследовательская команда потратили почти весь 2012 год, чтобы помочь Ассоциации производителей бакалейных товаров проанализировать отрасль потребительских товаров с точки зрения возможности появления других прорывных инноваций на основе больших данных. К своему удивлению, Шинглс и его команда обнаружили сотни стартапов, предлагающих широкий спектр новых решений в этой отрасли, из которых восемьдесят опирались на быстроразвивающиеся технологии. Из этих восьмидесяти тридцать уже демонстрировали признаки подрывного потенциала, сопоставимого с влиянием трех вышеописанных инноваций.
Другими словами, если трех-пяти инноваций на рубеже столетий было достаточно, чтобы в течение следующих пятнадцати лет перевернуть отрасль потребительских товаров с ног на голову, то сегодня своего часа ждет в 6–10 раз больше потенциально подрывных инноваций, все из которых появились за последние несколько лет. Чтобы понять все значение этого факта для мира бизнеса и для любого бизнеса вообще, нужно учесть тот факт, что отрасль потребительских товаров никогда прежде не находилась на переднем краю новейших технологий и была далека от сверхскоростного мира Кремниевой долины. Однако в наши дни реальность такова, что даже в этой стабильной отрасли инновационные игроки начинают наступать на пятки устоявшимся, традиционным компаниям.
Шинглс решил пойти еще дальше и посмотреть, как крупнейшие игроки в отрасли потребительских товаров пытаются снизить риски, создаваемые этими тридцатью наиболее подрывными стартапами. Он обнаружил, что несколько крупных компаний – примерно 1 % отраслевых игроков, которые всегда идут впереди остальных и привержены процессу непрерывных инноваций, – уже установили партнерские отношения со многими из этих стартапов. В то же время более консервативные игроки даже не слышали об этих конкурентных угрозах, не говоря уже о том, чтобы предпринять какие-то шаги. Неудивительно, что такие «спящие на ходу» компании были шокированы известием о том, что в мае 2013 года GE создала партнерство с Quirky, предоставив ее сообществу изобретателей доступ к своему бесценному портфелю патентов. (Более того, в ноябре 2013 года GE инвестировала в Quirky 80 млн долларов.)
Именно такого рода мышление отличает лидеров от последователей в любой области. Шинглс и его команда из Deloitte Consulting в настоящее время занимаются тем, что открывают глаза другим отраслевым группам на надвигающиеся перемены в их отраслях.
Как мы уже говорили в 5-й главе, сегодня прорывные изменения стали новой нормой. Во всех отраслях демократизация быстроразвивающихся технологий позволяет сотням стартапов атаковать и радикально перестраивать рынки. Возьмите Bitcoin, Uber, Twitch, Tesla, Hired, Clinkle, Modern Meadow, Beyond Verbal, Vayable, GitHub, WhatsApp, Oculus Rift, Hampton Creek, Airbnb, Matternet, Snapchat, Jaunt VR, Homejoy, Waze, Quirky, Tongal, BuzzFeed – список практически бесконечен. И, хотя многие из этих новых игроков потерпят неудачу, само по себе их несметное количество означает, что революция неизбежна.
Крупные компании должны внимательно отслеживать появление таких подрывных ЭксО, чтобы наблюдать за ними, вступать с ними в партнерства, инвестировать в них, приобретать их. Причем это необходимо делать как можно раньше, чтобы снизить порог необходимых инвестиций и опередить конкурентов. Идеальный момент – когда стартап завоевал популярность и начинает превращаться в лидера рынка. Классическим примером правильного выбора момента может служить приобретение Google видеосервиса YouTube в 2015 году за 1,6 млрд долларов. На тот момент YouTube уже опередил сервис Google Video и других конкурентов и быстро наращивал долю рынка. Google купила YouTube до того, как компания развалилась на части в бурных волнах стремительного роста, и привлекла свои ресурсы, чтобы помочь ей успешно продолжить эту ускоряющуюся экспансию.
Страховой гигант Allstate Insurance – еще один пример традиционной компании в зрелой отрасли, которая оказалась достаточно дальновидной, чтобы увидеть грядущую катастрофу (вспомните о GE и Quirky). Несколько лет назад генеральный директор Allstate Том Уилсон, пристально наблюдая за стартапами в своей отрасли, пришел к выводу, что самая большая опасность для его компании исходит от нового поколения онлайновых страховых компаний, таких как Geico и Esurance, которые серьезно угрожают ее разветвленной сети страховых агентов и офисов. Вместо того чтобы сидеть и ждать, как это делает большинство генеральных директоров, Уилсон решительно пошел в атаку и в 2011 году приобрел стартап Esurance. Не менее важно и то, что Allstate хватило ума – и смелости – не интегрировать новую компанию в существующий бизнес, а позволить ей остаться независимым подразделением. Сегодня гигант Allstate учится у крошечного стартапа.
Таким образом ключевой вопрос состоит не в том, нужно ли вам иметь дело с ЭксО или нет, а в том, каким образом вам нужно иметь с ними дело – вступить в партнерство, проинвестировать или приобрести. Джейсон Йотопулос, создавший группу стратегических приобретений в SAP, подчеркивает важность выбора правильной стратегии – приобретение, партнерство или инвестиции, – когда речь идет о реализации прорывных возможностей на рынке. Каждая такая возможность уникальна, поэтому нельзя всегда действовать одинаково. Здесь требуется более целостный подход.
Компания должна рассмотреть вариант создания собственной корпоративной ЭксО, когда:
1) эта прорывная возможность близка к основному бизнесу компании (одна-две степени отдаленности) и требует всего лишь внедрения новой бизнес-модели, охвата нового потребительского/пользовательского сегмента или выхода на новый рынок;
2) небольшая срочность – до того, как рынок достигнет точки перегиба, еще есть время;
3) компания может нанять необходимые таланты; такой подход, как правило, максимизирует степень контроля и минимизирует затраты на тех рынках, где «собственность» является стратегическим императивом.
Приобретение является наиболее подходящим вариантом, когда рынок, как было сказано выше, требует парадигмы «собственности», но вы сталкиваетесь со следующими препятствиями:
1. Трудно нанять необходимые таланты.
2. Рынок близок к точке перегиба.
3. Прорывная возможность слишком далека от основного бизнеса компании (3+ степеней отдаленности). В этом случае требуется очень грамотная интеграция приобретенной компании, чтобы не подавить ее своими корпоративными процессами и не разрушить ее стоимость.
При отсутствии стратегической необходимости во владении вы можете вступить в партнерство с внешней ЭксО – словно помолвка перед свадьбой, – чтобы больше узнать о новой модели и новом рынке, а также оценить возможности интеграции и синергии.