1. Трудно нанять необходимые таланты.
2. Рынок близок к точке перегиба.
3. Прорывная возможность слишком далека от основного бизнеса компании (3+ степеней отдаленности). В этом случае требуется очень грамотная интеграция приобретенной компании, чтобы не подавить ее своими корпоративными процессами и не разрушить ее стоимость.
При отсутствии стратегической необходимости во владении вы можете вступить в партнерство с внешней ЭксО – словно помолвка перед свадьбой, – чтобы больше узнать о новой модели и новом рынке, а также оценить возможности интеграции и синергии.
Инвестиции во внешнюю ЭксО могут быть лучшим вариантом в тех случаях, когда имеет смысл разведать обстановку – понаблюдать за развитием этой прорывной возможности с прицелом на партнерство или приобретение в будущем.
Рекомендация. Запустите программу, в рамках которой вы будете выявлять перспективные стартапы (ЭксО) в вашей отрасли, и далее вступать с ними в партнерства, инвестировать в них или приобретать. Не пускайте ситуацию на самотек.
3. Станьте двигателем прорывных изменений
Третья стратегия для крупных компаний – самим стать двигателями прорывных изменений. Как показывает история, сделать это гораздо труднее, чем кажется, особенно учитывая тот факт, что организационные структуры устоявшихся компаний предназначены противостоять любым разрушительным для них воздействиям.
Тем не менее это может быть сделано. Возьмите первый научный калькулятор от Hewlett-Packard, первый iPhone от Apple и первый FuelBand от Nike. Ключ к успеху – готовность высшего руководства принять инновационную идею, ведущую к радикальному изменению и новым рынкам и обеспечить ее принятие по всей организации. Мы называем эту стратегию Прорыв [X], и она включает три важных шага.
Создавайте ЭксО на периферии
Создание ЭксО на периферии организации отчасти упрощает задачу и снижает риски. Вот что говорит об этом Себастьян Трун из Google: «Когда вы – большая компания и ваш главный продукт – поиск, каждый раз, когда вы осуществляете какой-либо эксперимент, вы рискуете потерять, скажем, от нескольких миллионов до 100 млн пользователей. Экспериментировать при таких условиях слишком рискованно. Но это можно делать в новых областях, куда компания еще не входила».
Когда в 2001 году SAP приобрела компанию TopTier, вместо того чтобы интегрировать ее основателя Шая Агасси в свою основную структуру, где бы он потерялся, она оставила его на периферии и предоставила полную свободу действий. Получив возможность оставаться в любимой роли независимого инноватора, Агасси нацелил усилия на сообщество разработчиков SAP и быстро реализовал его скрытый потенциал. За два года он создал сеть из 2 млн разработчиков, которая по сей день остается важнейшим активом компании.
В каждой компании найдутся такие агенты изменений, как Агасси: креативные, инициативные, нестандартно мыслящие личности, которые не вписываются ни в какие рамки. Такие люди обладают сильным видением, являются генераторами блестящих идей и зачастую ревностно преданы компании. Но в условиях жестких ограничений они не находят выхода творческой энергии и могут начать сеять хаос. В конце концов им надоедает бороться с бесчисленными слоями руководства и бюрократическими препонами, и они уходят из компании сами – или их увольняют. Ярким примером таких «неспокойных духом» личностей могут служить бывшие сотрудники Google Эв Уильямс, Биз Стоун, Деннис Кроули, Бен Зильберман и Кевин Систром, каждый из которых после ухода из Google основал свой стартап (Twitter, Foursquare, Pinterest и Instagram соответственно). Безусловно, Google добилась головокружительного успеха, но только представьте, где бы она была сегодня, если бы эти уникальные личности остались в компании. (Притом что Google умеет управлять талантами гораздо лучше, чем большинство других компаний.)
Следовательно, очень важно, чтобы крупные компании умели выявлять таких агентов изменений, прежде чем те окончательно разочаруются, перемещать их на организационную периферию и давать полную свободу действий по запуску собственных ЭксО. Это приносит двоякую выгоду: позволяет задействовать сильные стороны креативных личностей и сохранить стабильность в центре организации. Кроме того, если их усилия окажутся успешными, созданные ими инновационные ЭксО могут стать буксирами, которые выведут корпоративный супертанкер в новые суперприбыльные воды. В конце концов, эти быстрорастущие периферийные организмы могут сформировать новый центр и однажды заменить устаревший основной бизнес. Некоторые розничные операторы успешно реализуют стратегию создания корпоративных ЭксО на периферии. Такие компании, как Macy's, Burberry, Target и Wal-Mart, изначально создали подразделения электронной коммерции за пределами основных организаций и начали интеграцию только после того, как эти корпоративные ЭксО достигли некоего порога успешности. Мы рекомендуем, чтобы в случае успеха корпоративной ЭксО традиционный основной бизнес был передан в ее ведение, поскольку будущее – это очевидно – принадлежит ЭксО. Например, многие модные бренды класса люкс сегодня сотрудничают с итальянским мультибрендовым интернет-магазином Yoox, чтобы быстро выходить на рынок
Джон Хейгл, сопредседатель правления компании с метким названием Center for the Edge (Центр для периферии), и его команда разработали новый перспективный подход к крупномасштабным организационным изменениям, который называется «Масштабирование на периферии»[14]. Эта методология строится на следующих основных принципах:
• Найдите новую развивающуюся возможность для бизнеса, которая имеет потенциал для быстрого масштабирования и может стать новым основным бизнесом для вашей компании.
• Найдите агента изменений (или целую команду таких агентов), который понимает эту возможность и воодушевлен ею.
• Выведите этого человека/команду за пределы основной организации.
• Разрешите им использовать подход бережливого стартапа и экспериментировать с новыми идеями для ускорения обучения.
• Держите команду на «голодном пайке» с точки зрения помощи, денег и других ресурсов.
• Поощряйте команду искать рычаги путем налаживания сотрудничества с другими компаниями и участия в экосистеме, которая может способствовать ускорению роста.
• ЭксО должна быть обращена вовне, а не внутрь компании. Она должна создать новый рынок или продуктовое направление, а не перетягивать на себя поток доходов, снижая продажи основного комплекса продуктов, – по крайней мере на ранней стадии.
Последние три принципа необходимы для того, чтобы не спровоцировать «иммунную реакцию» основной организации. Если материнская компания считает, что на новую инициативу направляется слишком много ресурсов, это может вызвать резкий защитный ответ, и пресловутые «корпоративные антитела» примутся атаковать и попытаются убить неоперившийся стартап.
Мы бы хотели добавить в список Хейгла еще один очевидный шаг – использование данных. У большинства крупных компаний хранилища данных скрывают в себе массивы невероятно ценных знаний, и использование этих знаний (которые Хейгл назвал бы «корпоративной периферией») предлагает «низко висящие плоды» для запуска ЭксО. По словам Вассили Бертоена, управляющего директора европейского подразделения Center for the Edge Europe, за семнадцать лет работы в сфере корпоративных инноваций он убедился в том, что большинство крупных компаний обладают огромным нереализованным потенциалом, который буквально просит того, чтобы ему дали некий структурированный выход.
Когда в 2007 году Салим Исмаил занялся созданием бизнес-инкубатора Brickhouse в Yahoo, он собрал команду, которую по праву можно было назвать одной из лучших команд разработчиков в мире. Исмаил привлек туда как разработчиков из числа сотрудников компании (конечно, все в Yahoo стремились у него работать), так и внешних специалистов. Однако Yahoo решила, что Brickhouse должен заниматься не созданием новых рынков, а разработкой новых продуктов и услуг для основной организации. Стоит ли говорить, что в течение нескольких недель после запуска вся автономность Brickhouse растворилась без следа, а компанию охватило чувство ревности и обиды по отношению к новичку («Почему они получают лучших сотрудников?», «Они собираются конкурировать с моим продуктом?»). К концу пребывания в должности Салим тратил 80 % рабочего времени на то, чтобы защитить команду от нападок компании. Трудно было бы придумать более проигрышную ситуацию для всех затронутых сторон.
В конце концов, в 2008 году, после попытки приобретения со стороны Microsoft, Yahoo закрыла Brickhouse, несмотря на то, что тот запустил несколько успешных продуктов, которые внесли значительный вклад в развитие потребительского сегмента интернета. И хотя иммунная система Yahoo выиграла эту битву, в конечном счете компания проиграла войну. (Впоследствии Салим общался с новым руководством компании и был воодушевлен видением ее генерального директора Мариссы Майер и директора по маркетингу Кэти Савитт.)
В конце концов, в 2008 году, после попытки приобретения со стороны Microsoft, Yahoo закрыла Brickhouse, несмотря на то, что тот запустил несколько успешных продуктов, которые внесли значительный вклад в развитие потребительского сегмента интернета. И хотя иммунная система Yahoo выиграла эту битву, в конечном счете компания проиграла войну. (Впоследствии Салим общался с новым руководством компании и был воодушевлен видением ее генерального директора Мариссы Майер и директора по маркетингу Кэти Савитт.)
У Йотопулоса в SAP дела обстояли лучше, поскольку все новые компании, созданные в его «Глобальном бизнес-инкубаторе», получали поддержку на протяжении сроков правления трех генеральных директоров SAP. Другим фактором, способствовавшим их успеху, было то, что у этих новых компаний были многие элементы ЭксО, в том числе:
• полная автономность в принятии решений, процессах и процедурах;
• небольшие, маневренные и полностью самостоятельные кроссфункциональные команды отвечали за создание нового бизнеса от стадии идеи до стадии коммерциализации;
• возможность экспериментировать с различными типами инноваций (с бизнес-моделью, способом выхода на рынок и т. д.) за пределами традиционных инноваций на уровне продукта;
• итеративное рыночное тестирование прототипов с участием клиентов с целью ускоренного обучения.
Айван Олливье, директор лаборатории Future Lab компании Nissan, разместил свое подразделение вдали от корпоративной штаб-квартиры в Кремниевой долине, где он занимается созданием будущего Nissan на двадцать лет вперед. Он утверждает, что такое «разъединение» является критическим для независимости творческой мысли и генерации по-настоящему прорывных идей.
Рекомендация. Найдите в своей компании трех проверенных агентов изменений, переместите их на периферию и позвольте запустить собственные ЭксО, нацеленные на создание новых рынков. Наладьте взаимодействие между ними и материнской компанией, а затем запустите еще больше новых ЭксО.
Наймите команду особого назначения
Традиционно под командами особого назначения (Black-Ops) подразумевались команды, занимающиеся некой тайной, засекреченной деятельностью, которую организация хотела бы скрыть от публичной огласки. Еще одна стратегия, которая комбинирует идею партнерства с ЭксО с созданием корпоративных ЭксО на периферии, состоит в том, чтобы провести такую тайную «подрывную» операцию против самой компании. Другими словами, вы должны нанять команду молодых цифровых аборигенов из поколения миллениума и поставить перед ними задачу – запустить стартап, который будет атаковать сам материнский корабль. В рамках этой задачи команда также должна наладить взаимодействие с внешним сообществом, чтобы выявлять подрывные возможности, невидимые изнутри компании.
Инновационно-дизайнерская компания IDEO несколько лет назад сделала именно это. Учитывая то, что ее методы и технологии разработки хорошо известны рынку, управленческая команда осознала, что компания подвергается высокому риску разрушения своей бизнес-модели. Чтобы не допустить этого, Том Хулме, директор по дизайну, сформировал команду и поставил перед ней задачу бросить вызов существующей бизнес-модели IDEO. В результате этих усилий появилась OpenIDEO – потрясающая версия компании с открытым процессом разработки, которая открыла совершенно новые возможности и, в конце концов, дополнила основной бизнес IDEO.
Понятно, что такой шаг требует немалой смелости и предпринимательского азарта. Но разве не эти качества являются отличительной чертой лидеров? И если вы – большая компания, разве вы можете позволить себе не делать этого? Сегодня у вас нет другого выбора: либо вы разрушаете и перестраиваете себя сами, либо кто-то разрушает вас.
На самом деле мы так сильно верим в эту стратегию, что помимо вышеописанной внешней команды особого назначения рекомендуем сформировать аналогичную внутреннюю команду – Красную команду, если хотите, поскольку эти усилия мало чем отличаются от военных учений по проверке боеготовности[15]. Таким образом вы получите два разных подхода и хеджируете свои ставки.
Например, компания Cisco Systems всегда работала в среде с непредсказуемыми стандартами, где рынок может внезапно переключиться с одного технологического стандарта на другой. В качестве стратегии хеджирования Cisco создает внутрикорпоративные стартапы, сфокусированные на текущем стандарте, используемом компанией. В то же время ее венчурный фонд Sequoia Capital финансирует внешние команды, часто состоящие из бывших сотрудников Cisco, которые сосредотачиваются на конкурирующих стандартах. (Понятно, что Cisco заранее договаривается с внешними стартапами о цене приобретения на тот случай, если рынок двинется в их направлении.) Такая стратегия позволяет Cisco одновременно обезопасить себя и сохранить маневренность на неопределенном рынке. Компания Netflix использует инструмент под названием Chaos Monkey (Адская мартышка), который в произвольном порядке атакует и разрушает ее программную инфраструктуру, чтобы инженеры могли учесть все возможные проблемы и повысить отказоустойчивость системы.
Рекомендация. Создайте внешнюю и внутреннюю команды особого назначения и поручите им запустить стартапы, цель которых – победить друг друга и разрушить материнский корабль.
Скопируйте модель Google [X]
Примерно три года назад на одном из мероприятий в Университете сингулярности Ларри Пейдж сказал Салиму Исмаилу, что слышал много хорошего об инкубаторе Brickhouse, и спросил, не следует ли Google создать нечто подобное. Салим ответил «нет», объяснив это тем, что, по его мнению, инкубатор в таком формате вызовет в Google столь же интенсивную иммунную реакцию, как и в Yahoo.
Реакция Пейджа был странной. «А на что был бы похож атомный Brickhouse?» – спросил он.
Теперь мы знаем, что он имел в виду. Запустив знаменитую Лабораторию Google [X], компания вывела классический подход к разработке новых продуктов на доселе невиданный – поистине фантастический – уровень. Чтобы добиться этого, она ввела два важных требования. Во-первых, все проекты, за которых берется лаборатория, по своей значимости и инновационности должны быть сравнимы с «выстрелом из пушки по Луне» (например, продление человеческой жизни, беспилотные автомобили, очки Google Glass, умные контактные линзы, проект глобальной интернетизации Loon и т. д.). Во-вторых, в отличие от традиционных корпоративных лабораторий, сосредоточенных на существующих рынках, Google [X] – благодаря комбинированию прорывных технологий с компетенциями основного информационного бизнеса Google – должна создавать совершенно новые рынки.
Мы настоятельно рекомендуем, чтобы каждая крупная компания создала у себя похожую лабораторию, которая станет площадкой для разработки и тестирования прорывных технологий. Эта лаборатория должна непрерывно экспериментировать с новыми продуктами и услугами с целью создания новых рынков. Очень важно защитить эту лабораторию (особенно в период затишья) от «корпоративных антител», которые неизбежно будут утверждать, что лаборатория – инородный организм – не оправдывает затрачиваемых на нее ресурсов. И наконец, последнее по счету, но не по важности: необходимо обращать внимание на сделанные лабораторией открытия. Прорывные идеи зачастую рождаются на стыке разных, ранее не связанных между собой областей.
Соединение основных корпоративных компетенций с новыми прорывными технологиями – мощная сила, способная создать новое будущее для многих крупных компаний с длинной историей. Возможно, золотым стандартом в этом отношении является компания 3М, которая всегда предоставляла разработчикам полную свободу действий, а те в ответ обеспечивали ее чередой по-настоящему инновационных продуктов – возьмите хотя бы ныне вездесущие стикеры Post-it.
Самая хорошая новость заключается в том, что, благодаря значительному снижению стоимости многих быстроразвивающихся технологий, сегодня создание такой лаборатории обойдется вам не слишком дорого. Например, как вы помните из таблицы снижения стоимости технологий, приведенной в 1-й главе, десять лет назад создание лаборатории для синтеза ДНК стоило 100 тысяч долларов; сегодня эта цифра снизилась примерно до 5 тысяч. Промышленные роботы, которые десять лет назад обошлись бы вам в миллион баксов, сегодня – например, последняя модель Baxter от Rethink Robotics – доступны всего за 22 тысячи. Стоимость устройств на основе МЭМС-сенсоров, таких как акселерометры, микрофоны, гироскопы, фотоаппараты и магнитометры, по сообщению компании McKinsey, снизилась на 80 % и даже больше по сравнению с десятилетием назад. Наконец, 3D-принтеры, которые семь лет назад стоили 40 тысяч долларов, сегодня стоят всего 100 долларов. Короче, закон Мура является лучшим другом современных лабораторий.