Вот вам всего один пример. Некоторое время назад Джереми Говард, который в 2010 году был директором по науке в Kaggle, а ныне преподает в Университете сингулярности, консультировал одного из крупнейших в мире операторов мобильной связи. Говард применил набор алгоритмов машинного обучения к корпоративной базе данных о клиентах. Менее чем за месяц он обнаружил непосредственно реализуемые возможности для сокращения затрат на ошеломительную сумму 1 млрд долларов. (Да, 1 млрд долларов! Говарду следовало бы установить процентный, а не фиксированный гонорар за свои услуги.) Недавно Говард создал собственную компанию Enlitic, которая разрабатывает алгоритмы для обнаружения опухолей на медицинских сканах. Алгоритмы «обучаются» на существующих сканах, чтобы в будущем научиться анализировать их без вмешательства человека.
Вовлечение
Игры и разного рода стимулирующие конкурсы (желательно соответствующие Значимой трансформативной цели) представляют собой самую простую и эффективную стратегию вовлечения сообществ для крупных компаний. На сегодняшний день на рынке предлагается широкий спектр инструментов для реализации таких инициатив.
Получение мгновенной обратной связи от клиентов также является важной движущей силой при разработке продуктов. Кроме того, компании должны активно вовлекать не только внешние сообщества, но и собственный персонал: создатель Second Life Филипп Росдэйл претворил в жизнь несколько уникальных идей в своем новом стартапе High Fidelity. Например, как уже говорилось выше, сотрудники High Fidelity каждый квартал путем голосования решают, оставить ли Росдэйла в должности генерального директора или нет. (По-видимому, Филипп неплохо справляется со своими обязанностями: при последнем голосовании он набрал 92 % голосов.)
Одна из крупнейших в мире компаний Unilever обслуживает два миллиарда потребителей, которые ежедневно потребляют один или более товаров из ее четырех сотен брендов. В июне 2013 года Unilever объявила о создании партнерства с eYeka – краудсорсинговой платформой, которая соединяет компании с 288 907 креативными «решателями задач» из 164 стран мира. На сегодняшний день на eYeka уже проведено 683 конкурса с общим призовым фондом 4,4 млн долларов. Участникам одного из конкурсов Unilever было предложено разработать экодуш с повторным использованием воды, который позволяет экономить воду и уменьшить экологическое воздействие. Из 102 участников пятеро победителей получили призы на общую сумму 10 тысяч евро. Компания также использует eYeka для проведения конкурсов для своих портфельных брендов, таких как Clear, Lipton и Cornetto.
Дашборды
Продолжая разговор о необходимости того, чтобы принятие решений в компаниях было основано не на чутье, а на данных, мы хотим еще раз подчеркнуть, что дашборды – это уникальный инструмент, позволяющий представить сложную информацию простым, интуитивно понятным и убедительным способом.
Джон Сили Браун и Джон Хейгл указывают на то, что традиционно крупные компании были нацелены на масштабирование эффективности. В результате фактически все существующие на сегодняшний день системы бизнес-аналитики, даже самые продвинутые из них, направлены на измерение показателей эффективности. Между тем природа новой экономики такова, что требует от компаний масштабировать совсем другое – а именно обучение[16]. Для этого компаниям необходимы новые системы контроля, которые позволяют измерять способность организации к обучению. И если такие дашборды не появятся на рынке в ближайшее время, крупные компании должны поручить их создание своим новоиспеченным директорам по анализу данных (самая горячая новая должность высшего ранга).
Что именно должны отслеживать ориентированные на обучение дашборды? Вот несколько предложений:
• Сколько экспериментов или A/B-тестов (методология «Бережливого стартапа») провел на прошлой неделе отдел обслуживания клиентов? Маркетинговый отдел? Отдел продаж? Отдел управления персоналом?
• Сколько инновационных идей было сгенерировано за прошедший год? Сколько из них было реализовано?
• Какой процент от общего потока доходов был сгенерирован новыми продуктами/услугами за последние три года? За последние пять лет?
Отслеживание таких метрик, как Цели и ключевые результаты (OKR), что фактически является императивом для стартапов, где высокие темпы роста требуют короткого цикла обратной связи, не менее важно и для крупных компаний по следующим причинам:
• Это дисциплинирует мышление (поддерживает фокус на ключевых целях).
• Повышает эффективность коммуникации (каждый знает, что важно).
• Устанавливает ориентиры для измерения прогресса (показывает, как далеко продвинулась компания).
• Помогает сфокусировать усилия (и таким образом синхронизировать усилия всей организации).
В 2008 году Джефф Вайнер, новый генеральный директор LinkedIn, внедрил в компании систему OKR с целью помочь всем сотрудникам согласовать усилия и цели с миссией компании, а также обеспечить гибкий, объективный механизм для отслеживания прогресса. Эксперты считают этот шаг одной из ключевых причин, позволивших LinkedIn превратиться в компанию стоимостью 20 млрд долларов.
Мы считаем, что в будущем главной метрикой успешности компаний будет не рентабельность инвестиций (пресловутый ROI), а рентабельность обучения (ROL). Кайл Тиббитс недавно высказал аналогичную идею, только в отношении сотрудников, заметив, что «самое ценное вознаграждение, когда вы работаете в стартапе, а не в "нормальной компании", – это значительно более высокая скорость обучения (то, что мы называем ROL)»[17].
Дулиша Куласорья из Center for the Edge считает, что крупные компании обязательно должны отслеживать метрики, связанные с инновациями. Найл Дейли, бывший консультант по вопросам управления и основатель / финансовый директор компании Backpocket, согласен с этим: «Подрывные инновации нельзя измерять при помощи линейных методов учета – они порождают нелинейные эффекты и, следовательно, должны измеряться на этой основе, что создает условия для реальных инноваций. Нечеткость подхода непозволительна в сегодняшней корпоративной среде». Джон Хейгл считает, что инноваторы, работающие «на периферии» крупных компаний, должны параллельно отслеживать метрики, которые позволяют привлечь внимание центрального руководства, а также новый набор метрик, актуальный непосредственно для ЭксО.
Еще один подход к системам контроля (дашбордам) в крупных компаниях предлагает Doblin Group. Занимаясь исследованиями инноваций на протяжении более тридцати пяти лет, она пришла к выводу, что в большинстве компаний инновации рассматриваются главным образом только на уровне характеристик продукта. Между тем исследователи выявили девять других типов инноваций, которые должны отслеживаться компаниями для полноты картины:
1. Модель прибыли. Как вы зарабатываете деньги.
2. Сеть. Как вы состыкуетесь с другими для создания стоимости.
3. Структура. Как вы организуете свои таланты и активы.
4. Процесс. Как вы организуете работу.
5. Характеристики продукта. Какие отличительные характеристики и функциональные возможности продукта вы предлагаете.
6. Продуктовая система. Как вы создаете дополняющие друг друга продукты и услуги.
7. Обслуживание. Как вы поддерживаете и повышаете ценность ваших предложений.
8. Канал. Как вы доставляете ваши предложения клиентам и пользователям.
9. Бренд. Как вы презентуете ваши предложения и бизнес.
10. Вовлечение клиентов. Как вы взаимодействуете с клиентами.
Например, iPod и iTunes компании Apple интегрируют все десять типов инноваций, что весьма показательно. На самом деле компании, использующие вышеописанную модель Doblin для отслеживания и сбалансирования инновационных портфелей, сообщают о многократной окупаемости своих усилий. Мы считаем, что модель Doblin в сочетании с ЭксО-диагностикой обеспечивает отличную систему показателей для любой крупной компании.
Глобальный испанский ретейлер Zara, имеющий больше 2 тысяч магазинов в 90 странах мира, использует дашборды и статистику в режиме реального времени[18]. Эта компания нарушила привычную для ретейлеров стратегию, ориентированную на достижение экономии от масштаба, и вместо этого сосредоточилась на небольших, уникальных партиях товара и производственном процессе практически в режиме реального времени. Например, почти половина одежды Zara производится централизованно, что позволяет пройти весь процесс от разработки новых моделей до полок магазинов менее за две недели. Благодаря этому 75 % выставленного в ее торговых залах ассортимента обновляется на ежемесячной основе. Это также позволяет объяснить, почему покупатели посещают магазины Zara в среднем 17 раз в год, что в четыре раза чаще, чем у ее конкурентов.
9. Бренд. Как вы презентуете ваши предложения и бизнес.
10. Вовлечение клиентов. Как вы взаимодействуете с клиентами.
Например, iPod и iTunes компании Apple интегрируют все десять типов инноваций, что весьма показательно. На самом деле компании, использующие вышеописанную модель Doblin для отслеживания и сбалансирования инновационных портфелей, сообщают о многократной окупаемости своих усилий. Мы считаем, что модель Doblin в сочетании с ЭксО-диагностикой обеспечивает отличную систему показателей для любой крупной компании.
Глобальный испанский ретейлер Zara, имеющий больше 2 тысяч магазинов в 90 странах мира, использует дашборды и статистику в режиме реального времени[18]. Эта компания нарушила привычную для ретейлеров стратегию, ориентированную на достижение экономии от масштаба, и вместо этого сосредоточилась на небольших, уникальных партиях товара и производственном процессе практически в режиме реального времени. Например, почти половина одежды Zara производится централизованно, что позволяет пройти весь процесс от разработки новых моделей до полок магазинов менее за две недели. Благодаря этому 75 % выставленного в ее торговых залах ассортимента обновляется на ежемесячной основе. Это также позволяет объяснить, почему покупатели посещают магазины Zara в среднем 17 раз в год, что в четыре раза чаще, чем у ее конкурентов.
Экспериментирование
Возможно, самым важным атрибутом обучающейся организации является экспериментирование. И этот же атрибут особенно сложно реализовать крупным компаниям в силу того, что они больше заточены на исполнение, а не на инновации. Тем не менее любая крупная компания может использовать методологию наподобие «Бережливого стартапа» для постоянного тестирования своих предположений. Во все более изменчивом мире способность корректировать свои представления о реальности в соответствии с самой меняющейся реальностью становится критическим условием выживания. И чтобы преуспеть в этом мире, компании должны рисковать – пусть даже это сопряжено с повышенной вероятностью неудач.
Вспомните о «наградах за неудачи», о которых мы говорили в 4-й главе. Конечно, эта идея далеко не нова: еще в 1970-е Дэвид Паккард вручил знаменитую «Медаль за выдающееся неповиновение» молодому сотруднику Чаку Хаусу, который проигнорировал все приказы и создал продукт, который в конечном итоге оказался невероятно успешным. Но факт остается фактом – крупные компании продолжают сурово карать за неудачи. Вот почему мы настоятельно рекомендуем, чтобы отслеживание экспериментаторских усилий и вознаграждение за риск стало ключевым компонентом процесса управления в крупных компаниях. Например, в рамках управления инновационным портфелем Amazon отслеживает, сколько экспериментов провел каждый отдел за прошедший период и с каким коэффициентом успешности.
GE запустила еще более амбициозную программу FastWorks, пригласив эксперта по методологии «Бережливого стартапа» Эрика Риса для обучения своих 80 тренеров[19]. Затем при поддержке высшего руководства (в том числе генерального директора Джеффри Иммельта) GE обучила принципам «Бережливого стартапа» 40 тысяч сотрудников. В результате реализации этой программы, ставшей одной из самых широкомасштабных инициатив за всю историю GE, было запущено более 300 инновационных проектов по всему миру. Один из примеров – новая модель ПЭТ/КТ-сканнера, разработка которого обычно обходится в миллионы долларов и занимает от двух до четырех лет. Благодаря быстрым итерациям и коротким петлям обратной связи с клиентами GE вдвое сократила время разработки – и в десять раз бюджет на создание прототипа.
Социальные технологии
Хотя вы можете считать, что сегодня каждая компания максимально задействует возможности социальных технологий для каждого из своих продуктов, Майкл Чуй из McKinsey Global Institute утверждает, что почти 80 % потенциала, заложенного в социальных медиа, в настоящее время остается нереализованным. Йона Бергер из Уортонской школы бизнеса называет еще более впечатляющую цифру: «На интернет сегодня приходится всего 7 % устной рекламы». Очевидно, что их выводы указывают на огромный потенциал роста для правильно структурированных продуктов и услуг.
Внутри компании социальные технологии сосредоточены главным образом на инструментах для совместной работы и коммуникации, таких как Dropbox, Asana, Box, Google Drive и Evernote. Внутренние команды должны иметь коллективный доступ к данным и файлам, иметь возможность совместно работать над файлами и общаться в чате в процессе работы. Помните, мы говорили о GitHub в 7-й главе? Вы должны посмотреть на свою компанию сквозь призму совместной работы и задать себе вопрос: какие из передовых социальных технологий, применяемых в GitHub, может использовать наша компания, пусть и более контролируемым образом?
Вот несколько цифр: по сообщению VentureBeat, более 80 % компаний из списка Fortune 500 используют корпоративное социальное ПО, такое как Yammer и др.[20] В то же время, согласно Шарлин Ли и Брайану Солису из Altimeter Group, только 34 % из 700 опрошенных ими руководителей компаний и директоров по социальным стратегиям считают, что усилия по внедрению социальных технологий положительно отразились на результатах деятельности.
Недавно журнал Computing провел опрос среди ста руководителей ИТ-отделов и получил следующие результаты:
• 68 % опрошенных сообщили, что их компании используют какие-либо инструменты для совместной работы;
• всего 12 % сказали, что у них есть ПО для организации совместной работы корпоративного класса;
• всего 17 % сказали, что в их компаниях разрешается (явно или неявно) использование продуктов потребительского класса, таких как Evernote, Dropbox и др.[21]
Эксперт по изменениям Дион Хинчклифф из Adjuvi рассматривает реализацию социальных структур посредством ИТ-отделов как свидетельство «сегодняшнего перемещения акцента с систем учета на системы вовлечения» и приводит несколько примеров крупных компаний, добившихся впечатляющих результатов благодаря внедрению технологий для совместной работы.
Один из таких примеров – мексиканская компания CEMEX, третий крупнейший производитель цемента в мире. Эта компания примечательна довольно высоким средним возрастом своей рабочей силы. Между тем исследование Хинчклиффа показало, что всего год спустя после внедрения инструментов для совместной работы их использовало 95 % ее сотрудников. Как CEMEX этого добилась? Дело в том, что обычно внедрение таких инструментов тормозится сверху, поэтому для начала компания реализовала пилотную программу, предназначенную специально для высшего руководства. После того как топ-менеджеры осознали все преимущества этой технологии, ее последующий успех был почти гарантирован.
Заключение
Как мы уже не раз говорили, при внедрении парадигмы ЭксО не стоит стремиться реализовать все одиннадцать ее атрибутов, зачастую это попросту невозможно. Но, когда речь идет о крупных компаниях, мы считаем, что они уже сегодня должны начать реализовывать некоторые элементы этой парадигмы. Помните, что Информационный астероид уже трансформировал наш мир, и к этому новому миру нужно адаптироваться очень и очень быстро, если вы хотите в нем выжить и процветать. Ключевые механизмы адаптации – это Значимая трансформативная цель и указанный набор внутренних и внешних элементов ЭксО (SCALE и IDEAS). Одна из причин, почему мы так оптимистичны по поводу этого подхода, заключается в том, что он позволяет преодолеть стереотип «Большой ставки», когда компании ставят слишком много на непроверенную стратегию. Экспериментирование и создание ЭксО на периферии позволяет крупным компаниям реализовывать многочисленные проекты с небольшими затратами, без угрозы для стоимости своих акций и бонусов для высшего руководства. Это одна из причин, почему GE, Coca-Cola и другие гигантские корпорации сегодня так активно внедряют этот подход.
Рассмотрим такой замечательный пример, как Apple. Основной компетенцией Apple всегда была разработка новых продуктов, и этот процесс всегда следует заданной траектории. Короче, формула Apple такова:
1. Задействовать основные компетенции компании в области разработки.
2. Найти в компании агентов изменений с нужными навыками и сформировать из них небольшие команды.
3. Вывести эти команды на периферию.
4. Объединить разработку с передовыми технологиями.
5. Трансформировать устаревший рынок.
Это неплохой пример для подражания. Начиная с iPod, радикально изменившего рынок плееров, и iTunes, фрагментировавшего модель предложения музыки, до iPhone и, недавно, iPad, Apple наглядно демонстрирует, на что способна стратегия периферийных ЭксО и какую ошеломительную отдачу она может принести. Например, в 2012 году Apple получила 80 % своих доходов от продажи продуктов, выпущенных на рынок за последние пять лет. Именно эти новые потоки доходов помогли Apple стать самой дорогой компанией в мире.