Amazon представляет собой еще один архетип этой философии. Джефф Безос с завидной регулярностью разрушает и перестраивает собственный бизнес (например, продвижение электронных книг Kindle за счет физических книг), запускает ЭксО на периферии (Amazon Web Services), приобретает внешние подрывные ЭксО (Zappos) и внедряет трансформативные технологии (дроны для доставки). Такое смелое, проактивное лидерство имеет решающее значение в эпоху ЭксО.
Тогда как крупным компаниям придется постараться, чтобы адаптироваться к новой эпохе на уровне структуры, у них есть одно ключевое преимущество: интеллектуальный капитал. Крупные компании становятся большими и успешными не случайно. В них сосредоточены лучшие интеллектуальные ресурсы в мире, и эти «мозговые тресты» способны придумать весьма изобретательные способы реализации принципов ЭксО в своих компаниях. Для этого требуется только сильное видение и воля. Или в отсутствии оных хотя бы страх.
В следующей главе мы подробнее поговорим о том, как некоторые самые крупные и успешные компании адаптируются к эпохе ЭксО.
Девятая глава Крупные компании адаптируются к эпохе ЭксО
Давайте теперь посмотрим, как самые дальновидные компании претворяют в жизнь идеи, которые мы обсуждали в предыдущей главе. Одни из них создают ЭксО на периферии; другие приобретают или инвестируют в ЭксО на текущем рынке; третьи реализуют модель ЭксО-лайт.
Как любят говорить в Кремниевой долине, исполнение съедает стратегию на завтрак. Поэтому, прежде чем двигаться дальше, давайте посмотрим, что может пойти не так, когда компания делает прыжок в мир ЭксО. Это не голословные размышления. В процессе нашего исследования для этой книги мы обнаружили не только успешные компании, чьи усилия в этом направлении принесли положительные результаты, но и такие, которые сбились с пути. Например, мы убеждены, что одна из главных ошибок Blackberry состояла в том, что у нее никогда не было Значимой трансформативной цели, а крах Blockbuster не в последнюю очередь был обусловлен тем фактом, что компания не задействовала свое сообщество (не говоря уже о ее спесивой реакции на предложение Netflix создать партнерство).
Bridgewater сжигает мосты
Мы также обнаружили несколько компаний, которые, хотя и не потерпели полную неудачу, при попытке реализовать некоторые из принципов ЭксО добились обратного – негативного – эффекта.
Одной из таких компаний является хеджевый фонд Bridgewater Associates, который использует радикальную прозрачность, чтобы построить культуру абсолютной честности, свободную от всяких отрицательных черт. Несмотря на свою успешность, компания страдает от чрезвычайно высокой текучести кадров – проблема, которую мы приписываем ее бескомпромиссной приверженности «абсолютной прозрачности».
Например, каждый разговор, телефонный звонок и встреча в Bridgewater фиксируются и выкладываются в открытый доступ для всех сотрудников компании, которые имеют право высказать свои замечания любому из коллег. Сотрудников поощряют критиковать не только коллег, но и предлагаемые ими идеи.
И это еще не все. Размер премиальных выплат зависит от количества полученных критических замечаний: чем больше вас критикуют, тем меньше ваша премия. Как вы понимаете, такая практика нисколько не способствует открытости и честности. Вместо этого она порождает атмосферу антагонизма, интриганства и тайных сговоров. (Бывшие сотрудники Bridgewater говорят, что им потребовался почти год после ухода из компании, чтобы психологически восстановиться от влияния такой культуры.)
На наш взгляд, Bridgewater – это компания без цели, то есть, по нашей терминологии, без Значимой трансформативной цели. А в отсутствии мощной, объединяющей идеи агрессивность, прививаемая компанией своим сотрудникам, направляется в неверном направлении: сотрудники просто обращают ее друг на друга. Их единственное стремление – понести меньший урон, чем другие, что в итоге выливается в гоббсовский сценарий «войны всех против всех», что, если будет оставлено без изменений, никогда не позволит компании в полной мере реализовать свой потенциал продуктивности.
Следующие примеры показывают, какие шаги предпринимают некоторые крупные компании, чтобы успешно вступить в эпоху ЭксО.
Coca-Cola – экспоненциальный производитель напитков
Coca-Cola, одна из крупнейших и самых географически рассредоточенных компаний в мире, особенно уязвима в эпоху ЭксО, учитывая ее огромные активы и штат в 130 тысяч постоянных сотрудников.
В то же время Coca-Cola никогда бы не достигла доминирующего положения в отрасли и не смогла бы удерживать его на протяжении более века, если бы не ее прогрессивное мышление и уникальная способность к адаптации. Верная своей традиции ставить перед собой дерзкие задачи, в настоящее время Coca-Cola находится на полпути к достижению своей новой амбициозной и экспоненциальной цели: удвоить свои доходы за период с 2010 по 2020 год. Для этого компания предприняла несколько шагов, которые в значительной степени перекликаются с парадигмой ЭксО. (По правде говоря, у компании нет особого выбора, если она хочет достичь вышеуказанной цели.)
Одним из главных признаков нового экспоненциального мышления стало принятие компанией Значимой трансформативной цели – «Освежить мир». Став девизом новой маркетинговой кампании «Откройся счастью», эта цель, безусловно, является Значимой, потенциально Трансформативной, и настоящей Целью. Хотя на первый взгляд эта фраза может показаться не более чем очередным маркетинговым слоганом, она уже начала побуждать компанию к действиям. Например, после того как в 2013 году на Филиппины обрушился тайфун Хайян, Coca-Cola направила весь рекламный бюджет, выделенный для этой страны, на устранение последствий стихийного бедствия. Другими словами, компания уже начала подтверждать свои слова делом. Эта Значимая трансформативная цель наполнила ее энергией и пробудила скрытый креативный потенциал.
Coca-Cola также нашла способы противостоять угрозе, исходящей со стороны прорывных стартапов. Она понимает, что лучшие идеи чаще всего рождаются за пределами компании и ее цепочки поставок и что ее основными сильными сторонами являются ее колоссальные активы, способность создавать сетевые эффекты, планирование и исполнение. Как говорит Дэвид Батлер, вице-президент Coca-Cola по инновациям и предпринимательству, «мы хотим дать каждому сотруднику компании возможность реализовать, протестировать и масштабировать свои инновационные идеи».
Чтобы воплотить это новое видение в жизнь, Coca-Cola сотрудничает со Стивом Бланком и Эриком Рисом, которые помогают внедрить методологию «Бережливого стартапа» по всей корпорации [экспериментирование]. В рамках программы «Открытое предпринимательство» небольшие команды могут создавать минимально жизнеспособные продукты, тестировать свои предположения и дорабатывать прототипы посредством быстрых итераций. Такой подход уже дал немедленные результаты: по сообщению Батлера, благодаря этой инициативе Coca-Cola уже превысила свои цели устойчивого развития на 20 %.
Coca-Cola также стала одним из членов-учредителей программы «Лаборатории Университета сингулярности», в рамках которой инновационные корпоративные команды могут совместно с другими стартапами – и вдали от материнского корабля – заниматься разработкой продуктов и услуг следующего поколения [автономность, использование сторонних активов]. Кроме того, чтобы гарантировать, что традиционное мышление не будет мешать реализации инновационных идей, Coca-Cola создает новые компании, которые полностью отделены от ее текущего основного бизнеса и «денежных коров». Эти новые компании пользуются полной автономией от существующих в Coca-Cola систем налогового учета, финансов, управления персоналом и юридической службы [автономность, дашборды].
Между тем в одном важном аспекте Coca-Cola отходит от менталитета ЭксО: это прозрачность ее подрывных инноваций. Мы считаем, что усилия в области подрывных инноваций оказываются наиболее успешными, когда они осуществляются в скрытом режиме, изолированно от остальной части компании, чтобы избежать защитной реакции корпоративной иммунной системы. Однако Coca-Cola, проявляя дальновидность, создала прозрачные инновационные команды с открытой целью изменить культуру всей компании. Компания даже публично заявила о том, что планирует интегрировать подрывные инновации в свой основной бизнес.
Это дерзкий эксперимент, и мы будем внимательно следить за его ходом. Мы считаем, что, если основной бизнес Coca-Cola будет заражен вирусом «Бережливого стартапа», компания увидит невероятную отдачу от этого подхода и станет еще более открытой для подрывных инноваций на периферии.
Это дерзкий эксперимент, и мы будем внимательно следить за его ходом. Мы считаем, что, если основной бизнес Coca-Cola будет заражен вирусом «Бережливого стартапа», компания увидит невероятную отдачу от этого подхода и станет еще более открытой для подрывных инноваций на периферии.
Короче, усилия Coca-Cola по стимулированию корпоративных инноваций нацелены не столько на успех отдельных внутренних стартапов, сколько на создание устойчивой и повторяемой, ориентированной на инновации основной бизнес-модели. Безусловно, в своей отрасли Coca-Cola является выдающимся примером компании, совершающей прорыв в будущее.
Haier – все выше и выше
Одно из главных сомнений в отношении внедрения парадигмы ЭксО, которое мы регулярно слышим от компаний, звучит так: «Эта модель может работать в Кремниевой долине, но не в Лондоне, Будапеште или Милане».
В книге «Новая география рабочих мест» Энрико Моретти подтверждает: местонахождение компании действительно имеет значение. Например, если вы пытаетесь создать глобальную компанию в Италии, вашим итальянским сотрудникам в штаб-квартире будет попросту не хватать глобального мышления. Таким образом, неслучайно большинство обнаруженных нами ЭксО базируются в Кремниевой долине или по крайней мере в англоязычных странах. Тем не менее в нашем исследовании мы нашли несколько крупных предприятий за пределами англоязычных территорий, которые успешно реализуют принципы ЭксО.
Пожалуй, самым замечательным из них является китайский производитель бытовой техники Haier (ранее известный как «Завод холодильников Циндао»), который насчитывает 80 тысяч сотрудников и в одном только 2013 году продал своих товаров на сумму 30 млрд долларов.
Билл Фишер, написавший с соавторстве с Умберто Лаго и Фан Лю книгу «Перестройка гигантов: Как китайский глобальный конкурент Haier изменил способ трансформации крупных компаний», обращает внимание на то, что «бизнес-модель и корпоративная культура неразрывно связаны между собой»[22]. Авторы наблюдали за Haier на протяжении более десяти лет и выявили четыре ключевые стадии, через которые должны пройти крупные компании в процессе радикального обновления своей культуры:
• Внедрить качество.
• Диверсифицироваться.
• Реорганизовать бизнес-процесс.
• Сократить дистанцию с потребителями.
Чжан Жуйминь, бывший управляющий директор Haier, назначенный на эту должность правительством КНР в 1984 году, начал оздоровление предприятия с внедрения системы управления качеством. Известна история, как однажды он раздал сотрудникам завода кувалды и приказал уничтожить несколько десятков бракованных холодильников. Его следующим шагом стала диверсификация и запуск в производство других видов бытовой техники. В 2005 году Чжан решил убрать всё руководство среднего звена и реорганизовать 80 тысяч сотрудников компании в 2 тысячи ZZJYT – китайский акроним, означающий «независимые, самоуправляемые единицы». Каждая из этих единиц была переведена на хозрасчет, и вознаграждение членов команд стало зависеть от их продуктивности [автономность]. Созданная Жуйминем система ZZJYT имеет несколько уникальных особенностей:
• Сотрудники могут менять команды.
• Каждая единица находится на хозрасчете, в каждой действует своя система материального стимулирования, прибыль распределяется между членами команды, и их вознаграждение зависит от продуктивности.
• Сотрудники, непосредственно взаимодействующие с клиентами/потребителями, имеют максимум гибкости и полномочий по принятию решений.
• Главная задача каждой команды – не строго соблюдать корпоративные правила, а повышать потребительский спрос.
• Любой может предложить идеи новых продуктов, которые выносятся на голосование не только среди сотрудников компании, но и среди ее поставщиков и клиентов/потребителей. Так коллективно решается, какие проекты должны быть профинансированы [экспериментирование, основное и широкое сообщества].
• Сотрудник, предложивший победившую идею, назначается руководителем единицы и может набрать в свою команду сотрудников со всей компании.
• Каждая команда раз в квартал может сменить лидера путем голосования [автономность].
• Продуктивность команд отслеживается на ежедневной основе в режиме реального времени [дашборды].
• Система управления сообществом Haier, известная как HOPE (Haier Open Partnership Ecosystem – Открытая партнерская экосистема Haier), представляет собой открытую инновационную экосистему, в рамках которой 670 тысяч пользователей могут взаимодействовать с поставщиками и другими пользователями в поисках новых деловых возможностей [вовлечение]. Любой может предложить свои идеи и принять участие в конкурсах [вовлечение: стимулирующие конкурсы].
• Haier запустила глобальный конкурс «Зеленый дом» и конкурс на лучший слоган на Facebook. В первый год же четыре победителя (из 200 тысяч участников) получили полностью оплаченную поездку в Китай [основное и широкое сообщества, вовлечение].
Haier была признана самым ценным брендом в Китае за последние тринадцать лет. Недавно журнал Fast Company и консалтинговая компания Boston Consulting Group назвали ее одной из наиболее инновационных компаний в мире. Несмотря на пристальный контроль со стороны китайского коммунистического правительства, Haier поражает своим новаторским духом. Например, в настоящее время она занимается разработкой нанорефрижератора, который позволит потребителям создавать еду внутри холодильника: для этого изобретатели планируют использовать новейшие технологии освещения и математические модели роста растений.
Доходы Haier за последние четырнадцать лет выросли в четыре раза. В 2013 году компания продала более 55 млн единиц бытовой техники и получила выручку в 29,5 млрд долларов. За период с 2011 по 2014 год рыночная капитализация Haier увеличилась в три раза – с 20 млрд до 60 млрд долларов, в основном благодаря ее приверженности экспериментированию и структуре на основе автономности. Неудивительно, что компания получила очень высокий балл по нашему тесту экспоненциальности.
Xiaomi – ты и я
Трудно до конца осознать невероятную историю успеха еще одной китайской компании – Xiaomi Tech. Основанная в июне 2010 года и ориентированная на производство бюджетных смартфонов на основе Android, в одном только 2013 году компания продала 20 млн телефонов, заработав более 5 млрд долларов годового дохода.
Лэй Цзюня, одного из ее основателей, называют китайским Стивом Джобсом. И дело не только в том, что Цзюнь вдохновлен походом Apple к разработке, маркетингу и управлению цепочками поставок и старается следовать ее примеру. Дело также в интенсивном фокусе Xiaomi на продвинутых характеристиках, качестве и пользовательском опыте, которые Цзюнь хочет сделать доступными для всех по доступным ценам.
Xiaomi предлагает вдохновленный Apple пользовательский опыт вкупе с возможностями разработки ПО, скоростью и процессами Google Android – все по низкой цене. В настоящее время по объемам продаж на китайском рынке компания опережает Apple и наступает на пятки Samsung. Ее продукты доступны в четырех азиатских странах, и в планах компании войти еще на десять развивающихся рынков, включая Индию и Бразилию. Излишне говорить, что Xiaomi имеет почти полный набор характеристик ЭксО.
Xiaomi имеет очень плоскую структуру, которая состоит из основателей компании, руководителей подразделений и примерно 4300 сотрудников. Такая система обеспечивает быстрые процессы коммуникации и принятия решений в условиях стремительного роста [автономность]. Примерно 3 тысячи сотрудников, половина из которых работает в колл-центре, занимаются электронной коммерцией, логистикой и постпродажной поддержкой. Остальные 1300 человек – что составляет весомые 30 % рабочей силы – занимаются исследованиями и разработкой.
Культура на уровне отдельных команд похожа на традиционную клановую или племенную культуру и построена на тесных связях, сотрудничестве, наставничестве и адхократии [автономность, экспериментирование]. Будучи динамичной компанией с предпринимательским духом и готовностью к рискам, Xiaomi нанимает только таких людей, которые по-настоящему увлечены своей работой и являются высококлассными специалистами в своих областях. Система стимулирования построена на участии в прибылях и ротации кадров, что означает, что сотрудники могут в любой момент сменить свой профиль деятельности.
Важное отличие от Apple состоит в том, что Xiaomi интенсивно задействует свою экосистему [основное и широкое сообщества]. Лэй Цзюнь убежден, что пользователи являются лучшим источником идей в области новых продуктов и услуг. Сотрудники Xiaomi должны посвящать не менее тридцати минут в день взаимодействию с пользователями в социальных сетях и на пользовательских форумах. Xiaomi также проводит специальные мероприятия для своего сообщества, насчитывающего почти десять миллионов участников, и обставляет запуск новых продуктов с такой же помпой, как это делают Google и Apple.