Важное отличие от Apple состоит в том, что Xiaomi интенсивно задействует свою экосистему [основное и широкое сообщества]. Лэй Цзюнь убежден, что пользователи являются лучшим источником идей в области новых продуктов и услуг. Сотрудники Xiaomi должны посвящать не менее тридцати минут в день взаимодействию с пользователями в социальных сетях и на пользовательских форумах. Xiaomi также проводит специальные мероприятия для своего сообщества, насчитывающего почти десять миллионов участников, и обставляет запуск новых продуктов с такой же помпой, как это делают Google и Apple.
Самые верные последователи Xiaomi называются Mi Fen (по-китайски ), что можно перевести как «фанаты Xiaomi», а также как «рисовая мука», что обыгрывает название компании – Xiaomi на китайском означает «зернышко риса». Во время Фестиваля Mi Fen в 2014 году фанаты купили продукты компании на сумму 242 млн долларов всего за двенадцать часов. Xiaomi создала игру под названием «Короли нокаута» и проводит чемпионаты, на которых пользователи могут выиграть купоны на скидку [вовлечение]. Эта игра активно продвигается в китайской социальной сети Weibo, а также на Twitter, Facebook и Google+. Недавно назначенный вице-президент по глобальному развитию Хьюго Барра, бывший вице-президент Google Android, считает, что именно эта неформальная, игрофицированная стратегия вовлечения является главной причиной высокой лояльности бренду среди пользователей смартфонов Xiaomi.
Подтверждая ожидания Лэя Цзюня, сообщество помогает компании в разработке продуктов. Из двадцати пяти языковых пакетов, доступных в настоящее время на ее ОС, Xiaomi разработала всего три; остальные были созданы пользователями [основное и широкое сообщества]. Это почти десятимиллионное сообщество пользователей помогает компании не только с разработкой, но и с послепродажной поддержкой. У Xiaomi есть пиринговая (P2P) сервисная платформа, которая полностью обслуживается и управляется ее пользователями. Кроме того, компания имеет относительно низкие затраты на маркетинг, поскольку продает свою продукцию напрямую через интернет, не используя торговых посредников. На самом деле бо́льшая часть ее маркетинговых усилий сосредоточена в социальных сетях и – благодаря вирусным эффектам – обходится почти бесплатно. Хотя поначалу Xiaomi было трудно найти хороших партнеров для производства своих смартфонов, в настоящее время она успешно сотрудничает с Foxconn и другими производственными компаниями [использование сторонних активов]. Xiaomi также публикует информацию о своих поставщиках, включая номера поставляемых ими компонентов, чтобы защитить их от контрафактной продукции, наводнившей китайский рынок.
Только представьте себе темпы роста – с нуля до 20 млн проданных смартфонов всего за три года! Неудивительно, что компания, которая сумела это сделать, обладает десятью из одиннадцати характеристик ЭксО.
The Guardian – Хранитель журналистики
За последние пятнадцать лет газетная отрасль пала жертвой классической дилеммы инноватора. Его традиционная бизнес-модель была построена на создании редакционного содержания для привлечения читательской аудитории, и на привлечении читательской аудитории для получения доходов от рекламы, которые, в свою очередь, шли на финансирование отдела новостей.
По мере того как читатели начали переключаться с печатных изданий на интернет и онлайновые СМИ, газеты обнаружили, что их традиционную бизнес-модель нельзя перенести в онлайновый мир. Это был сокрушительный удар, который привел к банкротству огромного количества печатных изданий. Некоторым высококлассным новостным изданиям, таким как The New York Times и The Wall Street Journal, удалось избежать этой участи благодаря использованию моделей на основе платного или условно-бесплатного доступа (Freemium). Но лишь немногие из них изменили свою фундаментальную бизнес-модель.
В то же время отрасль наводнило множество стартапов, предлагающих совершенно новые форматы СМИ, в том числе Medium, Inside, BuzzFeed, Mashable, Blendle и Correspondent.
Знаменитая британская газета The Guardian, которая недавно в очередной раз прославилась тем, что первой опубликовала разоблачения Сноудена, поставила перед собой цель радикальным образом модернизировать традиционную модель сбора новостей. Консультируемая знаковыми фигурами в отрасли Джеффом Джарвисом и Никко Меле (описавшими модель The Guardian в книге «Конец большого: как интернет превращает Давида в нового Голиафа), The Guardian решительно перестраивает журналистику. Вот некоторые из реализуемых ею инициатив:
• В 2007 году The Guardian создала бесплатную блог-платформу, где влиятельные интеллектуалы и эксперты могут публиковать свои статьи, а также запустила ряд онлайновых форумов и дискуссионных групп [основное и широкое сообщества].
• Дополнила свой веб-сайт открытым интерфейсом прикладного программирования, чтобы разработчики могли использовать ее контент [алгоритмы].
• Полностью перевела на краудсорсинг журналистские расследования, связанные с миллионами опубликованных на WikiLeaks документов [основное и широкое сообщества].
The Guardian первой начала использовать краудсорсинг для журналистских расследований, что в ряде случаев уже принесло отличные результаты. Например, после публикации официальных документов, связанных с пребыванием Сары Пэйлин в должности губернатора Аляски, газета успешно привлекла читательскую аудиторию к расследованию содержащихся в них фактов. Аналогичным образом в 2009 году, когда правительство Великобритании под давлением общественности опубликовало два миллиона страниц отчетов о расходах парламента, The Guardian попросила читателей помочь найти ценные иголки в этом колоссальном стоге сена. В результате читатели всего за три дня проанализировали более 20 % общего объема страниц.
Мы считаем, что отрасль журналистики постепенно последует примеру The Guardian и начнет переходить к модели ЭксО, создавая платформы во многом похожие на Medium. Это хорошая новость, поскольку свободная и здоровая пресса (с острым копьем журналистских расследований) – важнейший инструмент для защиты демократии и фундаментальных прав и свобод человека.
General Electric – генеральное превосходство
Не случайно GE является одной из самых уважаемых компаний в мире. На протяжении многих десятилетий компания неоднократно и успешно перестраивала саму себя и сегодня, судя по всему, делает это снова путем активного налаживания партнерств с разнообразными ЭксО.
Мы уже несколько раз упоминали в этой книге о Quirky и теперь поговорим о ее Значимой трансформативной цели – «Сделать изобретения доступными». General Electric первой увидела огромный потенциал новой краудсорсинговой модели разработки продуктов. В 2012 году она в партнерстве с Quirky запустила стимулирующий конкурс [вовлечение], предложив сообществу Quirky придумать инновационные идеи для предметов повседневного пользования. Лучшее изобретение, за которое проголосует наибольшее количество пользователей, GE пообещала запустить в производство.
Всего на конкурс было представлено 1500 идей, из которых пользователи выбрали умный кувшин для молока Milkmaid Jug, предупреждающий владельца о том, что молоко начинает скисать или заканчивается. Все последующие этапы разработки умного кувшина также были осуществлены коллективными усилиями, включая проектирование, название, слоган и даже цену [основное и широкое сообщества]. В общей сложности, сообщество Quirky предложило 2530 идей только по одному этому продукту[23].
После успеха этого пилотного проекта [экспериментирование] в 2013 году GE и Quirky объявили о выводе своего партнерства на новый уровень: GE предоставила 900 тысяч участников сообщества Quirky открытый доступ к своему портфелю самых перспективных патентов и технологий. Они также запустили кобрендинговую инициативу в области интернета вещей под названием Wink: Instantly Connected («Мгновенно подключенный»), целью которой является разработка линейки умных бытовых устройств.
GE, которая уже инвестировала в Quirky 30 млн долларов, решила открыть свой портфель патентов, чтобы ускорить создание инновационных продуктов – по мнению компании, сообщество увлеченных энтузиастов может справиться с этим гораздо лучше, чем GE в одиночку, полагаясь только на свои внутренние ресурсы. И это решение уже приносит свои плоды. Четыре умных бытовых устройства в настоящее время уже можно приобрести в интернет-магазине Quirky, и тандем GE – Quirky рассчитывает вывести на рынок еще 30 таких продуктов в течение ближайших нескольких лет.
Параллельно с объявлением о партнерстве с Quirky GE открыла в Чикаго мастерскую под названием «Гаражи GE», которая опирается на инфраструктуру TechShop и работает в партнерстве с Skillshare, Quirky, Make и Inventables [использование сторонних активов, персонал по требованию]. Как и в случае с Quirky, вышеописанные отношения начались с пилотной программы в 2012 году, когда GE запустила небольшие передвижные «Гаражи GE» по всем Соединенным Штатам. Через год она открыла первую мастерскую в Чикаго, где изобретатели получили доступ к производственному оборудованию, такому как фрезерные станки с ЧПУ, станки лазерной резки, 3D-принтеры и формующие машины. В мастерской также проводятся различные семинары, мастер-классы и демонстрации[24].
Параллельно с объявлением о партнерстве с Quirky GE открыла в Чикаго мастерскую под названием «Гаражи GE», которая опирается на инфраструктуру TechShop и работает в партнерстве с Skillshare, Quirky, Make и Inventables [использование сторонних активов, персонал по требованию]. Как и в случае с Quirky, вышеописанные отношения начались с пилотной программы в 2012 году, когда GE запустила небольшие передвижные «Гаражи GE» по всем Соединенным Штатам. Через год она открыла первую мастерскую в Чикаго, где изобретатели получили доступ к производственному оборудованию, такому как фрезерные станки с ЧПУ, станки лазерной резки, 3D-принтеры и формующие машины. В мастерской также проводятся различные семинары, мастер-классы и демонстрации[24].
В феврале 2014 года GE расширила свои инициативы с ЭксО, анонсировав партнерство с Local Motors с целью запуска новой производственной модели под названием First Build. В рамках этого партнерства онлайновое сообщество инженеров, ученых, производителей, дизайнеров и энтузиастов будет заниматься выявлением потребностей рынка и решением сложных инженерных задач с прицелом на создание прорывных инновационных продуктов. Самые успешные из этих продуктов будут изготавливаться на специальной «микрофабрике», тестироваться и, в случае успеха, выводиться на рынок. Другими словами, эта модель будет сосредоточена на быстром прототипировании, тестировании и мелкосерийном производстве.
Совместно с авиакомпанией Alaska Airlines GE предлагает еще один пример использования партнерства с ЭксО для реализации стратегии вовлечения. В ноябре 2013 года эти две компании в партнерстве с Kaggle запустили стимулирующий конкурс Flight Quest, участникам которого было предложено разработать алгоритмы для более точного прогнозирования времени прибытия самолета. Сокращение времени каждого полета на одну минуту позволяет авиакомпании экономить до 1,2 млн долларов в год на расходах на экипаж и около 5 млн долларов на расходах на топливо. GE предоставила конкурсантам данные по полетам FlightStats за две недели. Всего было представлено 173 алгоритма; пятеро победителей получили призы на общую сумму 250 тысяч долларов. Победивший алгоритм прогнозировал время прибытия на 40 % точнее, чем существующая технология[25].
Таким образом, GE служит прекрасным примером того, как крупная компания может использовать экспоненциальные стартапы, такие как Kaggle, Quirky, Local Motors и TechShop, чтобы выйти на пределы своих организационных границ и получить доступ к коллективному творческому потенциалу.
Amazon вырубает лес «нет»
Объясняя концепцию «рассогласования сред», Роберт Гольдберг говорит, что в крупных организациях есть одна большая проблема: даже если новая идея не понравится всего лишь одному из пятидесяти руководителей, он может легко ее убить. В отличие от этого, в предпринимательской среде, если идея стартапа понравится хотя бы одному из пятидесяти инвесторов, ей будет дан ход.
Наряду с внедрением многих характеристик ЭксО Amazon взялась и за вышеуказанную проблему. Она решила, что руководителям в крупных компаниях слишком легко говорить «нет» всему новому и необычному. Так родилась одна из самых интересных корпоративных инноваций, которую генеральный директор Джефф Безос и главный технический директор Вернер Вогельс называют «Институциональным Да».
Вот как это работает. Если вы менеджер в Amazon и к вам приходит подчиненный с какой-либо новой идеей, вы по умолчанию должны ответить «да». Если вы хотите ответить «нет», то должны написать двухстраничную записку с объяснением, почему считаете эту идею плохой. Другими словами, Amazon намеренно создала трудности для ответа «нет», благодаря чему гораздо больше идей по всей компании стало получать зеленый свет[26].
Джефф Безос является, пожалуй, самым недооцениваемым генеральным директором последних десятилетий. Он не только сумел совершить трудный переход от основателя до генерального директора крупной компании, но и неоднократно демонстрировал умение избегать краткосрочного мышления, которое зачастую приходит с необходимостью управлять публичной компанией, – то, что Джой Ито называет nowism (от английского now – «сейчас»). Amazon регулярно делает долгосрочные ставки (например, Amazon Web Services, Kindle и в настоящее время смартфоны Fire и дроны для службы доставки); рассматривает новые продукты как саженцы, которые нужно заботливо выращивать в течение пяти-семи лет; маниакально стремится к росту, ставя его выше прибылей, и игнорирует краткосрочное видение аналитиков с Уолл-стрит. Ее новаторские инициативы включают партнерскую программу Amazon Affiliate, систему рекомендаций на основе коллаборативной фильтрации и проект Mechanical Turk. Как говорит Безос, «если вы сосредоточены на ваших конкурентах, то можете только идти по их следам. Если же вы ориентированы на клиентов, то будете всегда идти впереди».
Amazon не только создает ЭксО на периферии (например, Amazon Web Services); ей хватает смелости «подрывать» рынки собственных продуктов – взять хотя бы продвижение электронных книг Kindle за счет физических книг. Кроме того, когда Безос осознал, что культура Amazon не совсем подходит для предоставления превосходного сервиса, к которому он стремился, в 2009 году он потратил 1,2 млрд долларов на приобретение Zappos. Его цель? Повысить уровень сервисной культуры по всей Amazon (в конце концов, Значимая трансформативная цель Zappos – «обеспечить лучшее обслуживание клиентов в мире») и способствовать внедрению модели автономности.
Zappos – уничтожить скуку
В 1999 году Zappos начала торговать обувью в интернете, а через восемь лет ее объем продаж достиг 1 млрд долларов в год. В 2007 году Zappos расширила свой бизнес на одежду и аксессуары, на которые в настоящее время приходится около 20 % ее годовой выручки.
Мы уже видели, как Zappos использует некоторые из атрибутов ЭксО: акцент на обслуживании клиентов [ее Значимая трансформативная цель – «обеспечить лучшее обслуживание клиентов в мире»]; формирование приверженного основного сообщества на основе отношений «взаимных лайков», а также и запуск проекта «Деловой центр Лас-Вегаса» для создания первого в мире города, ориентированного на сообщества по интересам [основное и широкое сообщества]; наконец, использование игры Face Game для улучшения внутренней культуры [вовлечение: игрофикация].
Добавьте к этому перечню тот факт, что сотрудники Zappos отвечают на 5000 телефонных звонков в месяц и 1200 электронных писем в неделю (и даже больше во время сезона отпусков, когда количество звонков и писем резко возрастает). У сотрудников колл-центра нет никаких сценариев и ограничений по длительности звонков: самый длинный звонок длился 10 часов 29 минут [автономность, дашборды]!
Оценка новых сотрудников, находящихся на испытательном сроке, на 50 % опирается на их соответствие корпоративной культуре. Каждый новичок проводит четыре недели в роли дублера опытного сотрудника [Значимая трансформативная цель], и по окончанию этого срока ему предлагают 3 тысячи долларов за то, чтобы он ушел из компании, если он не вписывается в ее культуру.
Вместо оценки эффективности Zappos отслеживает работу сотрудников через призму культуры [дашборды]. Менеджеры оценивают, насколько каждый сотрудник соответствует культуре компании, и вносят свои предложения, как можно улучшить это соответствие. Чтобы получить право на повышение зарплаты, сотрудники должны пройти тестирование навыков. Zappos регулярно проводит внутренние стимулирующие конкурсы и хакатоны, чаще всего в области анализа данных и интерфейсов прикладного программирования. В 2011 году Zappos также провела конкурсы во внешнем сообществе разработчиков (API Developer Challenge – конкурс для разработчиков ИПП[27] и Зимний хакатон), победители которых получили денежные призыв и подарочные сертификаты.
В декабре 2013 года генеральный директор компании Тони Шей начал внедрять модель холакратии, поставив цель постепенно трансформировать всю организацию, насчитывающую 1500 человек, в направлении полной автономности. За полгода 225 сотрудников были полностью переведены со старой иерархической модели на новую автономную модель, и в настоящее время Zappos занимается устранением всех управленческих слоев и должностей – в конце концов, должна исчезнуть даже должность генерального директора. Это очень радикальный шаг для большой компании, возможно, самый радикальный за всю историю крупных организаций.
В связи с этим возникает ключевой вопрос: «Как нанимать сотрудников при отсутствии должностных инструкций?» Между тем в 2014 году Zappos планирует увеличить свою рабочую силу на треть, с 1500 почти до 2000 сотрудников, не давая никаких объявлений о найме. Чтобы получить возможность работать в компании, кандидаты должны присоединиться к социальной сети Zappos Insiders. Наблюдая за активностью участников и их взаимодействиями с сотрудниками компании, рекрутеры Zappos формируют базу кандидатов. Zappos также использует рекрутинговую интернет-площадку Ascendify, на которой при помощи сессий вопросов и ответов и стимулирующих конкурсов можно отобрать подходящих кандидатов с необходимыми навыками и стилем работы. Если такой процесс рекрутинга окажется успешным, Zappos может произвести революцию в области корпоративного найма персонала. По всем вышеуказанным причинам Zappos получает очень высокий балл по нашему тесту на экспоненциальность.