— Кроме того, я возражаю против многозадачности в офисе или лаборатории по той же самой причине, что и против использования мобильных телефонов без устройства громкой связи в машине. И то и другое может привести к ошибкам. А ошибки — это последнее, что может себе позволить F&D в нынешние времена.
— Отличное замечание, — произнес Уэйн.
— Более того, я выяснила, что люди, по сути, не занимаются несколькими задачами одновременно. Они набирают себе кучу разной работы. Некоторые даже специально придерживают ее у себя, потому что боятся выглядеть бездельниками. Есть люди, которые стремятся к полному совершенству и не хотят выпускать работу из своих рук, пока не доведут ее до идеального состояния. А некоторые хотят казаться важными персонами и потому занимаются большим количеством вопросов.
Эми потерла подбородок и сказала:
— Удивительно, я никогда раньше не думала об этом, но, кажется, это достаточно серьезная проблема, особенно в условиях офисной работы.
— Мне удалось найти лекарство, и надеюсь, что я смогу убедить людей им воспользоваться, — продолжала Сара. — Существует особая техника под названием «Эстафета». Она представляет собой политику, точнее принцип работы, связанный с последовательным исполнением задач. По сути, она состоит из ряда довольно простых правил.
— Вы хотите сказать, что усвоить это может даже кто-то наподобие меня? — пошутил Мерфи.
— На самом деле это очень похоже на то, что вы уже делаете в Оуктоне, —повернулась к нему Сара. — Получив задание, вы хватаете его и бежите. Причем так быстро, как только можете (разумеется, с учетом требований по безопасности и качеству), до тех пор, пока не случится одно из трех. Первое — вы благополучно завершаете задание и передаете результаты для следующего этапа. Второе — вы оказываетесь заблокированным, а потому вынуждены остановиться и подождать того, чего вам недостает. Третье — вам дается задание с более высоким приоритетом,
и тогда вы ставите на паузу то, над чем работали до этого момента, и занимаетесь делом, имеющим более высокий приоритет.
— Да, это очень похоже на то, что мы делаем на заводе, — согласился Мерфи. — Но мы боремся за то, чтобы не допустить возникновения второго и третьего условий. Как только работа запущена в производство, мы всеми силами пытаемся избежать ситуации, при которой незавершенное производство будет ждать какого-то недостающего элемента. А спецификации и материалы уже расставлены по приоритетам к моменту доставки в цех. Вмешательство в этот процесс называется на нашем языке «ускорением» — и мы пытаемся не допустить его в любом случае.
— Определение приоритетов, — добавил Уэйн, — производится на этапе планирования и составления графиков. Иногда Гарт или кто-то другой из продавцов предупреждает нас об особом случае, и мы можем изменить график для того, чтобы ублажить того или иного клиента. Иногда нам не хватает какого-то материала. Своевременно получая такую информацию, мы можем изменить последовательность работ, то есть заняться производством заказа, для которого у нас есть все материалы.
— Кстати, — обратился Мерфи к Уэйну, — мне есть что рассказать вам относительно недавнего случая.
— Хорошо, думаю, что нам будет полезно применить этот метод в качестве организационной вводной, — подвела итог Эми. — Давайте вставим формулировку метода «Эстафета» в наше дерево реальности и попытаемся оценить, к какому эффекту это приведет.
К моменту их совещания изначальное дерево изменений, созданное в столовой дома Эми Киолара с помощью клейких листочков, маркеров и офисной доски, было перенесено в компьютер. Участники задернули шторами окна конференц-зала, а Эми вывела изображение на экран и добавила новый блок:
Вводная. Мы используем метод «Эстафета», направленный на последовательное выполнение одной задачи за другой в F&D и других
подходящих для этого местах.
При решении этой задачи...
Согласование и обработка производственных заказов получают
основной приоритет у всех сотрудников F&D.
Таюш образом...
F&D быстрее завершает процесс утверждения и обработки заказов.
Это небольшое дополнение к дереву реальности было связано с двумя условиями более высокого уровня, уже расположенными на нем.
Это ведет напрямую к...
Утвержденные производственные заказы поступают в Оуктон стабильным потоком с предсказуемыми временными интервалами.
И со временем это приводит к тому, что...
Наши клиенты испытывают большее доверие по отношению к Hi-T.
— Хорошо, — удовлетворенно сказала Эми. — Что еще? Мерф, вы что- то хотели спросить?
— Да. Мы с Джейро Пеппсом сейчас активно работаем с некоторыми из наших поставщиков и административными сотрудниками Уэйна. Мы пытаемся устранить узкие места, которые связаны с проблемами, присущими традиционному процессу пополнения запасов по точке перезаказа.
— А что плохого в вашей традиционной системе? — спросила Элейн.
— Две вещи. Работая по этому принципу, вы периодически ощущаете избыток складских запасов — и такая ситуация сохраняется на протяжении длительного времени. А иногда, напротив, вы сталкиваетесь с дефицитом на складе или с недостаточным объемом ранее заказанной партии и невозможностью даже в аварийном порядке получить материал от поставщиков. В итоге вы не успеваете пополнить запасы в период пикового спроса. Это своего рода двойной удар по производству.
— И что вы пытаетесь сделать вместо этого? — заинтересовалась Эми.
— Мы тестируем концепцию управления заказами, связанную с величиной спроса и фиксированными временными интервалами. Видите ли, в min-max существует минимальный размер заказываемой партии, но отсутствуют четкие временные интервалы. Мы установим фиксированный срок для повторного заказа — каждый день, каждую неделю и так далее, а также отменим ограничения по размеру поставляемой партии. То есть будем принимать на склад лишь тот объем, который был реально потреблен после поставок предыдущей партии.
— А почему эта система лучше? В чем ее преимущество? — спросила Эми.
— По двум причинам, каждая из которых достаточно важна, — ответил Мерфи. — Во-первых, за счет изучения тенденций спроса и определения времени, нужного нам для пополнения запаса определенного
материала, мы можем быть уверены в надежности процесса пополнения запасов. С помощью новой системы заказов и DBR мы сможем выполнить наши обязательства перед клиентами.
— А можете ли вы быть настолько уверены в этом, чтобы и мы могли давать клиентам какие-либо гарантии? — спросил Гарт
— Да. Если мы сможем внедрить эту систему и как следует протестировать ее, то вы сможете как минимум гарантировать даты отгрузки, — с уверенностью ответил Мерфи.
— Имея на руках такие козыри, мы могли бы попытаться вставить ногу в закрывающуюся дверь в отношениях с некоторыми из клиентов, которых потеряли на данный момент, — предположил Гарт.
— И вторая причина, — продолжал Мерфи, — заключается в том, что перед нами открываются гораздо более интересные перспективы. Если у нас появляется TRR[41], то есть временной интервал — причем надежный —для стабильного и регулярного пополнения запасов, то мы можем хранить на заводе значительно меньше запасов и при этом гарантировать сроки, которые интересуют Гарта.
— Каким образом? — поинтересовалась Эми. — Я все еще не до конца понимаю, как это делается.
—Хорошо, давайте предположим, что у нас есть двадцатидневный запас, который дает нам уверенность на этот период. Иными словами, нам хватит запасов на период между датой размещения заказа и его прибытием. Мы начинаем задавать вопросы типа «а что если» и, моделируя различные параметры в системе TRR, получаем возможность сократить этот срок на пять дней. Мы понимаем, что TRR подлежит сокращению. Теперь мы с полной уверенностью можем утверждать, что нам будет достаточно пятнадцати дней. Это уже сокращение на двадцать процентов — и, в зависимости от тенденций спроса, оно может означать уменьшение суммы, замороженной в складских запасах.
— Вы нас заинтересовали, — заметила Элейн.
—А что случится, если мы продолжим улучшать TRR? Если мы доведем систему до ума, то, возможно, сможем сократить этот показатель до двенадцати или даже десяти дней. Одним словом, мы работаем с теми же оборотами, но на меньших складских запасах — и при этом не срываем сроки отгрузки или продажи из-за того, что нам не хватает чего-то на складе. Мы знаем, что все равно способны справиться с задачей.
— В этом есть масса положительных сторон, — сказал Уэйн. — Мне нравится.
— Вам нравится? — воскликнула Элейн. — Да это же просто замечательное предложение!
Она повернулась к Эми.
— Если мы вернемся к нашей идее о том, что складские запасы представляют собой определенный вид краткосрочных инвестиций, — возбужденно развивала свою мысль Элейн, — то при внедрении такой системы мы можем снизить размер инвестиций при сохранении той же отдачи, то есть чистой прибыли от продаж. Поэтому возврат инвестиций, то есть наш показатель ROI, для складских запасов значительно улучшится.
— Если мы вернемся к нашей идее о том, что складские запасы представляют собой определенный вид краткосрочных инвестиций, — возбужденно развивала свою мысль Элейн, — то при внедрении такой системы мы можем снизить размер инвестиций при сохранении той же отдачи, то есть чистой прибыли от продаж. Поэтому возврат инвестиций, то есть наш показатель ROI, для складских запасов значительно улучшится.
— Знаете что? Мне тоже нравится эта идея! — сказала Эми. — Давайте добавим ее в наше дерево и подумаем, к чему она может привести.
Вводная. Мы внедряем систему TRR и используем показатели пикового спроса для определения необходимого уровня складских запасов.
И...
Вводная. Мы пополняем запасы, израсходованные в ходе каждого фиксированного временного интервала.
В результате...
Мы улучшаем состояние буфера материалов и не допускаем отсутствия необходимых запасов на складе.
Таким образом...
Повышается ROI.
А это приводит к более значимым последствиям...
Руководство Winner довольно.
— Отлично. Что еще? — настойчиво сказала Эми. — Что еще позволит нам приблизить те счастливые дни, когда наши центры прибыли — Hi-T и F&D — начнут приносить нам горы денег, клиенты начнут выстраиваться к нам в очередь, а Найджел Фурст будет, наконец, рад видеть меня на посту президента?
После того как затих смех, вызванный тирадой Эми, в зале наступила тишина.
Слово взял Уэйн Риз:
— Возможно, вы уже знаете, что я хочу предложить.
— Пока даже и не догадываемся, — ответила Эми.
— LSS. Мы приостановили работу над этим проектом и в Оуктоне, и в Роквилле. Но может быть, уже пришло время вернуться к этой идее?
— Мы не собираемся реанимировать то, что не работает, — довольно жестко ответила Эми.
— Хорошо, — кивнул Уэйн. — Я признаю, что сбалансированная линия не работала так хорошо, как мы надеялись. Возможно, мы установили слишком оптимистичное время такта и допустили несколько других ошибок. Но не будем забывать о целом ряде проектов, которые сработали благодаря LSS. К примеру, именно технологии шести сигм позволили решить проблемы с микротрещинами в целом ряде компонентов для ВМФ.
— Кстати, я хочу отдать должное Уэйну, Курту и LSS, — вставил Мерфи. — Оуктон стал работать гораздо лучше благодаря бережливому производству и шести сигмам. Я совершенно в этом уверен. Особенно это стало заметно после реконфигурации линии М57. Должен сказать, что теперь эта линия почти так же красива, как напомаженная свинья на деревенской ярмарке.
Это заставило всех сидевших за столом взорваться смехом.
— Что? Вы никогда не видели, как украшают ярмарочных свиней? — невинно спросил Мерфи. — Некоторые из них начинают прямо-таки лосниться!
Качая головой, но не в силах убрать с лица улыбку, Эми сказала:
— Уэйн, я ничего не имею против тебя, потому что ты вел себя честно. Если хочешь обсудить эту ситуацию с глазу на глаз, буду счастлива это сделать.
— Нет, — покачал головой Уэйн. — Я из Южного Бостона, поэтому умею держать удар. Давай покончим с этим прямо сейчас.
— Проблема с LSS заключается в том, что, несмотря на все улучшения, мы не смогли достичь нужных результатов относительно нашего бизнеса и финансового положения. Улучшения носили локальный характер, но не смогли оказать системного воздействия.
— Эми, не стоит выплескивать ребенка вместе с водой, — начал спорить Уэйн. — В конце концов, мы, или, точнее, компания в целом, вложили в этот проект немало средств. Почему не извлечь из них пользу?
— Должен сказать, что работники Оуктона, — заявил Мерфи, — поддерживают и разделяют идеи бережливого производства. Оно помогает им сохранить ощущение контроля над ситуацией, люди имеют больше
прав в своей работе, они вовлечены в нечто большее — подберите нужное слово сами. Им нравится происходящее.
— Ив Роквилле все происходит таким же образом, —добавила Сара. — Проблема в Мэриленде связана с небольшой группой сотрудников — Lean Greenies. Они культивируют идеалистичные и прекрасные мысли, которые лично я разделяю. Но им на старте программы было дано исключительное право заниматься внедрением LSS. Перед тем как мы отказались от этой идеи, LSS позволила нам сделать кое-что действительно ценное... Мне стоит взять свои слова назад? Или все же нет?
— Думаю, что вам придется определиться, — подсказала Элейн.
— Стандартизация формата отчетности! Помните? — продолжила Сара. — Она имела определенный смысл. Позволило ли это увеличить выпуск? Снизило ли отставание при работе над проектами (а именно проекты являются нашими складскими запасами)? Снизило ли объем наших расходов? Если да, то очень незначительно. У нас было и остается множество факторов, влияние которых перевешивает достигнутые незначительные улучшения.
— Например, работа аналитиков, — заметил Мерфи.
— Лично я думаю, что в отношении LSS у нас не сработало вот что, — задумчиво сказала Эми, — и я не хотела бы повторения ситуации: результат усилий, которые мы прилагали, чтобы взрастить в компании культуру бережливого производства, оказались ничтожны. Мы фанатично пытались достичь идеального соотношения черных и зеленых поясов, запустили целый ряд проектов в области LSS для сертификации сотрудников и проведения тренингов по бережливому производству и шести сигмам. Мы делали все, чтобы наша реальность соответствовала принципам бережливого производства, а не наоборот.
Уэйн, сохранявший на протяжении всего обсуждения беспристрастное лицо игрока в покер, наконец прервал свое молчание:
— Я понимаю все, что вы говорите, и согласен с большинством ваших мыслей. Но неужели вы не помните четвертый раунд игры с кубиками, которую показал нам Том Доусон? Тогда все представили себе, что может произойти, если мы улучшим работу фактора, ограничивающего нашу деятельность, и именно после этого наши показатели достигли максимума.
Эми пристально посмотрела на Мерфи, как бы подталкивая его к ответу.
— Основная причина, по который мы остановили работу LSS в Оуктоне, — внял Мерфи молчаливому призыву Эми, — связана с тем, что нам
необходимо было стабилизировать производственную систему. Пока не существует стабильной системы, нет смысла заниматься улучшениями. Но мы уже близки к такой стабильности. Я думаю так: как только мы реализуем все, о чем говорили сегодня, вопрос будет решен сам собой. И тогда мы приступим к улучшению всего, что можем улучшить с помощью бережливого производства, шести сигм и других инструментов, имеющихся в нашем распоряжении.
После небольшого размышления Эми сказала:
— Многое будет зависеть оттого, что именно мы решим улучшать. На чем нужно сконцентрироваться? Что мы хотим изменить? И к чему хотим прийти? Как мы определим, что именно способно ускорить быстродействие нашего бизнеса?
— С логической точки зрения основным местом для концентрации внимания должно стать ограничение, — высказал свое мнение Уэйн.
— Производительность ограничения,—уточнил Мерфи, — и системы в целом. Для нас важен поток—до ограничения, через него и после него. Если вы будете улучшать ограничение, оно перестанет быть ограничением — и вы потеряете свою контрольную точку, получив в результате всех предпринятых усилий узкое место там, где совершенно не хотели его увидеть.
— Хорошо, я понимаю, что вы хотите сказать, — ответил Уэйн. — Но при оценке «кандидатур» на улучшение мы должны принимать во внимание и то, какое влияние они окажут на ограничение. Возможно, на нашу результативность повлияют процессы, происходящие до «Годзиллы», как в случае с микротрещинами в заказе для ВМФ.
— Совершенно верно, — согласился Мерфи.
— Выпуск, инвестиции, запасы и операционные расходы, — вмешалась в диалог Эми. — А что если мы будем оценивать все предлагаемые улучшения с точки зрения того, как они влияют на эти показатели? Вместо того чтобы рассматривать ситуацию с точки зрения устранения потерь или делать другие на первый взгляд полезные вещи, мы займемся улучшениями, которые реально могут повысить быстродействие всего бизнеса.
— Иными словами, если мы находим что-то способное резко повысить выпуск, — закончил ее мысль Уэйн, — и/или сократить другие показатели, то именно таким проектом мы и начинаем заниматься.
— И если у нас есть пять «кандидатур» на улучшение, — добавила Сара, — то мы занимаемся лишь теми, которые, как ожидается, окажут наиболее позитивное влияние на величины Т, I и ОЕ.
— Думаю, что это сработает, — сказал Уэйн. — С точки зрения денег это наверняка самый правильный подход.
— Решено! — Эми стукнула ладонью по столу, закрывая обсуждение. После этого к дереву реальности были добавлены следующие ветви:
Вводная. До момента одобрения мы оцениваем все проекты по улучшению в зависимости от их способности увеличить Т и сократить I и ОЕ, а также улучшить деятельность системы в целом.