Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений - Кокс Джефф 43 стр.

От: Курт Конани

Тема: «Бэби-Зилла»

«Ну разве она не прекрасна?»

В письмо был вложен файл с фотографией уродливого цилиндрическо­го агрегата. Уэйн понял, что видит перед собой изображение автоклава размером примерно в три раза меньше «Годзиллы». Как оказалось, некий производитель изделий из стекла, расположенный в Чаттануге, закры­вал свое предприятие и продавал оборудование, в том числе достаточно новый и находившийся в хорошем состоянии автоклав. К фотографии Курт приложил все спецификации и задал вопрос:

«Что ты думаешь?».

Уэйн поднял телефонную трубку. Он понял, что Курт хотел устано­вить второй автоклав — «Бэби-Зиллу» — рядом с огромной «Годзиллой», чтобы повысить мощность барабана и системного ограничения. По всей видимости, это решение соответствовало стратегическим планам ком­пании. Тем не менее Курт, опасаясь, что Мерфи Магуайер сразу прекра­тит дискуссию, решил вначале отправить фотографию своему старому союзнику — Уэйну.

Разумеется, Уэйн знал, что Мерфи должен быть обязательно вовлечен в процесс принятия решения, так же как и Эми Киолара. Она настаива­ла на своем участии в любом решении, которое напрямую затрагивало «Годзиллу» и производительность всей системы.

Итак, все они встретились после того, как каждый изучил фотографию и спецификации. Курт изложил свою точку зрения. Технические параме­тры «Бэби-Зиллы» казались вполне подходящими. В отличие от большой «Годзиллы», она не была рассчитана на необычные и уникальные опера­ции, но вполне подходила в качестве вспомогательного оборудования. Цена ее тоже казалась достаточно привлекательной. Тем не менее Мерфи колебался, стоит ли давать решению зеленый свет.

— Да ладно, Мерф! Что плохого в повышении мощности барабана? — спросил Уэйн. Вы говорите о том, что нам нужно наращивать резервные мощности на всех других участках; так почему бы не добавить ее и авто­клаву?

— Я не говорю твердого «нет», — заявил Мерфи. — Но задаюсь зако­номерным вопросом о том, какое влияние это окажет на работу системы в целом? Мы точно знаем, что покупка этого оборудования повысит раз­мер наших инвестиций, а если мы начнем его использовать — то и опе­рационные расходы. Что же произойдет с выпуском?

— По всей видимости, — предположил Курт, — это приведет к росту выпуска.

— Почему?

— Автоклав сможет производить больше!

— То есть вы планируете использовать «Бэби-Зиллу»? — спросил Мерфи.

— Что?! Ну конечно! Разумеется, мы будем ее использовать! — изу­мленно воскликнул Курт.

— Вот это-то меня и беспокоит. — Мерфи окончательно поверг в не­доумение Курта и Уэйна.

Тут в разговор вмешалась Эми и заявила:

— Гарт Куинси говорил мне о том, что произведенные нами вводные в области маркетинга и продаж привели к желательному эффекту — даже в условиях снижающихся темпов развития рынка. Разве не целесо­образно повысить мощность системного ограничения — барабана—для того, чтобы собрать урожай дополнительных продаж? Если мы этого не сделаем, то не столкнемся ли в скором времени с риском невыполнения взятых на себя обязательств?

Мерфи кивнул:

— Да риск есть, само собой. Но существует и другой риск. Если мы по­высим мощности барабана, то «Годзилла» может перестать быть систем­ным ограничением.

Курта захлестнула волна смущения и раздражения одновременно.

—Хорошо. Тайм-аут, — негромко сказал он. — Извините, но я не могу понять одной вещи. Мы хотим добиться роста, так? Поэтому нам необ­ходимо улучшить работу системного ограничения для того, чтобы соот­ветствовать этому росту. Разумеется, в какой-то момент в зоне автокла­ва появляются настолько большие мощности, что «Годзилла» перестает быть системным ограничением. Все понятно и логично. Но разве это не

является необходимым и правильным действием? Не стоит ли нам хотя бы попытаться повысить эту мощность?

— Разрешите рассказать вам небольшую историю, — сказал Мерфи. — В старые времена, когда президентом был Дон, мы оба прочитали книгу «Цель», а потом придумали план. Тогда мы, как и многие другие люди, думали, что ограничения являются чем-то плохим по своей сути. Их не­обходимо было выявить, а затем — устранить. Мы понимали, что если не сделать этого и просто продолжить «проталкивать» продукцию, то вскоре компания получит закономерный результат: постоянно в разных местах начнут возникать новые ограничения или узкие места.

В этой книге рассказывалось о путешествии бойскаутов. Эта история была своего рода аналогией системы, имеющей определенные цели. Од­ним из персонажей был пухлый паренек по имени Херби, который являлся узким местом для группы скаутов, пытавшихся добраться до места ночлега. Херби делал все медленнее остальных и тем самым диктовал общую ско­рость движения. Так или иначе, мы с Доном придумали стратегию устра­нения Херби. Мы улучшили работу ограничения, в результате чего Херби переместился куда-то еще. Затем мы объявили охоту на нового Херби — и системное ограничение вновь переместилось, и так далее, и так далее.

При этом каждый раз, когда мы решали проблему с системным огра­ничением, происходили новые нежелательные последствия. В те вре­мена Херби — или барабан, как мы его называем теперь — «прятался» не в автоклаве. Тогда у нас было четыре других автоклава в дополнение к «Годзилле». И мы ускоряли процесс работы за счет того, что один авто­клав выгружался, а другой заполнялся. Оставшиеся находились в самой середине процесса работы. В то время Херби «прятался» на участке обли­цовки. Мы повысили там мощности — производство подскочило, а огра­ничение переместилось на участок ламинирования. Что мы сделали? То же самое. Мы купили новое современное оборудование для участка ламинирования, подняли его производительность, а ограничение пере­местилось на участок сборки — и так далее.

Каждый раз, когда нам удавалось выловить Херби, мы создавали себе новые проблемы. Постоянно возникали расхождения в графиках, и пару раз мы с Доном здорово поскандалили. В работе непрерывно возникал определенный период полного хаоса, пока все не налаживалось. Мы по­лучали массу нежелательных последствий. Когда ограничение переме­стилось на участок сборки, это превратилось в настоящий кошмар, пото­му что менять и налаживать оборудование в этом цехе крайне тяжело.

Наконец мы с Доном пораскинули мозгами и решили: «Мы собираемся поймать Херби, удерживать его в одном и том же месте и выстроить все остальные операции с учетом имеющегося ограничения». Так мы и по­ступили. Мы специально выбрали автоклав, так как длительность про­цессов в нем делает его естественным ограничением — и это позволяет значительно упростить расчеты. Как только материалы оказываются внутри, они находятся там в течение определенного и заранее извест­ного срока, а потому здесь мало что может пойти не так. Поверьте, ни­когда не надо выбирать в качестве системного ограничения участок, где многое может пойти не так.

Выбрав в качестве ограничения зону автоклава, мы начали доброволь­но отказываться от других автоклавов для того, чтобы ограничить мощ­ность. Всем вокруг казалось, что мы спятили, но наш план сработал. Со временем мы полностью избавились от трех автоклавов — потому что нам удалось оптимизировать работу «Годзиллы» так, что она делала все необходимое. Какое-то время мы сохраняли еще один автоклав в каче­стве резерва на тот случай, если «Годзилла» по какой-то причине выйдет из строя. Но затем Торнадо заставил меня избавиться от него, сказав: «Вы используете только один автоклав! Вам не нужны два! Продайте один из них». Так мы и поступили.

— Забавно, — сказала Эми, — я помню, как Дон однажды сказал мне: «Мы прищучили Херби». Тогда я не поняла, что именно он имел в виду.

— И мораль этой истории состоит в том, — догадался Уэйн, — чтобы держать барабан только в одном месте.

— Точно, — кивнул Мерфи. — Если это возможно, убедитесь в том, что барабан никуда не движется.

Курт прокашлялся и произнес сдавленным голосом:

— Теперь я понимаю вашу позицию. Но может быть, нам все же име­ет смысл купить этот подержанный автоклав и просто хранить его на случай, если он нам все же понадобится — например, когда потребуется увеличить выпуск?

— Курт, Эми, поймите — я согласен с вашей позицией. Мы, конечно же, должны быть готовы обеспечить мощности при росте продаж! — вос­кликнул Мерфи. — Поэтому я предлагаю следующее: давайте установим «Бэби-Зиллу». Но при этом четко продумаем, как и когда включать ее в ра­боту Если барабан начнет опустошать буфер, то в какой-то момент раз­мер буфера окажется недостаточным для бесперебойной работы — и мы вернемся к прежней проблеме. Барабан должен оставаться барабаном,

канат — то есть выпуск материалов—должен быть синхронизирован со скоростью работы барабана, а буфер должен всегда обеспечивать пол­ную загрузку барабана.

— Все понятно, Мерф. Итак, все согласны? — спросила Эми, — Тогда давайте сделаем это!

— Хорошо, так и поступим. — Уэйн с улыбкой повернулся к Кур­ту. — А ты, судя по всему, мыслями уже в пути, чтобы осмотреть «Бэби- Зиллу»?

Адмирал Джонс обладал способностью не просто оказывать влияние на людей, а пугать окружающих, моментально набирая силу, подобно де­сятиметровым волнам во время сильного шторма. Но в тот октябрьский день, когда адмирал прибыл в Хайборо для торжественной церемонии продления многолетнего контракта с Hi-T Composites, он был спокоен и просто-таки искрился, подобно волнам Карибского моря под ласковыми лучами солнца. Для Эми Киолара это было редкой возможностью пооб­щаться с ним. Но она все равно очень волновалась. После торжественной встречи она устроила для почетных гостей экскурсию по заводу в Оукто­не, а затем сопроводила их на обед, где к группе присоединился Найджел Фурст. После этого было запланировано проведение небольшой пресс- конференции на площади перед мэрией Хайборо.

На следующее утро в бизнес-разделе газеты «Хайборо Таймс» была опубликована фотография адмирала Джонса, пожимающего руку Най­джелу Фурсту. Слева и справа от них стояли один из конгрессменов и мэр Хайборо. За завтраком Эми показала эту фотографию Бену и Мишель.

— Мам, а где ты? — спросил Бен. — Разве тебя там не было?

— Была, — ответила Эми, указывая на фотографию. — Видишь, вот моя макушка, которую загородило плечо мистера Фурста.

— Это нечестно, — запротестовала Мишель. — Ты же сделала всю ра­боту за него.

— Нет, дорогая, над заключением этого контракта работало множе­ство людей. И я счастлива, что мы смогли получить его.

— Он принесет вам кучу денег? — спросил Бен.

—Да, хотя в общем денежном выражении он меньше, чем предыдущий.

— А это значит, что ваша компания меньше заработает?

— Если все пойдет по плану, мы заработаем немного больше того, что бухгалтеры называют чистой прибылью. Однако при этом правитель­ство будет расходовать меньший бюджет. Это хорошая сделка для всех сторон, — пояснила Эми.

— Подожди, как это возможно? — возмутилась Мишель. — Как можно получать больше денег, вкладывая меньше?

— Разве ты не заметила? — ответила ее мать.—Я же день ото дня учусь быть более толковой и сообразительной.

■к -к к

3 января 2008 года цена закрытия по обычным акциям Winner соста­вила 82,02 доллара — это было самым высоким значением для только что наступившего года. После этого цена начала снижаться, и это не остави­ло спокойным ни одного смелого инвестора, упрямо придерживающего акции Winner. К началу апреля котировки составляли всего пятьдесят семь долларов за акцию. К концу апреля цена упала до тридцати девя­ти долларов — то есть почти на пятьдесят процентов за четыре месяца. И судя по всему, на этом плохие новости не заканчивались.

Всю весну и лето рынок сотрясали все новые и новые сведения о про­блемах финансовой группы Winner, связанных с ее ипотечными ценными бумагами и другими деривативами[45], после чего акции продолжили свое падение. Финансовая неразбериха была, конечно, основной, но не един­ственной причиной неудач Winner. Все эти годы корпорация активно зани­мала немалые средства для финансовых инвестиций и маскировки своих ошибок. В итоге Winner сломалась под бременем огромного долга. Попыт­ки выплаты процентов по долгам напоминали действия плохого пловца в волнах прибоя... Денежный поток иссяк, а финансовые резервы оказа­лись полностью исчерпаны. По сути, именно такая корпоративная поли­тика и привела к возникновению феномена Рэндала «Торнадо» Турандо- са, мастера краткосрочных скачков. В корпорации были и другие, правда, менее одаренные чемпионы по достижению краткосрочных результатов. Оказавшись в условиях прекращения роста экономики, они совершенно не представляли, что делать дальше. Бизнес-стратегия на 2008 год прак­тически для всех компаний в составе Winner состояла из планов массовых увольнений, еще более жесткого сокращения издержек и ожиданий. Ожи­даний лучших времен, которые должны были вот-вот настать.

И в этих условиях Hi-T Composites показала один из лучших резуль­татов за всю историю своего существования. В то время как остальные руководители Winner занимались урезанием своих прежних прогнозов

и мрачно шутили, что пора вместо этого начать резать вены, Эми Киолара немного сократила (исключительно из вежливости) прогнозы развития Hi-T, а затем легко преодолела поставленные ею же барьеры.

— Но как? — изумленно спросил ее Найджел Фурст в конце третьего квартала. — Как вам это удается? Ваши показатели растут и растут, не так ли? Каждый президент в моей группе либо заявляет о потерях, либо как минимум отстает от аналогичных периодов прошлого года. А вы по­казываете еще более значимые результаты, чем в прошлом году, когда с экономикой все было в порядке... И уж конечно, эти результаты куда лучше, чем несколько лет назад.

Ответ Эми на этот вопрос не был однозначным. Но стратегия дерева реальности, созданная ею вместе со своими коллегами, работала до сих пор — на стабильное развитие в будущем. Альянсы Hi-T с некоторыми из ее клиентов помогали им переигрывать конкурентов. Влияние таких союзов было двояким. С одной стороны, лучшие из клиентов Hi-T получа­ли дополнительную долю рынка по мере того, как их конкуренты проги­бались в условиях рецессии, а с другой — Hi-T укрепляла свои собствен­ные продажи. И точно так же любой клиент, решавший воспользоваться предложенной Hi-T системой управления запасами, оказывался в более сильной позиции.

Фиксированные сроки пополнения запасов Hi-T привели к значитель­ному—и рекордному—снижению их величины по сравнению с имевши­мися статистическими данными. Как известно, именно в этом и состоит ключевое преимущество компании во времена всеобщего экономиче­ского спада. Стимулирование клиентов к использованию стандартизи­рованных продуктов помогло снизить расходы для обеих сторон. Все эти механизмы работали как швейцарские часы.

Кроме того, компании просто повезло. Точнее, ей удалось заработать на своем везении. Несколько доверенных лиц Сары Швик в F&D покопа­лись в исследовательских архивах и наряду с парой-тройкой драгоцен­ных камней, найденных в грязи, обнаружили старую, но все еще интерес­ную идею 1980-х годов. Она была связана с композитами, обладающими фотоэлектрическими свойствами, и до сих пор имела все основания считаться инновационной. Много лет назад эту идею отложили в долгий ящик из-за высоких производственных расходов и минимальной привле­кательности для рынка—в то время цены на углеводородное сырье были крайне низкими. Но времена изменились. Эми заказала аналитическое исследование относительно возможности производства этого композита

13 Копая цель

в промышленных масштабах. Оказалось, что сегодня этот новый ком­позит (получивший название Juicebug) производить гораздо дешевле, а потенциальный рынок с учетом его цены просто огромен. Доктор Марв создал пробную партию Juicebug для тестирования, а затем отвез его в Калифорнию, где лично продемонстрировал новый продукт одной из компаний, занимающихся солнечной энергией. После презентации он сразу же получил заказ на 1,7 миллиона изделий из данного композита для реализации пилотного проекта.

Гарт Куинси и все его менеджеры ликовали — рост продаж продолжал­ся. Даже в период рецессии были очевидны четкие тенденции роста. Как и в случае с Juicebug, одной из наиболее перспективных стала тема воз­обновляемой энергии. Клиентам нужны были композитные лопасти для ветряных турбин, композитные корпуса для электрических автомобиль­ных аккумуляторов и композитные компоненты для новой «морской тур­бины», превращающей энергию морских волн в электрическую. Кроме того, появились заказы на композиты для трубопроводов, работающих в сложных погодных условиях. Объемы продаж и стоимость акций по­всеместно снижались, но даже в этих условиях находились люди, гото­вые инвестировать в завтрашний день, — и они не жалели денег. Именно стопроцентно гарантированная возможность купить нужное количество продукции и быстро получить свой заказ стали основными факторами, которые сделали Hi-T наиболее предпочтительным партнером по сравне­нию с другими производителями.

Тем временем в Оуктоне была установлена «Бэби-Зилла». Но после проведения нескольких тестовых запусков ее не пустили в работу — по крайней мере, до тех пор, пока не будет улучшена деятельность прежнего производственного ограничения — все той же «Годзиллы». В результате система была идеально отлажена, а связка «барабан — буфер — канат» создавала прочную основу для улучшений в области LSS — как в произ­водстве, так и в общей организации работы компании.

Таким образом, в 2008 году, когда большинство других руководителей компаний в составе Winner недальновидно урезали расходы, Эми Кио­лара и ее команда занимались серьезным развитием бизнеса. На самых верхах в Winner наконец-то заметили достижения Hi-T. Питер Уинн вни­мательно следил за работой Эми Киолара. Несмотря на очередное паде­ние стоимости акций — в октябре 2008 года цена составила 6,13 доллара, а концу года снова выросла до 12,57 доллара (Ура! Цена удвоилась всего за три месяца!), Питер понял, что Эми ему нужна.