Лидер во мне : Как школы и родители по всему миру помогают детям стать великими - Кови Стивен Р. 19 стр.

Эта глава называется «Всё выше и выше…» Первое «выше» привело нас из начальной школы в среднюю. Я бы мог поделиться с вами и тем, что происходит в колледжах и университетах, но это тема другой книги. Поэтому, чтобы не отступать от задачи, которую я поставил себе здесь, второе «выше» будет рассказывать о том, что происходит с 7 Навыками на уровне взрослых людей — сотрудников школ К-12, — уделяя особое внимание усилиям, которые прилагаются на уровне округа.

Во многих округах проводят семинары, посвященные этим навыкам как возможности расширения личных компетенций учителей и администраторов школ. По словам д-ра Сюзан М. Бейл, эти усилия приносят успех. Д-р Бейл провела углубленные интервью с педагогами в шести городах штатов Джорджия, Пенсильвания, Индиана и Калифорния. Все они принимали участие в семинарах, посвященных 7Навыкам. Она обнаружила, что семинары способствовали повышению удовлетворенности работой, улучшению коммуникации между сотрудниками, более успешной командной работе, большей сфокусированности на целях и развитию навыков работы с конфликтами. Но, хотя знакомство с Навыками отдельных преподавателей и ведет к некоторым организационным улучшениям, наилучшие результаты достигаются тогда, когда эти тренинги бывают встроены в целенаправленную инициативу, охватывающую всю культуру, как это происходит в городе Тексаркана, штат Техас.

В независимый школьный округ Тексаркана входят средняя школа старших классов, средняя школа шестых-восьмых классов и восемь начальных школ К-5. В обеих средних школах суммарно учатся 1800 детей, и в каждой из начальных школ учатся примерно по 500 учеников. Почти половина местных учеников живут в семьях с низкими доходами.

Когда Ларри Салливан возглавил округ, тот был на грани банкротства как с финансовой, так и с академической точек зрения. Ларри — опытный педагог, на формирование философии образования которого значительное влияние оказал Уильям Глассер14, с которым он учился и работал на ранних этапах своей карьеры. Он также ярый приверженец 7Навыков и, заняв место руководителя округа, сразу почувствовал, что без них здесь не обойтись. Сложившуюся в то время ситуацию он описывал так: «Необходимо остановить кровотечение».

Но, по оценке Ларри, «лишь то, что округ истекает кровью, не значит, что каждому на голову нужно вывалить 7 Навыков». Принимая во внимание, что в карманах округа гулял ветер, на первое место он поставил экономические приоритеты. Так, многие учителя и ученики практически погибали в классах без кондиционеров, и он считал, что разумно сначала решить несколько вопросов такого рода, перед тем как тратить какие-либо средства на 7 Навыков. Он также хотел подождать, пока соберется команда руководителей, которые смогут выполнять работу, показывая пример использования навыков.

Ларри начал вводить 7 Навыков на второй год. Основной проблемой он считал то, что директора школ работали каждый сам по себе — изолированно. Они не думали и не действовали как команда. У каждого был свой план, и они были мастерами ожесточенной борьбы друг с другом за ресурсы. Один из директоров, которого Ларри называет «снайпером», старался на взлете «уложить» любую попытку произвести перемены и сохранить в исходном виде — «заякорить» — всё, что нуждалось в изменении. Некоторые директора начальных школ ссорились из-за учителей и бывали крайне недовольны, когда преподаватели переходили в другую школу внутри округа.

Ларри хотел, чтобы люди мыслили нестандартно, добивались синергии и думали о будущем своих учеников, а не участвовали в склоках. Он начал с того, что вывез свою команду на природу — шаг, который он очень рекомендует. Он объяснил людям, что 7 Навыков значат для него лично и почему он считает, что они принесут пользу всему району и им как команде. Но больше всего он хотел, чтобы они увидели полезность этих навыков для них самих — на личностном уровне. И до сих пор многие его сотрудники считают этот момент поворотным не только для культуры всего округа, но и для них лично. Эти несколько дней принесли им много синергии.

Но члены команды уверены, что реальную силу 7 Навыков они в большей степени открыли благодаря тому, что Ларри сам является воплощением навыков. Он очень верит в Пятый Навык: «Сначала стремитесь понять, потом — быть понятыми». Поэтому в первые месяцы он много времени провел, выслушивая учителей и родителей. Он понял, что самый большой вклад в дело внесли не те, кто много шумел, а те, кто спокойно занимался своим делом и не отступал от своей задачи, и стал прислушиваться именно к их мнениям. Ларри также очень ценит Четвертый Навык: «Думайте в духе „Выиграл-Выиграл“». Он заставил родителей школьников поверить в то, что он видит в них клиентов и хочет, чтобы они были клиентами. Они стали понимать, что даже если Ларри не может в полной мере удовлетворить их потребность, то, по крайней мере, он хочет это сделать, и они будут работать вместе с ним над поиском «третьей альтернативы», позволяющей решить проблему.

Шестой Навык — «Достигайте синергии» — и стремление ценить различия также являются существенной составляющей его стиля. Он не пытается делать чужую работу, а ценит способности другого человека. Например, он знает, что у его помощницы Бренды талант успокаивать людей. Когда звонили раздраженные родители, Бренда умела их выслушать, а не обвинять в ответ. Она могла выяснить, в чем дело, снизить накал, и когда звонок доходил до Ларри, человек на том конце провода уже был спокоен. Ларри признавал этот ее дар, поэтому, вместо того чтобы просить Бренду немедленно переводить такие звонки на себя или кого-то еще, он побудил ее использовать свой талант эмпатического слушания.

Отам Томас — директор округа по персоналу — имеет диплом МВА. Она — одна из нескольких сотрудников, которых Ларри взял на работу не из области образования. Отам рассказывает: «Наш бизнес связан с людьми, с развитием людей. В этом бизнесе необходимо умение строить прочные отношения. Мы обрели это умение благодаря 7 Навыкам». Она добавляет: «До знакомства с 7 Навыками каждый жил сам по себе, директора были недовольны друг другом. Теперь они работают вместе. Часть нашей новой системы оплаты труда связана с качеством совместной работы, с результатами округа в целом. Поэтому люди в значительно большей степени готовы разбираться в ситуации и помогать друг другу». Она также отмечает, что за последнее время значительно снизилось количество жалоб со стороны школьных работников.

Джеймс Генри Рассел, заместитель Ларри, рассказывает, что навыки принесли ему лично. «Для меня обучение 7 Навыкам было как пробуждение. Я лично буквально поселился в Седьмом Навыке — „Затачивай пилу“. Я весил 125 кг, работал 90 часов в неделю, уровень холестерина у меня был выше, чем оценки лучших учеников. Седьмой Навык убедил меня посвятить один час в день физическим упражнениям». Сегодня похудевший Джим являет собой пример личной дисциплины. Но, рассказывая о 7 Навыках, он говорит в основном о том, что произошло в округе. Вот как он описывает ситуацию до 7 Навыков: «Раньше ты радовался, провожая людей на пенсию. Сегодня их уход разрывает тебе сердце. Десять лет назад мы играли в игру „Выиграл-Проиграл“. Сегодня наш округ — это уже не несколько разрозненных островов, он объединился в команду, которая думает в духе „Выиграл-Выиграл“. Сегодня мы одна семья».

Теперь успех с окружного уровня просачивается ниже — на учеников. Какое-то время дети изучали 7 Навыков в старших классах как предмет по выбору, но теперь совет директоров округа решил, что курс лидерства станет обязательным для получения аттестата. 7 Навыков являются частью этого курса, и дети говорят о нем: «Эти уроки о нас — о нашей жизни». Когда стали видны результаты работы с детьми на окружном уровне, когда все ученики старших классов заговорили на одном языке лидерства, все 150 учителей и администраторов этих школ также проголосовали за то, чтобы пройти обучение. Директор Пол Нортон заявляет: «Теперь мы — лидерский кампус». Между тем Берти Нортон, вернувшаяся к работе для того, чтобы возглавить начальную школу Нэш, отвезла свою команду в А.Б.Комбс, а затем пригласила Мюриэл Саммерс к себе в школу. С тех пор прошел уже год, в течение которого в школе преподают принципы лидерства.

Вот так усилия по реализации лидерской инициативы прилагаются в масштабах всего округа. В действительности эти усилия становятся инициативой всего местного сообщества, поскольку Ларри перевели на новую должность — члена городской комиссии Тексаркана. Это была не его идея. Бизнесмены и общественные лидеры уговорили его взяться за эту работу, поскольку видели, как много он сделал для округа и школьников. Ларри их предложение заинтересовало — ведь он понял, что на новой должности больше будет связан с деловым и университетским сообществом, и благодаря этому у него будет больше возможностей приносить пользу. Теперь округ возглавляет Джеймс Генри Рассел, и 7 Навыков продолжают быть важным источником его философии лидерства.

Вот так усилия по реализации лидерской инициативы прилагаются в масштабах всего округа. В действительности эти усилия становятся инициативой всего местного сообщества, поскольку Ларри перевели на новую должность — члена городской комиссии Тексаркана. Это была не его идея. Бизнесмены и общественные лидеры уговорили его взяться за эту работу, поскольку видели, как много он сделал для округа и школьников. Ларри их предложение заинтересовало — ведь он понял, что на новой должности больше будет связан с деловым и университетским сообществом, и благодаря этому у него будет больше возможностей приносить пользу. Теперь округ возглавляет Джеймс Генри Рассел, и 7 Навыков продолжают быть важным источником его философии лидерства.

7 Навыков — это модель перемен. Будучи главой школьного округа, я знал, что если мне удастся привить людям хотя бы Первый и Второй Навыки, округ уже совершит значительный рывок в правильном направлении.

В Тексаркане культура истекала кровью. Необходимость перемен была очевидной и срочной, и все знали об этом. Но я не хочу оставить вас с ощущением, что эта работа нужна лишь в самых тяжелых случаях. Есть и другие округа, которые используют навыки как часть запланированных стратегических культурных инициатив, реализуемых без давления срочности. Пример — школьный округ Шарлотт во Флориде. Здесь вам не расскажут историю удивительных перемен, потому что уровень образования здесь и так был достаточно высок, еще до введения 7 Навыков. Тем не менее глава школьного округа д-р Дэйв Гейлер скажет вам, что 7 Навыков составляют большую часть культуры округа. Его подход состоит в том, чтобы больше «тянуть», чем «толкать», поскольку он не хочет, чтобы кто-либо почувствовал, что его принуждают заниматься 7 Навыками. Несмотря на это, обучение по программе 7Навыков сегодня прошли уже более 500 работников округа. Семинары ведут представители персонала округа и члены советов директоров двух школ, являющиеся сертифицированными тренерами. «На этих занятиях редко можно увидеть свободные места, — говорит Чак Брэдли, координатор округа по обучению. — Каждый год мы проводим до 16 семинаров».

Д-р Гейлер надеется, что по крайней мере каждый второй работник округа пройдет обучение. В этом случае, считает он, 7 Навыков станут неотъемлемой частью культуры округа, которая сохранится и после его ухода. Он отмечает, что 7 Навыков — основа, краеугольный камень того, как работает округ: «Это часть нашей культуры — мы погрузились в них. Вы слышите язык 7 Навыков на заседаниях совета, на встречах профсоюза и в коридорах. Этот язык и термины буквально витают в воздухе». С 7 Навыками отчасти связана даже оценка работы директоров. Итак, округ вовсе не должен находиться в плачевном состоянии, чтобы приступить к реализации культурной инициативы на основе 7 Навыков.

Даже если ваш основной интерес относится к области начальных школ, важно иметь представление о том, что происходит «выше и выше». Одна из причин в том, что родители детей, окончивших начальную школу, приходят к Мюриэл со словами: «Мы очень хотим, чтобы дети продолжили делать это и в средней школе» или «Что будет, когда они дойдут до старших классов? Не забудут ли они того, чему научились здесь?» И действительно, ученики бывают разочарованы, когда, перейдя в среднюю школу, узнают, что другие дети незнакомы с 7 Навыками и другими принципами лидерства. Они испытывают потрясение, увидев, что другие дети не знают, что значит сначала стремиться понять, как не быть реактивным, и зачем нужно уважать различия.

Я работаю с учителями естественных наук в средней школе, в которую приходят ученики из А.Б.Комбс. Учителя всегда с самого первого момента понимают, учился ли ребенок в А.Б.Комбс. Придя в среднюю школу, эти дети очень скучают по лейтмотиву лидерства, который им так нравился в А.Б.Комбс.

Быть может, вы уже имеете какое-то отношение к средней школе или учебному округу, или вскоре у вас появится такая возможность. Поэтому, хотя я не очень подробно рассказывал о том, как средние школы и учебные округа внедряют 7 Навыков, надеюсь, что прочитанное здесь, по крайней мере, подогрело ваш интерес. Надеюсь, вы также заметили, что эти принципы лидерства применимы для всех возрастных уровней образования и для любой культуры. Эти принципы вечны и универсальны.

13 февраля 2008 года

Уважаемый г-н Мур!

Я была одной из учениц средней школы Кастлфорд, которые пришли на ваше интереснейшее выступление, посвященное 7 Навыкам высокоэффективных тинейджеров. Я вошла в класс, чувствуя себя незаметной пятнадцатилетней девчонкой, неприметным кирпичиком, который, может быть, и не нужен в этой машине. Но теперь я знаю: моя жизнь изменилась, я понимаю, как мне следует поступать, как быть проактивной, как планировать свою жизнь и как подниматься и двигаться дальше, даже если я упаду.

Спасибо вам огромное.

Глава 8 Как это осуществить шаг за шагом

Каждый, кто заинтересован в применении лейтмотива лидерства, к этому моменту должен задаться вопросом: «С чего начать? Есть ли у нас в школе подходящие для этого люди, есть ли у нас необходимая для этого энергия? Обладаю ли я сам тем, без чего не обойтись?»

Перемены — дело непростое, даже когда в них участвует всего один человек. Я сравнил бы их с цирковым номером на трапеции, когда воздушный гимнаст отрывается от безопасной нижней перекладины и перелетает на верхнюю. Со стороны может показаться, что это настоящее безрассудство, но если он совершает прыжок с достаточной силой, координацией и в нужный момент, то обязательно достигнет нужной высоты. Вечные законы физики это гарантируют.

Если даже одному человеку трудно меняться, то насколько трудным это должно быть для целой школы? Для того чтобы ответить на этот вопрос, представьте себе, как тот же трюк на трапеции одновременно выполняет команда из 50 учителей и администраторов.

Представьте, как все они собрались на нижней перекладине и готовятся к прыжку. Кому-то не терпится, кто-то нервничает, кто-то изо всех сил сопротивляется. В этой ситуации даже просто добиться того, чтобы все прыгнули одновременно, будет очень трудной задачей.

Да, осуществление перемен в школе может напоминать цирк. Но какой бы трудной ни казалась задача внедрения лейтмотива лидерства, она выполнима. Все образуется, когда люди захотят направить на ее выполнение свою приверженность, свое творчество и взаимодействие — и будут следовать вечным, универсальным принципам.

Возможно, самое сложное заключается в том, что универсальных методов внедрения лейтмотива лидерства не существует. Каждая школа и каждый класс должны сами создать и подогнать под себя свой собственный метод, чтобы он соответствовал уникальным потребностям именно этих учеников и именно этой культуре. Тем не менее существуют четыре последовательных, основанных на принципах этапа, которые помогут вам в этом процессе. В этой главе я кратко их опишу и предложу вам ряд вопросов, идей и советов, над которыми стоит задуматься, собираясь взяться за дело. В нашей программе, которую проводим для организаций, мы называем эти четыре этапа 4 Императивами лидерства. Хочу обратить ваше внимание на то, что забывать о них не следует и родителям — ведь процесс, который я описываю в этой книге, может быть реализован и в семье.

Мой сын Стивен М.Р. Кови в своей книге «Скорость доверия» отмечает, что в организациях, где уровень доверия низок, перемены осуществляются медленно. Конечно, он имеет в виду «перемены к лучшему», потому что «перемены к худшему» могут произойти очень быстро — они не требуют усилий и растут как сорняки.

Для того чтобы в школе произошли те изменения, которых вы хотите, доверие необходимо. Если в школе принято злословие, невыполнение обещаний, «менталитет дефицита» у сотрудников, неразвитость компетенций или ритуальный микроменеджмент, то перемены к лучшему будут идти очень медленно, если вообще будут идти. Поэтому, прежде чем вводить лейтмотив лидерства, школе следует оценить уровень существующего доверия и придумать, как избавиться от областей, порождающих недоверие. Помните, как в А.Б.Комбс начали вводить лейтмотив лидерства с пилотного проекта, поскольку было опасение, что некоторые учителя не приняли идею? Пилотный проект помог создать доверие к начинанию. Точно так же и Ларри Салливану пришлось построить доверие и набрать подходящих людей, прежде чем вводить 7Навыков в Тексаркане. Итак, в первую очередь в школе важно создать крепкую основу доверия.