Лидер во мне : Как школы и родители по всему миру помогают детям стать великими - Кови Стивен Р. 20 стр.

Для того чтобы в школе произошли те изменения, которых вы хотите, доверие необходимо. Если в школе принято злословие, невыполнение обещаний, «менталитет дефицита» у сотрудников, неразвитость компетенций или ритуальный микроменеджмент, то перемены к лучшему будут идти очень медленно, если вообще будут идти. Поэтому, прежде чем вводить лейтмотив лидерства, школе следует оценить уровень существующего доверия и придумать, как избавиться от областей, порождающих недоверие. Помните, как в А.Б.Комбс начали вводить лейтмотив лидерства с пилотного проекта, поскольку было опасение, что некоторые учителя не приняли идею? Пилотный проект помог создать доверие к начинанию. Точно так же и Ларри Салливану пришлось построить доверие и набрать подходящих людей, прежде чем вводить 7Навыков в Тексаркане. Итак, в первую очередь в школе важно создать крепкую основу доверия.

Модель, которую я люблю использовать, называется «Пирамидой влияния». В основе ее, на первом уровне, — личный пример. Пример можно видеть. Хороший личный пример создает доверие к лидеру. Хороший личный пример помогает учителю поверить в то, что говорит директор, а ученику — в то, чему учит его учитель. Весь мой огромный профессиональный опыт показывает, что для того, чтобы в организации возникло доверие, ее лидер должен быть сам достойным доверия. Изменения происходят эффективнее и быстрее, когда они идут изнутри наружу. Лидер способен вселять доверие только тогда, когда он сам достоин доверия, а для этого необходимы сильный характер и компетентность, т. е. первичное величие. То же самое можно сказать об учителях, которые хотят заслужить доверие своих учеников. Если слова учителя или администратора расходятся с делом, если он не демонстрирует окружающим свое первичное величие, то люди, и особенно дети, будут видеть его насквозь и чувствовать фальшь.

Второй уровень пирамиды, отношения, отражает качество наших взаимоотношений с другими людьми. Отношения — это то, что можно чувствовать. Это забота, предупредительность и сопереживание, которые присутствуют в отношениях. Это возвращает нас к старинной поговорке: людям будет безразлично, много ли ты знаешь, пока они не узнают, насколько они тебе небезразличны. Лидерство и обучение — это, во многом, именно отношения. Вот что говорит Мюриэл: «Мы потому так уверены, что наши дети хорошо сдадут экзамены, что в нашей школе очень сильны связи между людьми. Лучше всего учатся дети, чьи учителя никогда не забывают, что самое важное, что они могут сделать, — это иметь хорошие отношения со своими учениками».

Если у учителя хорошие отношения с учениками, то они принимают его правила, его процедуры и его дисциплинарные взыскания.

Вершина пирамиды — обучение. Когда ученики чувствуют, что их понимают и принимают, они больше открываются для влияния — они внимательно слушают, что говорит учитель. Так же и учитель, который видит положительный личный пример директора, с которым у него хорошие отношения и который его ценит, тоже становится более открытым для влияния. Следовательно, обучение — это кульминация того, что видят, чувствуют и слышат.

Эта модель — «Пирамида влияния» — использовалась, например, в сингапурской тюремной системе для несовершеннолетних. Здесь уже год как запущена программа, предполагающая, что 7 Навыков будут преподавать сотням малолетних правонарушителей, однако пока обучение Навыкам прошли лишь взрослые служащие тюремной системы. Организаторы программы исходили из следующего: «Как мы можем рассчитывать на то, что подростки воспримут Навыки, если мы — взрослые — не понимаем их или не живем в соответствии с ними?» Эта логика полна здравого смысла. Внешние консультанты, ведя корпоративные семинары, обычно выгружают на участников содержание и уезжают. Новые встречи с ними бывают очень редко. Но в тюрьмах именно охранники будут учить этим Навыкам малолетних правонарушителей, и они никуда после этого не уедут, а будут общаться со своими слушателями каждый день. Им очень поможет, если они сами будут жить в соответствии с 7 Навыками, и именно поэтому весь первый год был посвящен этому обучению и проживанию.

То же верно и для учителей. Они часто проводят с детьми больше времени, чем любые другие взрослые, включая родителей. Совершенно необходимо, чтобы они показывали личный пример того, чему учат. Нет, я не говорю о совершенстве, но необходимо явное приложение усилий к этому. Всё это — часть вселения доверия, которое является жизненно важным ядром любых перемен.

Если учителя показывают личный пример следования 7 Навыкам и принципам лидерства, то ученики начинают включать их манеру мышления и поведения в свой ежедневный репертуар. Вот пример из начальной школы Роулетт в Брадентоне, штат Флорида.

Новый ученик, приехавший из Эквадора и пришедший в четвертый класс в середине учебного года, совершенно не говорил по-английски. Он был застенчив и напуган. Но дети в его классе понимали, что происходит, и решили помочь ему. Они говорили друг другу такие слова: «Давайте поступим в духе „Выиграл-Выиграл“. Мы поможем ему выучить английский, а он расскажет нам о своей стране и поможет с испанским». Или: «Мы можем достичь синергии, работая как одна команда». Они, по сути, сделали помощь мальчику в изучении английского миссией и целью своего класса на этот год.

Когда в конце учебного года пришло время сдавать экзамены, новичок получил по чтению оценку «выше среднего». Слушая, как он читает, никто бы не догадался, как обстояли дела всего несколько месяцев назад. Директор школы Брайан Флинн сказал: «Я испытал настоящий прилив вдохновения, когда увидел, как он стоит перед всем классом, свободно говорит и читает и как сплотились все его одноклассники. Это свидетельство того, как Навыки могут приносить настоящую пользу».

Самое трудное во внедрении лейтмотива лидерства — отказ от удобной позиции «мы-так-всегда-делали». Каждый раз, когда поднимается ветер перемен, возникает конфликт сомнения и мужества. Для того чтобы мужество победило, необходима убедительная причина, побуждающая отказаться от старого и двинуться дальше. Ничто не подходит для этого лучше, чем наличие исполненной смысла цели.

Прояснение цели предполагает отыскание ответа на приведенные ниже вопросы.

1. Какова наша миссия? Миссия — это не пункт назначения, это причина отправиться в путешествие. В каждой школе, о которой я писал в этой книге, вопросы, которые заставляли учителей начать действовать, были теми же, какие обычно задают дети: «Почему?», «Почему нам следует делать это в нашей школе?», «Почему лейтмотив лидерства поможет детям?», «Почему этим стоит заняться мне как учителю или администратору?», «Почему родители будут поддерживать нас?» Первоначальной целью в А.Б.Комбс было увеличение количества учеников, но, поговорив с заинтересованными сторонами, здесь сформулировали другую миссию — «Развивать лидера в каждом ребенке». Их ответ на самое большое «почему» был таким: помочь ученикам подготовиться к жизни в XXI столетии. Поэтому «увеличение количества учеников» вскоре перестало быть важной задачей. Чем больше миссия школы направлена на развитие уверенности детей в себе и подготовку их к жизни, тем сильнее заинтересованные стороны будут поддерживать усилия школы. Самое важное — сохранять фокус на действительно «конечной цели» — на том, что является самым важным.

СОВЕТ. Если вы однажды решите объединить цели внедрения лейтмотива в вашей школе в краткую и емкую формулировку школьной миссии, для начала составьте список трех-четырех главных причин, по которым ваша школа хочет взяться за лидерский проект. Посмотрите на эти причины с точки зрения каждой заинтересованной стороны.

2. Каково наше видение? Миссия — это большая цель, а видение — это место назначения. Один из способов осмысления видения заключается в том, чтобы думать в терминах «результатов» — конкретных и измеримых, — которых ваша школа хочет достичь за конкретный отрезок времени. Например, чего она хочет достичь через два или три года в таких областях, как поведение учеников, дисциплинарные меры, уровень удовлетворенности учителей, участие родителей в школьной жизни и, конечно же, успеваемость? Чем яснее люди представляют себе, что относится к их видению, а что нет, тем более сфокусированно они могут планировать свои действия в области закупок, в области построения планов занятий и при выборе своего подхода к управлению работой в классе.

СОВЕТ. Видение, в котором отсутствует хотя бы некоторое ощущение срочности или не определен срок его намеченного осуществления, превращается во что-то вроде пустых мечтаний, которые никогда не будут претворены в жизнь. Поэтому полезно транслировать ваше видение в краткий список реалистичных целей с конкретными сроками их достижения.

Радость людей, которую они ощущают, оказавшись в этом здании, и счастье, которое мы испытываем сами, — все это следствие того, что мы — одна команда, объединенная общим видением и общей миссией.

3. Какова наша стратегия? Если видение — это место назначения, то стратегия — это дорога к нему. Независимо от того, насколько убедительными или многообещающими являются миссия и видение, учителя и администрация не сойдут с привычного пути без плана действий. Стратегический план отвечает на вопрос «как?».

Существуют два основных типа стратегии:

1) твердая;

2) мягкая.

«Твердая стратегия» — это «гайки и болты» — материальные элементы того, как школа будет реализовывать свои миссию и видение и как она будет внедрять лейтмотив лидерства. Эта стратегия предполагает подробное описание логичных, взаимоувязанных, выполнимых шагов в привязке к временному графику. Она также предполагает подробный ответ на следующие вопросы: «Каковы наши первоочередные приоритеты? С какой скоростью мы будем действовать? Какие ресурсы нам потребуются? Кто будет участвовать в работе? Как мы начнем?» Также следует ответить на вопрос: «Разумен ли наш план, можем ли мы его выполнить?»

«Мягкая стратегия» представлена школьными ценностями. «Как мы будем обращаться друг с другом на нашем пути? Как мы будем обращаться с учениками?» Кто-то может называть эту стратегию ее Кодексом поведения или Кодексом сотрудничества.

По сути, «мягкая стратегия» отражает общий характер школы, а «твердая стратегия» должна отражать и быть связана с ее общей компетенцией.

СОВЕТ. Стратегии, как твердая, так и мягкая, теряют жизнеспособность, если их сделать слишком детализированными или многословными. Для внедрения лейтмотива лидерства стратегию следует уместить на одной-двух страницах. Помните, что иногда меньше — это больше.

4. Что ожидается от каждого человека? Ясные ожидания определяют роль каждого человека в процессе навигации по этому пути — в процессе выполнения стратегии. Что от них ожидается? Что они поведут за собой? Что будут осуществлять поддержку? Что будут устранять препятствия? Ясные ожидания распадаются на две категории:

1) универсальные, общие ожидания в отношении того, что должны делать все люди;

2) индивидуальные ожидания в отношении конкретных людей.

Например, в А.Б.Комбс ожидают, что каждый, кто увидит мусор на полу, должен убрать его. Он ответственен за решение этой проблемы. Это — общее ожидание. Вместе с тем школа ожидает от каждого человека конкретных индивидуальных результатов и достижения индивидуальных целей.

СОВЕТ. Чем яснее люди понимают, как то, чего от них ожидают, связано с миссией, видением или стратегией, тем больше они чувствуют ответственность, тем больше ощущают это дело своим, и, напротив, тем меньше вероятность того, что они продолжат заниматься чем-то, не связанным с миссией, видением или стратегией школы.

Эти четыре вопроса помогают ответить на наши вопросы «почему?». Дело в том, что человек, который не знает миссию, видение или стратегию школы или не знает, в чем заключается его роль в их осуществлении, никогда не поймет, «почему» его просят о том, о чем просят, и не будет испытывать энтузиазма по отношению к этой работе.

Прежде чем перейти к третьему этапу, добавлю: то, что происходит на уровне школы, должно происходить и на уровне классов, и на индивидуальном уровне — тогда лейтмотив лидерства будет по-настоящему эффективен. Каждый класс разработает свою миссию, определит цели, стратегию и ожидания. И каждый человек, возможно, воспользовавшись дневником личных данных, поставит перед собой цели и решит, что ему надо делать для их достижения.

Помните: именно на этом этапе, особенно когда он полностью игнорируется, провалом оканчивается множество попыток осуществления перемен.

Как только школа определяется с целью (или целями) внедрения лейтмотива лидерства, у нее возникает естественное желание немедленно начать работу в классах. Но настраивание систем предшествует успешному внедрению — это урок, который до сих пор хорошо не выучил даже мир бизнеса. Слишком многие руководители легкомысленно полагают, что могут пропустить этап настраивания и прямо перейти к внедрению. Так многие из них и поступают, и, как я уже говорил, именно поэтому многие попытки изменений заканчиваются провалом.

Настройке и согласованию с миссией, видением, стратегией и ожиданиями подлежат многие системы организации. Однако четыре ключевые системы — каждая из которых связана с людьми — критически важны для успешного внедрения лейтмотива лидерства. Это системы, обеспечивающие: 1) привлечение; 2) расстановку; 3) вознаграждение; 4) развитие людей.

1. Привлечение: кто те ключевые люди и заинтересованные стороны, которые могут это осуществить? Как вы добьетесь их приверженности? Проводя перемены такого значения, необходимо нанимать (привлекать) людей заново — даже тех, кто давно работает с вами, а может быть — особенно их. Их нужно вдохновить и заинтересовать, как будто это новички, которые только что пришли к вам. Для этого лучше всего вовлекать их в работу на самых первых этапах. Дальновидный лидер начнет процесс привлечения людей в ходе разработки миссии, видения и стратегии, а не когда уже все готово.

Радость людей, которую они ощущают, оказавшись в этом здании, и счастье, которое мы испытываем сами, — все это следствие того, что мы — одна команда, объединенная общим видением и общей миссией.

Важная составляющая обеспечения приверженности — это предвидение возможного сопротивления со стороны отдельных групп или индивидуумов и знание, что с этим делать. Учителя — важнейший актив школы, что делает их и главной угрозой переменам. Педро Гарсия, долгое время занимающий посты руководителя школьного округа в Калифорнии и Теннесси, рассказывает о тех, кого он называет ТВК, или Террористами Внутри Команды. Это люди, пытающиеся препятствовать любым попыткам улучшения. Это скептики, которые занимают задние ряды и разливают словесный яд по всей аудитории. Даже один человек может положить конец инициативе, если эффективно не разрешить эту проблему. Если люди видят перемены как нечто, что вы применяете к ним, то они могут начать сопротивляться даже тому, что для них хорошо. Однако если они видят, что перемены — это то, что вы делаете вместе с ними, то они скорее станут вашими союзниками. Поэтому на ранних этапах необходимо принять важнейшее решение — как запустить методику лидерства так, чтобы обеспечить максимальное вовлечение, участие и приверженность.

СОВЕТ. Если вспомнить все школы, о которых я рассказывал в этой книге, становится ясно, что все они хорошо делали одну очень важную вещь: с самого начала вовлекали в процесс перемен родителей. Они приглашали их на встречи, где составлялись планы, привлекали их к участию в тренингах по 7 Навыкам. Некоторых их них даже возили посмотреть, что происходит в А.Б.Комбс. Родители доказали, что могут оказать неоценимую поддержку методике лидерства, и внесли вклад в виде своих удивительных талантов, положительно повлиявший на результаты и успешность всего процесса.

2. Расстановка: какие роли должны играть учителя и администраторы, чтобы перемены осуществились? Какие лидерские роли возьмут на себя ученики? Расстановка — это помещение правильных людей на правильные позиции в правильное время. Расстановка отвечает на вопросы: «Кто что будет делать? Кто и какие решения будет иметь право принимать? Кто кому будет подотчетен?» Часто это называется организационной структурой.

Каждый директор, внедривший в своей школе методику лидерства, в самом начале процесса сделал одно очень важное дело: собрал команду из лиц, принимающих решения, и учителей. В эти команды входили уважаемые учителя, работающие с разными возрастными категориями и представляющие разные предметные области. Другим важным делом директоров было создание структуры, гарантирующей сотрудничество. Они понимали, что время одиноких учителей, работавших как отшельники в своих классах, прошло, и поэтому встроили сотрудничество прямо в формальную структуру. Таким образом, структура школы была намеренно сориентирована на командную работу, а сотрудничество перестало являться результатом случайного стечения обстоятельств.