Не забудьте заручиться поддержкой инвесторов (если их заинтересовать, они помогут вам и необходимые приобретения сделать, и развиваться активно). В общем, всегда нужно помнить: ничего не делайте в одиночку.
Как создать команду единомышленников?
Как же найти квалифицированных и надежных помощников и коллег? Стоит поспрашивать у знакомых — они могут порекомендовать вам неплохие кадры. Далее проверьте рекомендации — так ли эти специалисты уникальны, как о них говорили? Затем можете договариваться о встрече, но сотрудничать начинайте только в том случае, если человек вам приятен.
Успешные команды становятся первыми в своем деле, осуществляют прорыв в науке, производстве. Члены таких команд связаны общей целью, доверяют друг другу и охотно сотрудничают. Результаты труда такого сплоченного коллектива превосходят все ожидания.
В чем причина такого успеха?
Магия и сила команды единомышленников выражена в термине «синергизм», производном от греческого «синергос» — совместная работа. Существуют положительный и отрицательный синергизм. Сущность положительного синергизма заключается во фразе: «Целое больше суммы его отдельных частей». Соответственно, при отрицательном синергизме целое меньше суммы его отдельных частей.
Лучше всего синергизм проявляется в командных видах спорта. Например, миланский «Интер» стал лучшим футбольным клубом Европы, победив мюнхенскую «Баварию» в Лиге чемпионов 2009–2010 года. В течение 45 лет «Интер» не мог добиться этой победы, но под руководством Жозе Мауринью, лучшего тренера 2009–2010 года, команде удалось стать победителем Лиги чемпионов. Лучшим игроком команды и одним из главных фаворитов в борьбе за «Золотой мяч» стал Уэсли Снейдер. Однако успех команды основывался не только на его индивидуальной игре.
Положительный синергизм «Интера» проявлялся в том, как быстро, слаженно, четко осуществляли игроки прорыв к воротам, когда согласованным действиям игроков команды невозможно было противостоять, или в их агрессивной защите, которая не оставляла никаких шансов на успех их именитым противникам.
Негативный синергизм четко виден в игре тех команд, где игроки игнорируют своих товарищей, самостоятельно пытаясь забить гол, или когда защитники не успевают вернуться на свою половину поля и оставляют одного вратаря против нескольких форвардов, совершающих быстрый прорыв к воротам. Команды с отрицательным синергизмом, как правило, терпят поражение, в то время как для победителей всегда характерен положительный синергизм.
Вот перечень характеристик, присущих успешным командам с положительным синергизмом.
• У каждого члена команды есть чувство общей цели, каждый член команды готов работать над достижением целей проекта.
• Команда знает, у кого из ее членов какие способности и знания, и использует их для работы над проектом в соответствии с необходимостью.
• К членам команды отношение равное и работают они на равных, что способствует достижению целей и поддерживает сплоченность и хорошее моральное состояние.
• Энергия команды направлена на решение проблем, а не на выяснение отношений и конкуренцию.
• В команде поощряются различные мнения и свободный обмен ими.
• Для того чтобы поощрить творчество и способность принимать риск на себя, ошибки рассматриваются как возможность научиться чему-либо, а не как повод для наказания.
• Члены команд лично для себя устанавливают высокие критерии работы и поощряют друг друга достигать цели проекта.
• Члены команды считают работу неотъемлемой частью себя и важным источником как профессионального, так и персонального роста.
Пять этапов развития команды
Одна из наиболее распространенных моделей развития команды единомышленников состоит из 5 этапов.
Формирование На этой начальной стадии работники знакомятся друг с другом и вникают в масштаб проекта. Они начинают устанавливать правила работы, стараясь определить, какую роль должен играть каждый из них, каковы ожидания относительно качества проекта, каковы межличностные отношения (кто действительно несет ответственность). Эта стадия завершается, когда работники начинают ощущать себя частью группы.
Смятение Как видно из названия, эта стадия отмечена внутренними противоречиями в команде. Сотрудники согласны с тем, что они являются частью проектной группы, но сопротивляются ограничениям, которые проект и группа налагают на их индивидуальность. Возникает споры по поводу того, кто будет руководить группой и как будут приниматься решения. Когда эти споры разрешатся, лидерство руководителя проекта станет признанным и команда перейдет на следующую стадию.
Нормализация На третьей стадии развиваются тесные взаимоотношения и команда демонстрирует сплоченность. Чувства товарищества и общей ответственности за проект возрастают. В итоге структура команды укрепляется, и команда вырабатывает общую систему ожиданий и критериев относительно того, как ее члены должны вместе работать.
Выполнение На этом этапе все согласны, что структура фирмы отлажена. Команда завершила переход от знакомства и выяснения того, как она будет работать, к достижению целей проекта.
Роспуск Для временных рабочих команд эта стадия является последней в их развитии. Однако для проектных команд есть еще и предварительная стадия завершения работы. На этой стадии команда готовится к роспуску. Успешная работа больше не является приоритетом. Вместо этого внимание направлено на «упаковывание» проекта. Реакция на завершение работы может быть разной у разных членов команды. Некоторые могут даже переживать из-за потери атмосферы товарищества, существовавшей во время работы над проектом.
Факторы, влияющие на развитие команды
По своему опыту я знаю (это подтверждено и результатами ряда исследований), что успешные команды лучше всего развиваются в следующих условиях.
• В команду входят не более 10 человек:
• Члены команды выражают желание работать в команде.
• Члены команды работают над проектом от начала и до конца.
• Члены команды работают над проектом полный рабочий день.
• В команде поощряются сотрудничество и доверие.
• Члены команды подчиняются непосредственно руководителю проекта.
• В команде имеются специалисты во всех необходимых областях.
• Проект представляет собой интересную задачу, которую хочется выполнить.
• Члены команды работают в одном месте, где им легко обсуждать все проблемы, связанные с работой.
На практике все эти условия соблюдаются достаточно редко. Например, для проекта могут потребоваться усилия более чем 10 работников. Или же проект вообще может состоять из сложной системы взаимодействующих команд, в которых работает более 100 специалистов. Для оптимального использования ресурсов члены команды могут назначаться на работу над проектом только на половину рабочего дня или работников могут вводить и выводить из состава проектной команды по мере необходимости.
Во многих командах создается обстановка, которая не располагает к тесному сотрудничеству. Члены этих команд часто подчиняются различным руководителям, и в некоторых случаях руководитель проекта никак не участвует в оценке труда своих работников и никак не влияет на их продвижение по службе. Кроме того, не все проекты могут быть одинаково интересными. Наконец, рабочие места членов команд часто разбросаны по различным офисам или даже зданиям корпорации, а в случае виртуальных проектов — по всему земному шару.
Было бы наивным думать, что все созданные объединения работников имеют равные возможности превратиться в эффективную команду. Для максимально эффективной работы команды необходимы креативность каждого члена команды, дисциплина и стремление развиваться.
Роль руководителя команды
Руководители проектов играют основную роль в создании успешных команд. Они набирают работников, проводят собрания, разъясняют общие цели или общее видение проблемы, поощряют сотрудников, руководят принятием решений, разрешают конфликты, возникающие внутри команды, и возглавляют совещания, на которых, собственно, и создается команда.
Руководители проектов должны использовать возникшую ситуацию и все факторы для развития своей команды и находить возможности для решения проблем. При этом они должны демонстрировать активный стиль управления, который послужит примером командной работы.
Набор персонала для работы над проектом
Набор персонала для работы над проектом
Отбор и найм персонала для работы над проектом в разных организациях происходит по-разному. Два важных фактора, влияющих на найм, — это значительность проекта и структура управления, которая будет использоваться в работе над проектом. Часто в важных для будущего самой организации проектах руководитель проекта сам набирает тех сотрудников, которые ему нужны. В менее значительных проектах управляющему приходится убеждать персонал других отделов организации присоединиться к его команде. Даже в проектной команде, где работников назначают для работы над проектом на полный рабочий день, руководитель проекта должен чутко относиться к интересам своих коллег. Очень легко нажить себе врагов в организации, «отбирая» у нее необходимых работников во имя интересов своего проекта.
Очень ценны для работы добровольцы. Согласие работать над проектом — это первый шаг в создании личной заинтересованности в работе. Такая заинтересованность может сыграть первостепенную роль для сохранения мотивации, когда команда столкнется с трудностями.
При отборе и найме членов команды руководителю нужно искать работников с опытом, знаниями и технической квалификацией, необходимой для разработки проекта. При этом в процессе найма необходимо учитывать следующие личные качества сотрудников.
Способность решать проблемы. Если проект очень сложный, большой и не имеет четких очертаний, то необходимы люди, хорошо справляющиеся с работой в условиях неопределенности и умеющие четко выявлять проблемы и разрешать их. Те же самые работники, вероятно, будут скучать, работать менее успешно над проектами, где все четко расписано.
Технологическая квалификация. Руководителям стоит остерегаться тех, кто слишком хорошо разбирается в какой-либо конкретной области. Это могут быть любители «искусства для искусства», не умеющие применять свои знания на практике.
Доверие. Доверие к проекту подкрепляется репутацией людей, работающих над ним. Найм достаточного количества зарекомендовавших себя специалистов добавляет доверия к проекту.
Деловые связи. Чтобы приступить к налаживанию отношений сотрудничества со значительной, но несговорчивой группой заинтересованных участников проекта, руководителям нужно пригласить на работу тех, у кого уже сложились хорошие рабочие отношения с этой группой.
Честолюбие, инициатива, энергичность. Эти качества нельзя недооценивать. Они могут компенсировать огромное количество недостатков сотрудника.
Определив свои цели, вы, как руководитель, должны выяснить, кто из вашего окружения может быть хорошим сотрудником и единомышленником, кто свободен, у кого есть желание поработать над проектом. Когда основной состав единомышленников будет найден, неплохо привлечь его к процессу отбора и найма остальных членов команды. Часто руководителю приходится использовать свои деловые и личные связи, чтобы добиться назначения ценных работников для работы над проектом.
Проведение проектных совещаний
Первое собрание проектной командыСамое первое собрание по проекту очень важно для того, чтобы команда начала как можно быстрее функционировать. Вот слова одного опытного руководителя команды: «Первое собрание команды задает тон тому, как команда будет работать сообща. Если оно плохо организовано или увязает в прениях, то сразу становится ясно, как в дальнейшем будет работать группа. Если же собрание проводят четко, уделяя внимание реальным проблемам, которые обсуждают открыто и прямолинейно, то сотрудники сразу начинают ощущать себя членами команды».
На первом собрании руководители команды, как правило, пытаются достичь трех целей.
Первая — взглянуть на проект в целом, включая масштаб и цели, общий график, метод и технологические процессы.
Вторая — решить некоторых межличностные проблемы, заложенные в самой модели развития команды: с какой целью мы здесь находимся? Кто остальные члены команды? Какова роль каждого отдельного члена команды в работе над проектом? Что мы делаем? Зачем?
Третья, и самая важная, цель — сформировать стиль работы команды над проектом. Руководитель проекта должен понимать важность первых впечатлений. Его поведение будет находиться под пристальным вниманием членов команды и соответствующим образом восприниматься. Это собрание должно быть образцом для следующих собраний и отражать стиль лидера.
Формы собраний могут быть самыми разными. Достаточно часто первые собрания длятся по нескольку часов в течение одного-двух дней на территории основной организации, чтобы ничего не мешало работе. Этого времени вполне хватает на предварительное знакомство, установление основных правил и определение структуры проекта. Также преимуществом такого проведения собраний является то, что они дают возможность членам команды неформально пообщаться за чашкой кофе, во время перерыва, вечером после работы. Такое неформальное общение просто необходимо для формирования крепких деловых отношений.
Однако многие организации не могут позволить себе проводить первые собрания таким образом. Или же масштаб проекта и уровень включенности в работу различных участников не позволяют так разбрасываться временем. В этих случаях основным принципом должна быть простота. Часто ограниченные временем руководители проекта пытаются сделать слишком много на первом собрании, но они должны помнить, что человек может усвоить только определенный объем информации и что будет возможность установить основные правила и обговорить методику на следующих собраниях. Собрание должно быть продуктивным и преследовать реалистичные цели в зависимости от отводимого на него времени. Если на собрание выделен всего один час, то руководитель проекта должен только ознакомить всех с масштабом проекта, обсудить вопросы формирования команды и дать возможность членам команды познакомиться.
Установление основных правилНа первом длительном и тщательно распланированном собрании или на первом и одном-двух последующих собраниях руководитель проекта должен выработать основные правила совместной работы членов команды. Эти правила включают не только организационные цели или технические вопросы, но и нормы взаимодействия членов команды друг с другом. Хотя конкретные технические вопросы значительно отличаются в зависимости от типа организации проекта, некоторые важные проблемы являются общими для всех.
Приведенные ниже вопросники указывают всего лишь общее направление работы команды. Вы можете добавлять к ним необходимые пункты или убирать лишние из них.
Планирование решений
• Как будет разрабатываться проект?
• Какие механизмы будут использоваться для поддержки проекта?
• Будет ли использоваться какой-либо конкретный пакет программ управления проектом? Если да, то какой?
• Кто кроме членов команды будет работать над планом?
• Каковы конкретные роли членов команды и за что отвечают все участники?
• Кого нужно ставить в известность о принятых решениях? Каким образом?
• Какова относительная важность стоимостных затрат, времени и сил?
• Каковы промежуточные результаты процесса планирования проекта?
• Кто будет одобрять и подтверждать завершение работы над каждым промежуточным результатом?
• Кто получает каждый из промежуточных результатов?
Отслеживание решений
• Как будет оцениваться проведение работ (прогресс)?
• На каком уровне будет отслеживаться работа над проектом?
• Как члены команды будут получать информацию друг от друга?
• Как часто они будут обмениваться информацией?
• Кто будет писать и рассылать отчеты?
• Кого нужно держать в курсе разработок проекта и каким образом?
• Какое содержание необходимо для каждой конкретной аудитории?
Совещания
• Где проводятся совещания?
• Какого плана совещания проводятся?
• Кто будет руководить совещаниями?
• Как будут вырабатываться повестки дня?
• Как будет вестись протокол совещаний?
Управление внесением изменений в принятые решения
• Как будут устанавливаться изменения?
• Кто будет иметь право одобрить изменения?
• Как изменения в плане будут документироваться и оцениваться?
Решения о сотрудничестве
• С какими отделами или организациями команда будет сотрудничать во время разработки проекта?
• Каковы роли и ответственность каждой организации (рецензент, утверждающий, сотрудник, пользователь)?