Думай как миллионер - Николай Белов 25 стр.

• Каковы роли и ответственность каждой организации (рецензент, утверждающий, сотрудник, пользователь)?

• Как информировать все заинтересованные стороны о промежуточных результатах, сроках?

• Как члены команды будут обмениваться информацией между собой?

• Какой информацией нужно, а какой не нужно обмениваться?

В процессе выработки этих правил организации работы команды руководитель должен вместе с членами команды вырабатывать нормы командного взаимодействия. Ниже даны примеры, которые я привожу на семинарах своим слушателям. Они касаются эффективных норм взаимодействия сотрудников в команде.

Открытое сотрудничество. В работе команды не должно быть закрытых тем. Сотрудники должны иметь право поставить любой касающийся работы вопрос.

Соблюдение конфиденциальности. Никакая информация не должна выходить за пределы команды, если на то нет общего согласия.

Недопустимость сокрытия просчетов и промахов. Просчеты и промахи возможны в работе каждой команды, но нельзя их скрывать. Необходимо немедленно ставить в известность остальных членов команды о срыве основных или промежуточных сроков.

Недопустимость прямолинейного решения проблем. Спорьте, но, если решение принято, выполняйте его независимо от ваших личных чувств. «Сохраняйте лицо». Это японское выражение означает то, что в любых ситуациях недопустимо унижать человека или показывать, что вы не владеете собой. Бизнес, приносящий миллионы, — это бизнес долгосрочных отношений. Оставляйте сотрудникам возможность относиться к вам позитивно.

Взаимоуважение. Уважайте членов вашей команды и не хвастайте вашим высоким положением в команде. Не злоупотребляйте силой своей мысли.

Никогда не используйте силу своей мысли для того, чтобы заставить другого человека делать то, чего не хочется делать вам, даже в случае, если вы настаиваете на своем для его же блага. Такие действия могут повлечь весьма нежелательные последствия для вас.

Оптимальные рабочие нагрузки. Много работать — не значит отказывать себе в отдыхе.

Руководители проекта играют огромную роль в установлении норм сотрудничества личным примером. Руководитель добивается стабильного успеха только в том случае, когда его поступки не наносят вреда и не причиняют ущерба кому-то другому, и только в этом случае возможно стабильное развитие команды в позитивном направлении. Если руководитель открыто признает свои ошибки, то и члены команды будут поступать так же. Одновременно при этом руководитель команды должен вмешаться, если, по его мнению, эти нормы нарушаются. Он должен обсудить проблему с «нарушителями» и четко высказать свое мнение.

Интересно, что если группа сотрудников становится командой единомышленников, то у руководителя отпадет необходимость в выполнении роли надсмотрщика.

Управление последующими проектными совещаниями

Первое проектное собрание необходимо для разработки проекта. Другие собрания посвящают отчетам о статусе, решению проблем и аудиту. Я хочу познакомить читателя с общим руководством по проведению успешных совещаний.

• Начинайте совещание в строго указанное время, даже если еще не все члены команды собрались.

• Подготовьте и раздайте распечатки с повесткой дня до начала совещания.

• Укажите время перерыва.

• Периодически уделяйте время анализу того, насколько эффективным было предыдущее совещание.

• Требуйте, чтобы присутствующие высказывали свое мнение, и вносите изменения.

• Проанализируйте повестку дня до начала совещания и отведите примерное время на каждый пункт.

• Определите приоритетность обсуждаемых вопросов, так чтобы можно было вносить коррективы в случае нехватки времени.

• Поощряйте активное участие всех членов команды, задавайте им вопросы, а не делайте заявления.

• Подведите итоги относительно принятых решений, проанализируйте вопросы на следующее совещание.

• Подготовьте выводы из проведенного совещания и ознакомьте с ними всех, кого они касаются.

• Отметьте достижения и положительное поведение.

• «Сохраняйте лицо». Бизнес, приносящий миллионы — это бизнес долгосрочных отношений. Оставляйте людям возможность относиться к вам позитивно.

Совещания часто считают бесполезной тратой времени. Сотрудники жалуются на то, что совещания длятся слишком долго. Так не должно быть. Если вы, как руководитель, определите повестку дня и время перерыва, то это позволит вашим сотрудникам рассчитать время на обсуждения и не отнимет у них много рабочего времени. Если вы будете тщательно готовиться к совещаниям с сотрудниками, то можете сделать эти собрания важной частью проектов.

Искусство вести переговоры

Представьте себе, что вы — руководитель компании или начальник крупного отдела, а значит и ответственность за принятие важных деловых решений лежит именно на вас. От того, насколько грамотно и эффективно вы используете собственный богатый опыт делового общения, зависят успех и развитие всей организации. Деловое общение является ключевым моментом в достижении соглашения между партнерами, а значит умение грамотно строить переговоры — это искусство, которому необходимо учиться.

Менеджмент в действии Деловые переговоры — это средство взаимодействия двух сторон для достижения какой-либо совместной цели. Переговоры нужны для того, чтобы с помощью обмена мнениями прийти к взаимному соглашению, отвечающему интересам обоих партнеров. Они состоят из выступлений, дискуссий, споров и доказательств. Переговоры могут протекать легко или напряженно, партнеры могут договориться между собой без труда, или с большим затруднением, или вообще не прийти к согласию. Поэтому для каждых переговоров необходимо разрабатывать и применять специальную тактику и технику их ведения.

Залогом успеха деловых переговоров является хорошая подготовка. Поэтому, отправляясь на переговоры, вы в первую очередь должны быть хорошо подготовлены, чтобы в процессе беседы продемонстрировать свои осведомленность и компетентность в специфике бизнеса своих партнеров. Желательно заранее смоделировать ход беседы, продумать всевозможные варианты вопросов и ответов, тщательно отрепетировать свою речь. Это поможет вам произвести хорошее впечатление на других участников переговоров и добиться их доверия.

Как правило, инициатива на деловых переговорах принадлежит именно тому участнику, кто лучше знает и понимает суть проблемы. Четко представьте себе предмет переговоров и обсуждаемую тему. Обязательно составьте примерную программу переговоров. Наметьте моменты своей неуступчивости, а также проблемы, которыми можно поступиться. Определите для себя рамки возможных компромиссов по вопросам, которые, на ваш взгляд, вызовут наиболее жесткую дискуссию.

Было бы хорошо в ходе переговоров удивить партнера своей осведомленностью о деятельности его компании. Очень важно уметь поддержать и даже развить тему, которую ненароком может затронуть партнер. Главное условие успешных переговоров — вы должны стать интересным собеседником, отлично знающим тему и предмет переговоров.

При подготовке к сложным переговорам (например, в случае, когда заранее можно предположить негативную реакцию партнера) тщательно обдумайте цель, всевозможные ситуации, условия и организацию переговоров, а также осведомитесь о партнерах и компании, которую они представляют. Выяснить это помогут следующие вопросы:

• В чем могут возникнуть проблемы?

• Какие потребуются аргументы для того, чтобы правильно отреагировать на негативную реакцию партнера по причине несовпадения интересов?

• На какой компромисс я готов пойти и на какие сроки?

• Какие невыгодные для меня предложения я могу принять, а какие из них нужно отклонить? С помощью каких аргументов?

Помните, что, пытаясь внушить партнеру важность своих предложений, нельзя упускать из виду его законных интересов. Поэтому всегда нужно избегать нравоучительных призывов, оторванных от интересов противной стороны, особенно если они не связаны с предметом обсуждения на переговорах.

В начале разговора спокойно выслушайте собеседника, чтобы понять его интересы и потребности. Важно знать, какие результаты ваш партнер ожидает получить от данных переговоров. Изложите партнеру свою позицию и подчеркните, каких действий в рамках совместной ответственности за результаты переговоров вы от него ожидаете. Несмотря на несовпадение ваших интересов с интересами партнера, особо отметьте необходимость и отправные точки решения обсуждаемой на переговорах проблемы. Переговоры — это искусство позволять партнеру все делать по-твоему.

Постарайтесь выявить в ходе разговора с партнером общие интересы и возможности получения взаимной выгоды. Представьте себя на месте собеседника, посмотрите на предмет переговоров его глазами. Обдумайте все возможные контраргументы со стороны партнера, приготовьтесь использовать их с выгодной для себя стороны.

Участники переговоров должны быть готовы к компромиссам, в случае неудачи на первой встрече есть шанс добиться этого соглашения поэтапно. В дальнейшем согласие может быть достигнуто путем выдвижения новых требований и решений проблем. Однако часто бывает трудно прийти к общему соглашению путем уступок с обеих сторон. Здесь необходимы терпение, сильнейшая мотивация, новые аргументы и способы рассмотрения предмета переговоров. Соглашение на основе компромиссов — единственно верное решение в достижении общей цели переговоров.

Не предавайтесь иллюзиям, надеясь на то, что можно прийти к согласию по каждому пункту переговоров. Если бы так было всегда, то переговоры вообще были бы не нужны. Будьте готовы к тому, что могут появиться вопросы, в которых другая сторона не захочет идти на уступки. В этом случае вы, возможно, придете к решению, что этот партнер вам не интересен. Может получиться и так, что в ходе переговоров вы получите информацию, которая не позволит вам дальше сотрудничать с его компанией.

Первым этапом на пути завоевания благоприятного расположения со стороны партнера является приветствие. Это общая, но очень важная стадия переговоров. Самая распространенная в европейских странах форма приветствия — рукопожатие, причем первым руку подает хозяин. Разговор, предваряющий начало переговоров, должен носить характер необременительной беседы. На этом этапе происходит обмен визитными карточками, которые принято вручать уже сидя за столом переговоров.

В начале беседы крайне важно привлечь внимание партнера, дать ему понять, что ваша информация будет ему чрезвычайно полезна. Грамотно и четко изложите свои предложения, и тогда вас будут слушать с неподдельным интересом.

Убедите партнера в том, что он сделает правильный выбор, согласившись с вашими идеями. Объясните ему, что реализация ваших предложений принесет ощутимую пользу и выгоду его компании.

Важным моментом является аргументация, обоснование своих идей. Партнер может быть заинтересован, но, все же, иметь сомнения и вести себя осторожно. Ваша задача — устранить все сомнения путем правильно поставленной аргументации.

Если вам удалось достичь выгодного для обеих сторон соглашения, на завершающей стадии переговоров подведите итоги. Кратко повторите основные положения, которые были затронуты в процессе переговоров, и, что наиболее важно, повторите те положительные моменты, по которым достигнуто согласие сторон. Важно добиться ощущения того, что в ходе переговоров достигнут определенный прогресс. Можно также обсудить перспективу будущих встреч и разработать план дальнейшего сотрудничества.

При неблагоприятном и неожиданном исходе переговоров не стоит сразу отказываться от общения с противоположной стороной. Перенесите акцент на личные отношения, это поможет сохранить деловые контакты в будущем. И, конечно же, при негативном результате переговоров не подводите итоги, оставив вопрос открытым.

В любом случае, даже если вам не удалось достигнуть определенного результата путем переговоров, стоит вести себя уверенно и чувствовать себя наравне с партнером. Ни в коем случае нельзя давить на партнера и выпрашивать уступки.

Переговоры можно считать завершенными, если тщательно и ответственно проанализированы их результаты, приняты необходимые меры для их реализации, а также сделаны определенные выводы для подготовки следующих переговоров.

Формирование позитивного облика команды

Одна из проблем, с которой руководители проекта сталкиваются в процессе создания команды, состоит в том, что многие члены команды не работают над проектом от начала и до конца. Они задействованы на разных стадиях проекта и большую часть времени заняты на других объектах. Часто они являются членами нескольких команд, конкурирующих между собой за время и внимание руководства. Для многих таких специалистов ваш конкретный проект будет пустой абстракцией. Поэтому вам, как руководителю команды, нужно будет сделать работу команды как можно более прозрачной для всех ее сотрудников, создать позитивный облик команды. Как этого добиться?

Чаще проводите командные совещания. Соберите всех членов команды для работы на одной территории. Немалое значение в формировании позитивного облика команды имеют ее название и сложившиеся ритуалы.

Эффективное использование совещаний Периодические совещания проектных команд создают хорошую возможность для обмена информацией по проекту. Во время совещаний члены команды видят, кто работает, а кто — нет. Все они являются частью большой проектной команды, и успех работы зависит от коллективных усилий всех сотрудников. То, что в определенное время собираются все участники проекта, помогает определить и усилить ощущение принадлежности к команде.

Расположение рабочих мест на одной территории Наиболее эффективный способ дать сотрудникам ощутить себя частью команды — это собрать всех их на одной территории. Это не всегда возможно в организации, где работники лишь частично заняты в проекте, а в остальное время выполняют другую работу или заняты в других проектах. Из положения поможет выйти создание проектного офиса, который иногда называют штабом, а иногда — клубом. В этом помещении обычно проводятся собрания и хранится наиболее важная проектная документация. Часто стены увешаны другими схемами и диаграммами, имеющими отношение к планированию и контролю. Эти офисы создают реальное впечатление о совместной работе над проектом.

Выбор названия команды — обычный прием, применяющийся для того, чтобы дать возможность работникам почувствовать свою причастность к ней. Часто создается логотип. В выборе названия и при создании логотипа руководитель должен положиться на коллективную изобретательность своих сотрудников. Эти символы можно затем перенести на канцелярские принадлежности, футболки, кружки, чтобы подчеркнуть принадлежность к команде.

Итак, каковы же принципы выбора имени для фирмы? Прежде всего, следует четко помнить, что имя фирмы — первый и один из главных инструментов рекламы и связей с общественностью. Причем абсолютно бесплатный (если не считать процесса проверки и патентования оригинального названия) и весьма действенный. Поэтому, давая фирме имя, следует учитывать все те факторы, которые принимаются во внимание при разработке рекламной идеи: сектор рынка, характер целевой аудитории, имидж (реальный или желаемый). Хорошее название должно в одиночку, без всяких других средств воздействия, создавать у потребителя ряд положительных и конкретных образов и ассоциаций и пробуждать в нем желание обратиться именно в эту фирму за нужным ему товаром или услугой. Добиться этого не слишком сложно, если принимать во внимание несколько очевидных и простых критериев.

Критерий первый — значимость. Слово, используемое в качестве названия, должно обладать четким смыслом, известным рядовому потребителю.

Критерий второй — адекватность. Недостаточно, чтобы имя имело смысл. Нужно еще, чтобы этот смысл соотносился с родом деятельности компании. Для чего это нужно? Прежде всего, для того чтобы потребитель сразу понял, в какой области работает компания и какие товары может ему предложить.

Критерий третий — оригинальность. Легко заметить, что авторы названий (как, впрочем, и рекламных идей) часто идут по пути наименьшего сопротивления: находят благодатную тему и разрабатывают ее до полного истощения ресурсов. Но даже если вы «напали на золотую жилу», слишком большой выброс «золота» на рынок ведет к падению его цены. Самое многообещающее название, если оно типично, постепенно теряет индивидуальность.

Оригинальность названия команды или фирмы, его яркость, непохожесть на других помогает фирме выделиться, запомниться и лучше конкурентов привлечь внимание потенциального клиента.

Ритуалы помогают создать уникальную субкультуру команды.

Например, однажды членам команды, разрабатывающей проект, раздали полосатые галстуки, причем количество полосок соответствовало количеству промежуточных этапов в проекте. Проходя определенный этап, члены команды собирались и отрезали очередную полоску от своего галстука, отмечая таким образом продвижение к цели.