Наученные горьким опытом, предприниматели начали понимать: проблема заключается в том, что стартап — не крупная компания в миниатюре. Сложившиеся компании реализуют бизнес-модели, в которых потребители, их проблемы и желаемые характеристики продукта известны заранее. Условия функционирования стартапа диаметрально противоположны — он работает в режиме поиска, пытаясь найти воспроизводимую, прибыльную бизнес-модель. Для этого нужны совершенно иные правила, стратегии, инструменты, умения и навыки, которые позволят минимизировать риск и повысят вероятность успеха.
Ориентируясь на стартапы в сфере высоких технологий, в начале XXI в. предприниматели начали искать и разрабатывать собственные методы управления. Теперь, десять лет спустя, появился принципиально новый комплекс инструментов для управления стартапом, отличных от тех, что используются крупными компаниями, и не менее обширный, чем традиционный арсенал средств MBA. Это привело к появлению «науки управления собственной компанией». Моя первая книга, «Четыре шага к озарению» (The Four Steps to the Epiphany), была одной из первых работ на эту тему. В ней учитывается тот факт, что классические книги об управлении крупными компаниями не годятся для только что созданных предприятий. Пересматривая существующий процесс вывода продуктов на рынок, она предлагает совершенно иной подход, который делает потребителей и их нужды частью процесса задолго до запуска продукта.
Мы разрабатываем средства и методы управления,
предназначенные специально для стартапов.
Пока создавалась эта книга, мы были убеждены, что предлагаем оптимальную стратегию управления стартапами. Однако к тому времени, когда она была опубликована, стали весьма популярны методы гибкой разработки продукции. Этот итеративный подход, предусматривающий непрерывный анализ полученных результатов, порождал потребность в параллельном процессе, обеспечивающем непрерывную оперативную обратную связь с потребителем. Процесс развития потребителей, описанный в The Four Steps, идеально удовлетворял эту потребность.
За последние десять лет тысячи ученых, инженеров и магистров делового администрирования, которые посещали мои занятия в Школе инжиниринга при Стэнфордском университете, в школе бизнеса имени Уолтера Хааса в Беркли, а также те, которых спонсирует Национальный научный фонд, обсуждали, развертывали, оценивали и совершенствовали процесс развития потребителей. С тех пор его успели внедрить десятки тысяч предпринимателей, инженеров и инвесторов по всему миру.
Хотя в основе настоящей книги лежат все те же «четыре шага», перед вами не просто второе издание. Почти каждый этап данного процесса, да и подход в целом, были доработаны и усовершенствованы с учетом десятилетнего опыта развития потребителей.
Развитие потребителей тесно связано
с гибкой разработкой продукта.
Приятно отметить, что теперь, десять лет спустя, появляется все больше авторов, которые посвящают свои работы новой стратегии предпринимательства и ее теоретическим основам. Среди других направлений в этой области заслуживают упоминания следующие:
гибкая разработка — методология создания товаров и услуг на базе обратной связи с рынком и потребителем с помощью разворотов и итераций;
методика разработки бизнес-моделей, которая заменяет статичный бизнес-план гибкой схемой, отражающей основные составляющие компании;
творческий инновационный подход выдвижения и поощрения перспективных идей;
экономичный стартап, сочетающий развитие потребителей с гибкой разработкой;
разработка экономичных пользовательских интерфейсов сайтов и интернет- и мобильных приложений для улучшения их пользовательских характеристик и повышения эффективности рекламы;
привлечение фондов, стимулирующих инновации, в рамках венчурного финансирования.
Ни в одной книге, в том числе и в данной, предприниматель не найдет готовых рецептов или ответов на все свои вопросы. Однако обширная литература по теоретическим основам управления собственным предприятием станет отличным подспорьем для начинающего предпринимателя, о чем прежде нельзя было и мечтать. Этот корпус знаний поможет стартапам, нацеленным на рынки с миллиардами потенциальных покупателей, тестировать, совершенствовать и внедрять идеи значительно быстрее и дешевле чем раньше.
Ни в одной книге, в том числе и в этой,
вы не найдете готовых рецептов.
Мой соавтор Боб и я надеемся, что книги, подобные этой, приближают переворот в сфере формирования стартапов и помогут им — а значит и вам — добиться успеха.
Стив Бланк
Пескадеро, Калифорния, март 2012 г.
Для кого написана эта книга
Эта книга предназначается всем предпринимателям — термин стартап используется в ней без преувеличения сотни раз. Что же представляет собой стартап? Стартап — это не крупная компания в миниатюре. Стартап — это временная структура, которая занимается поисками масштабируемой, воспроизводимой, рентабельной бизнес-модели. Поначалу шаблон бизнес-модели стартапа состоит из идей и догадок, а сама компания не имеет потребителей и не знает о них почти ничего.
Значение слов стартап, предприниматель и инновация мы определили лишь частично. Они обозначают разные понятия в Кремниевой долине, в малом предпринимательстве и в крупном бизнесе. Хотя каждый вид стартапа имеет свои особенности, эта книга дает рекомендации, актуальные для любого из них.
Стартап — это временная структура,
которая занимается поисками масштабируемой,
воспроизводимой, рентабельной бизнес-модели.
Предпринимательство в малом бизнесе. В США большая часть стартапов приходится на 5,9 миллиона мелких фирм, которые составляют 99,7% всех компаний страны и обеспечивают работой 50% трудоспособного населения за исключением госслужащих. В основном эти компании относятся к сфере обслуживания: это мастерские, химчистки, автозаправочные станции и небольшие магазинчики, основатели которых определяют успех как рентабельность бизнеса для владельца. Такие компании редко стремятся занять лидирующие позиции в отрасли или развернуть бизнес на $100 млн.
Масштабируемые стартапы создаются предпринимателями в сфере высоких технологий. Они верят, что их видение изменит мир, и в итоге получают компанию с объемами продаж в сотни миллионов, а то и миллиардов долларов. На начальном этапе эти стартапы занимаются поиском воспроизводимой и масштабируемой бизнес-модели. Расширение масштабов подобного бизнеса требует привлечения внешнего венчурного капитала в десятки миллионов долларов. Масштабируемые стартапы, как правило, сконцентрированы в таких технологических центрах, как Кремниевая долина, Шанхай, Нью-Йорк, Бангалор и Израиль, — на них приходится незначительный процент предпринимателей, но перспективы получения сверхдоходов привлекают к ним почти весь рисковый капитал (и внимание прессы).
Новым феноменом являются стартапы на продажу. Чрезвычайно низкие затраты на разработку интернет- и мобильных приложений позволяют основателям стартапов в буквальном смысле слова финансировать подобные предприятия с помощью своих кредиток, мобилизуя небольшие объемы рискового капитала, обычно менее $1 млн. Основатели таких стартапов и их инвесторы остаются очень довольны, если им удается продать свое детище за $5–50 млн. Обычно покупателями становятся более крупные компании, которые зачастую делают это не только ради самого бизнеса, но и ради одаренных людей, работающих в стартапе.
Предпринимательство в крупном бизнесе. Срок жизни крупных компаний ограничен. Большая часть из них растет за счет предложения новых версий базового продукта, то есть стабилизирующих инноваций. Кроме того они могут осуществлять революционные инновации, выводя новые продукты на новые рынки с новыми потребителями. По иронии судьбы размеры и культура крупных компаний создают массу помех для революционных инноваций. По сути дела, инновации такого рода равноценны созданию масштабируемого стартапа внутри большой компании, что делает их весьма затруднительными.
Размеры и культура крупных компаний
делают революционные инновации
весьма затруднительными.
Социальные предприниматели создают инновационные некоммерческие структуры, стремясь изменить мир. Модель развития потребителей вооружает их критериями оценки масштабируемости, соотношения собственных и заемных средств, прибыли на инвестируемый капитал и показателей роста. Такие предприятия стремятся в первую очередь найти решения, а не получить прибыль, они имеются на каждом континенте в самых разных сферах — водоснабжении, сельском хозяйстве, здравоохранении и микрофинансировании.
Предпринимательство в крупном бизнесе. Срок жизни крупных компаний ограничен. Большая часть из них растет за счет предложения новых версий базового продукта, то есть стабилизирующих инноваций. Кроме того они могут осуществлять революционные инновации, выводя новые продукты на новые рынки с новыми потребителями. По иронии судьбы размеры и культура крупных компаний создают массу помех для революционных инноваций. По сути дела, инновации такого рода равноценны созданию масштабируемого стартапа внутри большой компании, что делает их весьма затруднительными.
Размеры и культура крупных компаний
делают революционные инновации
весьма затруднительными.
Социальные предприниматели создают инновационные некоммерческие структуры, стремясь изменить мир. Модель развития потребителей вооружает их критериями оценки масштабируемости, соотношения собственных и заемных средств, прибыли на инвестируемый капитал и показателей роста. Такие предприятия стремятся в первую очередь найти решения, а не получить прибыль, они имеются на каждом континенте в самых разных сферах — водоснабжении, сельском хозяйстве, здравоохранении и микрофинансировании.
Хотя процесс развития потребителей полезен прежде всего масштабируемым стартапам, каждый из пяти перечисленных видов стартапов опирается на предприимчивость и инновации. Применение модели развития потребителей может помочь каждому из них найти путь к успеху.
Кому не нужна эта книга
Есть случаи, в которых применение модели развития потребителей и данной книги не даст результата.
Все молодые компании можно разбить на две категории: те, которые имеют дело с рисками «рынок — потребитель», и те, что сталкиваются с рисками в сфере изобретательства.
Риски в изобретательской сфере означают, что компания не знает, сумеет ли она создать работоспособную технологию, но в случае успеха у нее не будет отбоя от потребителей. Примером могут служить биотехнологии и поиски лекарства от рака.
Риски «рынок — потребитель» возникают, когда неизвестно, примет ли потребитель продукт.
Для компаний, создающих продукты на базе интернет-технологий, процесс разработки продукта бывает непростым, но при наличии времени и достаточного количества итераций разработчики в конечном итоге находят решение и создают продукт с нужными характеристиками. В этой ситуации речь идет о разработке, а не об изобретательстве, а риск определяется неизвестностью, найдется ли рынок и потребитель для продукта с соответствующими характеристиками. Таким образом, здесь мы имеем дело с рисками «рынок — потребитель».
Существует другая группа рынков, где риск напрямую связан с изобретательством. Это рынки, где создание продукта от лаборатории до запуска в производство занимает пять-десять лет — примером могут служить биотехнологии. Никто не знает, будет ли продукт эффективен в конечном итоге, но поскольку затраты могут окупиться сторицей, инвесторы идут на риск. В данном случае основные риски лежат в изобретательской сфере.
Эта книга поможет стартапам преодолеть риски,
связанные с рынком и потребителями.
На третьем виде рынков присутствуют обе категории рисков — как изобретательские, так и связанные с рынком. К примеру, проверить работоспособность новой интегральной схемы можно, лишь изготовив микрочип. Однако даже если этот этап окажется успешным, впоследствии вам предстоит борьба с конкурентами, занимающими прочные позиции на рынке, а поскольку ваша идея является новой, вам придется вложить средства в процесс развития потребителей, чтобы узнать, как завоевать признание компаний, которые до сих пор были вполне довольны своими поставщиками.
Преодолевая риски, связанные с изобретательством, стартапы используют имитационное моделирование (вычислительную гидродинамику, исследование методом конечных элементов и т.д.). Преодолеть риски, связанные с рынком и потребителями, им поможет эта книга. Если вам нужно завоевать расположение потребителя и получить признание рынка, она укажет верный путь.
Введение
Джозеф Кэмпбелл ввел в обиход понятие «путешествие героя», имея в виду сюжет, который повторяется в мифологии и религиях всех мировых культур. От истории Моисея и неопалимой купины до Люка Скайуокера, который встречает Оби-Ван Кеноби, путешествие всегда начинается с призыва к поиску. На первых порах герой не знает своего пути и не видит его конца. Любой герой сталкивается с теми или иными препятствиями, но Кэмпбелл отмечает, что сюжет всех этих историй развивается по одной схеме. Речь идет не о тысяче разных героев, а об одном герое с тысячей лиц.
Создание стартапа можно сравнить с путешествием героя. Все новые компании и продукты начинаются с видения — представления о целях и перспективе, которое разделяют немногие. Именно это видение, живое и яркое, отличает предпринимателя от генерального директора крупной компании, а стартапы — от уже налаженного бизнеса.
Предприниматель, создающий новую компанию, стремится воплотить свое видение в жизнь, сделав его реальностью. Чтобы добиться успеха, он должен нарушить статус-кво, набрать команду, разделяющую его взгляды, и совместно с ней проложить путь в неведомое, на котором его подстерегают опасности и сомнения. Его ждут препятствия, трудности, а порой и беды, а его движение к успеху — испытание не только для кошелька, это экзамен на выдержку, сообразительность и смелость.
Вам предстоит путь в неведомое, на котором
вас подстерегают опасности и сомнения.
Любой предприниматель считает, что его путь уникален. Каждый создатель стартапа движется вперед без дорожной карты и полагает, что в его случае готовые модели или шаблоны неприменимы. Создается впечатление, что успех или неудача стартапов — исключительно вопрос везения. Но это не так. Кэмпбелл говорит о том, что сюжет всегда одинаков. Путь к успеху стартапа неоднократно пройден и хорошо изучен. И этот проторенный путь описан в настоящей книге.
Проторенный путь
В последней четверти XX в. основателям стартапов казалось, что они знают путь к успеху. Они взяли на вооружение методы управления развитием, запуском и жизненным циклом продукта, которым обучают в бизнес-школах, где готовят руководителей крупных компаний. Такой подход предполагает составление подробных бизнес-планов и строгую регламентацию всех этапов создания продукта: оценки емкости рынка и объема продаж, определения требований к маркетингу и приоритета тех или иных характеристик продукта. Но в конечном итоге даже при наличии всех этих процессов обнаруживается прискорбный факт — в небольших и крупных компаниях, будь то корпоративные гиганты с прочными позициями на рынке или недавно созданные стартапы, из десяти новых продуктов девять обречены на неудачу. Это касается любой категории продуктов: высоких технологий и простых операций, реального и виртуального мира, промышленных и потребительских товаров.
Несмотря на многолетние неудачи, похожие одна на другую, инвесторы не перестают удивляться, когда очередному предприятию не удается воплотить в жизнь свой бизнес-план. При этом они продолжают уповать на прежние методы вывода продукта на рынок.
Теперь мы знаем первопричины проблемы. До сих пор стартапы применяли инструменты, пригодные для осуществления уже известной деятельности. Но стартап имеет дело с неизведанным. Чтобы создать успешный стартап, предприниматель должен опробовать новый путь.
Победители отбрасывают традиционные методы управления продуктом и его вывода на рынок, которым они научились в существующих компаниях. Сочетая гибкую разработку и развитие потребителей, они создают и тестируют новую бизнес-модель, превращая неизвестные величины в известные.
Победитель понимает, что его видение стартапа — это серия непроверенных гипотез, которым предстоит выдержать контакт с потребителем. Он без устали проверяет свои догадки и корректирует курс за несколько дней или недель, а не за месяцы и годы, экономя время и деньги, которые не тратятся на характеристики или продукты, не нужные потребителю.
Победители воспринимают свой стартап