Победители воспринимают свой стартап
как серию непроверенных гипотез.
Проигравшие слепо подчиняются традиционным правилам управления продуктом и его вывода на рынок. Они считают, что видение основателя компании определяет стратегию бизнеса и планы разработки продукта, а этого вполне достаточно, чтобы привлечь средства для реализации проекта.
Поиски бизнес-модели — дело основателя компании, а не наемных работников. Основатель должен «выйти из офиса», чтобы досконально изучить нужды потенциальных потребителей, и лишь после этого окончательно избрать тот или иной путь и характеристики продукта. Такова разница между победителями и проигравшими, и таков процесс развития потребителей, подробно описанный в этой книге.
Почему второе десятилетие?
Стартапы применяют модель развития потребителей уже десять лет, с момента первой публикации книги «Четыре шага к озарению» (The Four Steps to the Epiphany). Если это ваше первое знакомство с Four Steps, добро пожаловать на борт. Десятки тысяч тех, кто уже применяет в своей практике первую книгу, найдут в книге «Стартап: Настольная книга основателя» немало нового. В первой книге под стартапами понимались высокотехнологичные предприятия Кремниевой долины, которые используют физические каналы сбыта и стремятся превратиться в компании, стоимостью в миллиарды долларов. За десять лет утекло немало воды, и новая версия отражает эти изменения. Далее мы расскажем про некоторые из них.
Биты: вторая промышленная революция
Тысячи лет после изобретения колеса продукт представлял собой материальный объект, который можно было потрогать руками: еду, автомобили, самолеты, книги, предметы домашнего обихода. Эти материальные объекты доставлялись потребителю с помощью физических каналов сбыта: торговый агент приходил к покупателям, или покупатели приходили в магазины. Такое положение дел показано на рис. 0.l — физический продукт продается с помощью физического канала сбыта.
Переворотом в коммерческой деятельности стало изобретение продуктов, которые представляют собой идеи или обязательства, не имеющие материальной формы, например страхование жизни и здоровья, акции, облигации и товарные фьючерсы.
В 1970-е гг. программное обеспечение начало продаваться как самостоятельный продукт, отдельно от компьютера. Появилась новая концепция — возможность продавать биты. Бесполезные сами по себе, биты в форме программных приложений в сочетании с компьютером решали различные задачи или развлекали людей (обработка текстов, бухгалтерский учет, игры). Программные приложения и игры продавались в специализированных компьютерных магазинах, то есть распространялись через физический канал сбыта.
Кроме того, разрабатывались и другие программные приложения, которые позволяли решать корпоративные проблемы (доступ к базам данных, автоматизация производства, автоматизация сбыта). Они пополняли верхнюю правую ячейку, выделенную на рис. 0.2, — программные продукты, которые распространяются с помощью физических каналов сбыта.
Когда благодаря Интернету возникла новая форма каналов сбыта, появилась новая разновидность компаний — их ценностное предложение заключалось в продаже физических продуктов через Интернет. Amazon, Zappos, Dell и множество других компаний заполнили новую нишу — они продавали физические продукты через виртуальные каналы. Появление новых каналов сбыта стало серьезной встряской для сложившейся системы физического распространения товаров, что лучше всех известно тем, кто торговал книгами и музыкальными записями.
В последнее десятилетие появилась новая разновидность продукта: представляя собой биты, он распространяется через виртуальные каналы (см. рис. 0.4). Это позволяет создать стартап за несколько недель, а не лет, имея тысячи, а не миллионы долларов. В результате число стартапов, появляющихся ежегодно, резко выросло. Техника открывает доступ к новым приложениям, в том числе социальным сетям, которые заменяют личное общение. Такие поисковые системы как Google или Bing существуют только в виде битов, которые передаются через интернет- и мобильные каналы.
Но что самое главное, целые отрасли, которые начинали с продажи физических продуктов в реально существующих торговых зонах, постепенно переходят на биты, продаваемые через сеть. Изначально люди предлагали книги, музыку, видеозаписи, фильмы, путешествия, акции и облигации, либо общаясь с покупателем лично, либо через магазины. Сегодня привычные физические каналы претерпевают радикальные изменения или исчезают по мере того как физические продукты превращаются в биты.
Скорость, время и итерации: вторая промышленная революция
Независимо от рода деятельности любое предприятие, ориентированное на нижнюю правую ячейку рис. 0.l, — физические продукты, распространяемые через физические каналы, — за последние десять лет обнаружило, что старые правила и инструменты больше не актуальны. Предприниматели пришли к выводу, что чем ближе компания к интернет- и мобильным каналам и продуктам, тем быстрее можно изменять, тестировать и оптимизировать продукт и рыночное предложение. Чтобы адаптироваться к новым возможностям, которые открывают виртуальные каналы и продукты, необходим новый процесс, и таким процессом является развитие потребителей.
Данный процесс предусматривает сбор откликов потребителей о продукте, каналах сбыта, цене и позиционировании, которые меняются и тестируются практически в режиме реального времени и оптимизируются с помощью итераций. Это позволяет стартапам в области Интернета и мобильных сервисов двигаться вперед «со скоростью Интернета», что невозможно при работе с физическими продуктами, распространяемыми по физическим каналам.
Всего десять лет назад чтобы получить отзывы о характеристиках видеоигры нужно было набрать несколько фокус-групп и понаблюдать за действиями игроков через специальное зеркало, прозрачное с одной стороны. Сегодня, чтобы протестировать онлайн-игру и внести в нее необходимые коррективы, у такой компании, как Zynga, уходит несколько дней. Может быть, игра продается не слишком хорошо, потому что она слишком трудная? Вы можете изменить систему начисления баллов и другие составляющие игры или продукт в целом почти мгновенно.
Развитие потребителей —
это процесс поиска бизнес-модели.
Теоретически, если продукты и каналы сбыта стартапа представляют собой биты, сбор информации и внесение необходимых корректив занимают в 100 раз меньше времени, чем при распространении физических продуктов по физическим каналам (в 10 раз больше циклов итеративного обучения, каждый из которых требует в 10 раз меньше средств). Такие компании, как Facebook, Google, Groupon, и Zynga, за десять лет увеличились в размерах больше, чем многие промышленные корпорации выросли за XX в. Вот почему мы называем это второй промышленной революцией.
Четыре шага: новый путь
Сущность развития потребителей предельно проста: продукты, разрабатываемые основателями компаний, которые рано налаживают контакт с потребителями и систематически общаются с ними, имеют успех. Продукты, которые передаются в отделы продаж и маркетинга, лишь косвенно участвующие в разработке новой продукции, терпят неудачу. Не сидите в офисе, где нет фактов. Выйти из офиса — означает получить исчерпывающее представление о нуждах потребителя и использовать эти знания при разработке продукта. Сочетание развития потребителей и гибкой разработки увеличивает ваши шансы на успех, снижая предварительные затраты и позволяя не тратить впустую время, деньги и силы.
Не сидите в офисе, где нет фактов,
выйдите к потребителю.
В рамках модели развития потребителей миссия стартапа понимается как неустанный поиск, цель которого — уточнить свое видение, доработать идею и внести поправки в предположения, которые не подтвердились. Предприниматель проверяет гипотезы о бизнес-модели: что представляют собой потребители, каковы должны быть характеристики продукта, и каким образом стартап сможет превратиться в успешную компанию. Модель развития потребителей рассматривает стартап как временную структуру, созданную для поиска ответов на вопрос: как сделать бизнес-модель воспроизводимой и масштабируемой. Развитие потребителей — это процесс такого поиска.
Приступаем к работе
Глава 1. Путь к катастрофе: стартап — не крупная компания в миниатюре
Глава 2. Путь к озарению: модель развития потребителей
Манифест развития потребителей
Глава 1. Путь к катастрофе: стартап — не крупная компания в миниатюре
Хотя эта история стара, ее уроки не теряют актуальности. В конце XX в. на пике бума доткомов, одним из самых ярких стартапов стала инициатива Webvan. Это была идея, которая должна была заинтересовать каждую американскую семью. Мобилизовав огромный капитал — более $800 млн, — эта компания поставила перед собой цель совершить переворот в сфере розничной торговли, обороты которой составляли около $450 млрд, с помощью системы онлайн-заказов и доставки товаров на дом в тот же день. Основатели Webvan были убеждены — использование Интернета позволит компании захватить рынок. Выбрать товар и сделать заказ теперь будет можно кликом мыши. Беседуя с сотрудниками журнала Forbes, генеральный директор Webvan заявил, что его компания «установит правила в крупнейшем потребительском секторе экономики».
На первый взгляд, после привлечения огромных средств, создатели Webvan делали все как надо. Заручившись поддержкой опытных венчурных капиталистов, компания принялась строить крупные автоматизированные склады и закупила множество грузовиков для доставки продуктов, параллельно создавая удобный и простой в использовании сайт. Webvan наняла опытнейшего генерального директора, который ранее занимался консалтингом. И действительно, первые клиенты были в принципе довольны качеством услуг. Но не прошло и двух лет после первичного размещения акций (IPO — initial public offering. — Прим. ред.), как Webvan разорилась. Что же произошло?
Не прошло и двух лет после первичного
размещения акций, как Webvan разорилась.
Дело было не в плохой реализации плана. Webvan делала все, что требовали правление и инвесторы. В частности, компания ревностно придерживалась традиционной модели представления продукта рынку, которая использовалась большинством новых предприятий под популярными в то время лозунгами — «преимущество первого хода» и «вырасти быстро». Однако Webvan оказалась неспособна задать вопрос «где мои потребители?», и в итоге проверенная на практике модель привела отлично профинансированный стартап к катастрофе.
Традиционная модель представления нового продукта рынку
В XX в. каждая компания, которая выводила на рынок новый продукт, в той или иной степени использовала модель управления продуктом, показанную на рис. 1.1. Эта модель, ориентированная на продукт, появилась в начале века и представляла собой процесс, сложившийся в сфере промышленного производства. В 1950-е гг. ее взяла на вооружение индустрия производства фасованных потребительских товаров, а в последней четверти XX в. она получила распространение и в сфере высоких технологий. Там она стала неотъемлемой частью предпринимательской культуры.
На первый взгляд модель представления продукта рынку, изображенная на этом рисунке справа, кажется вполне безобидной и даже полезной. Она иллюстрирует процесс передачи нового продукта ожидающим его потребителям. После разработки продукт тестируется потребителем (альфа/бета-тест), и разработчики исправляют технические ошибки с учетом данных обратной связи до запуска продукта и получения его первой версии потребителем.
Данная модель хороша для сформировавшейся компании, где потребители и рынок уже известны, характеристики продукта можно определить заранее, а основные конкуренты давно изучены.
Среди стартапов таким критериям отвечают единицы. Многие из них попросту не представляют, кто их потребитель. И все же принято считать, что стартап должен применять данную модель не только для управления разработкой продукта, но и как руководство к действию при поиске потребителей, определении сроков запуска и начала продаж и планировании прибылей. Инвесторы опираются на данную схему, планируя и осуществляя финансирование. Таким образом, все участники стартапа используют карту маршрутов, по которой уходят все время в разные стороны и каждый раз удивляются, что заблудились.
Чем плоха старая модель, и как она погубила Webvan, в которую были вложены огромные средства?
Создание концепции и посевная стадия
На данном этапе основатель формулирует свои замыслы и видение компании, порой просто делая наброски на салфетке, трансформирует их в набор ключевых идей, которые ложатся в основу бизнес-плана.
Далее решается круг вопросов, связанных с новым продуктом или услугой. Какова концепция продукта? Каковы характеристики и преимущества продукта? Реально ли его создание? Понадобится ли дальнейшее изучение технических возможностей? Что представляют собой потенциальные потребители, и где их можно найти? Для анализа ситуации и составления бизнес-плана проводятся статистические исследования, изучение конъюнктуры рынка и опросы потребителей.
На этом же этапе высказываются соображения о том, как продукт будет доставляться потребителю: рассматриваются каналы распространения, конкурентные преимущества и затраты. Предварительная схема позиционирования позволяет венчурным капиталистам или корпоративному руководству составить представление о компании и ее преимуществах. Теперь бизнес-план включает разделы, посвященные размерам рынка, конкуренции и финансированию, а также приложение с таблицами в Excel, где прогнозируются выручка и затраты. Яркая презентация, страсть к идее, готовность выходить из офиса и работать с реальными потребителями сливаются на данном этапе воедино в надежде убедить инвестора вложить средства в новое начинание.
Когда «каскадный процесс» начался, это означает,
что «поезд тронулся».
Все это Webvan проделала как нельзя лучше. Созданная в декабре 1996 г., эта компания имела основателя с хорошей репутацией и весьма убедительно излагала свои планы, благодаря чему в 1997 г. крупнейшие венчурные капиталисты Кремниевой долины инвестировали в нее $10 млн. За следующие два года частные инвесторы вложили в компанию еще $393 млн — и все это до IPO.
Разработка продукта
На втором этапе — разработка продукта — разговоры прекращаются, и начинается работа. В компании появляется функциональная специализация и соответствующие подразделения. Группа маркетинга уточняет размеры рынка, определенные в бизнес-плане, и подыскивает первых заказчиков. В хорошо организованном стартапе (который к тому же увлечен самим процессом) команда по развитию проводит одну-две фокус-группы на предполагаемом рынке и совместно с группой управления продуктом документирует требования рынка для разработчиков, чтобы определить желаемые характеристики и функции продукта. Маркетологи начинают продумывать форматы демонстрации продукта при продаже, составлять рекламные материалы (сайты, презентации, проспекты) и выбирают PR-агентство. На этом этапе или при альфа-тестировании, компания обычно нанимает вице-президента по продажам.
Тем временем группа разработки сначала определяет характеристики продукта, а затем переходит к его созданию. Этапом, обозначенным на рис. 1.1 как «Разработка продукта», обычно начинается процесс — назовем его «каскадный», — который идет по нарастающей и состоит из взаимосвязанных шагов, призванных минимизировать риск разработки продукта с заданным набором характеристик (рис. 1.2). Данный процесс начинается с видения основателя. Затем оно материализуется в документе о требованиях рынка (и в документе о требованиях к продукту), а затем в подробных технических требованиях. Получив их на руки, за дело берется команда разработчиков. Теперь им придется забыть про выходные и приготовиться к бессонным ночам и остывшей пицце. Когда «каскадный процесс» начался, это означает, что, как говорится, «поезд тронулся», и изменить продукт уже практически невозможно. Как правило, «поезд» идет практически без остановок в течение полутора-двух лет или более, без внесения изменений или внедрения новых идей, даже если они могут оказаться весьма полезными.
В случае Webvan разработка велась на два фронта: создание автоматизированных складов и разработка сайта. Склады, оснащенные автоматическими конвейерами и вращающимися тележками, которые снимали продукты с полок и комплектовали заказы, были настоящим чудом техники — работникам оставалось лишь упаковать товар перед отправкой. Кроме того, Webvan разработала собственную систему организации складского хозяйства, управления запасами и маршрутами и программное обеспечение, которое полностью отслеживало процесс — от размещения заказа до отправки. Программа принимала заказы с сайта Webvan и направляла соответствующие распоряжения в центр распределения товаров. Как только подтверждалось время отправки заказа, система маршрутизации определяла оптимальный путь доставки до дома покупателя.