Генеральный директор и вице-президенты Webvan пришли из крупных компаний и имели за плечами соответствующий опыт. Они были удивлены и расстроены хаосом, присущим стартапу, и пытались решить проблему за счет стремительного расширения компании.
Если оценивать прогресс, ориентируясь на дату
запуска продукта или планируемый размер выручки,
результаты будут вводить вас в заблуждение.
7. Отделы продаж и маркетинга действуют по намеченному плану
Наем вице-президентов и руководителей, занимающих правильные должности, но не имеющих необходимых навыков, приводит к тому, что в штате стартапа появляется изрядное число энергичных специалистов по продажам и маркетингу, которые принимаются «выполнять план», из-за чего компания еще глубже увязает в проблемах. Вот как это обычно происходит.
Придерживаясь бизнес-плана и традиционной модели представления продукта рынку, правление и основатели согласовывают дату запуска продукта, темпы расходования денежных средств, план получения доходов и ключевые этапы работы. Вице-президент по продажам начинает набирать тех, кто составит костяк команды продаж, продумывает рекламные тезисы, назначает встречи и пытается обзавестись «потребителями-маяками» (первые потребители, своеобразные лидеры общественного мнения или «знаковые» клиенты, которые станут «примером для подражания» в приобретении нового продукта. — Прим. ред.). При этом группа продаж отслеживает прогресс в изучении потребителя, ориентируясь на целевые показатели выручки, которые определены в бизнес-плане. Между тем вице-президент по маркетингу продумывает дизайн сайтов, занимается логотипами, презентациями, рекламными проспектами и вспомогательными материалами. Он выбирает PR-агентство, чтобы организовать шумиху вокруг продукта. Эта тактика подменяет задачи маркетинга, оставаясь всего лишь тактикой. Маркетологи обнаруживают, что любая их деятельность, будь то позиционирование, коммерческие обращения, ценообразование или формирование спроса, становится эффективной лишь после запуска первой версии продукта.
Руководители и члены правления, которые привыкли оценивать прогресс с помощью измеримых показателей, сверяясь с «планом», бросают все силы на его выполнение, поскольку это то, что они умеют делать (и то, для чего, как они считают, их взяли на работу). Разумеется, в давно существующей успешной компании такой подход вполне оправдан. Он может оказаться эффективным и для некоторых стартапов на сложившемся рынке, где потребители известны. Но в большинстве случаев оценка прогресса, ориентированная на запуск продукта или план выручки, будет вводить стартап в заблуждение, поскольку она осуществляется в вакууме, без обратной связи с потребителем. Ваша первоочередная задача — изучать потребителей и их проблемы и заменять предположения фактами.
Webvan, где маркетинг велся в соответствии с планом, вступила в гонку на выживание. За первые шесть месяцев у компании появилось 47 000 заказчиков — впечатляющий результат. Но 71% из 2000 заказов, размещаемых ежедневно, поступало от уже существующих клиентов, поэтому Webvan нужно было срочно расширить контингент потребителей и уменьшить коэффициент сокращения их численности. Ситуация осложнялась тем, что, определяя масштабы своих расходов, Webvan опиралась на неподтвержденные и, как выяснилось, чересчур оптимистичные маркетинговые прогнозы.
8. Преждевременное расширение масштабов из-за чрезмерной уверенности в успехе
Бизнес-план, план выручки и модель представления продукта рынку исходят из того, что каждый шаг, сделанный стартапом, позволяет плавно и безболезненно перейти к следующему этапу. Такая модель не оставляет места для ошибок, обучения, итераций или обратной связи с потребителем. Ничто не говорит: «Не спеши нанимать людей, пока ты не изучил потребителя» или «прервись и познакомься с откликами потребителей». Даже самые опытные руководители вынуждены нанимать персонал в соответствии с планом независимо от того, насколько успешно движется дело. Это ведет к еще одной катастрофе — преждевременному расширению масштабов стартапа.
Чем крупнее компания, тем больше число нулей
в показателях ее ошибок.
Форсировать наем персонала и увеличивать расходы следует лишь после того, как продажи и маркетинг превратятся в предсказуемые, воспроизводимые, масштабируемые процессы, а не когда настает срок по графику, появляется «компания-маяк» или начинаются первые продажи.
Чем крупнее компания, тем больше число нулей в показателях ее ошибок. Мощные и влиятельные Microsoft и Google запускают один продукт за другим: в их числе Orkut, Wave, Deskbar, Dodgeball, Talk и Finance, созданные Google; Kin, Vista, Zune, Bob, WebTV, MSNTV и PocketPC, разработанные Microsoft. Они делают это по жесткому графику, опираясь на соответствующую «модель» и рассчитывая на успех. Однако проходит немного времени, и отсутствие энтузиазма со стороны потребителей быстро и без лишнего шума хоронит продукт, а с ним и руководство.
Слишком поспешное расширение масштабов Webvan было тесно связано с культурой компании — ее стержнем был популярный в то время девиз венчурного капитала: «Вырасти быстро». Не успев выполнить ни одной поставки, компания потратила $18 млн на разработку собственного программного обеспечения и $40 млн на создание первого автоматизированного склада. Стремительное расширение масштабов имело катастрофические последствия — оно сделало случай Webvan столь показательным, что о нем будут рассказывать в бизнес-школах еще десятки лет. Поскольку потребительский спрос не оправдал ожидания, заложенные в бизнес-план, в компании постепенно поняли, что она создала слишком громоздкую и сложную структуру. Кроме того, сосредоточившись на выполнении плана, Webvan не уделяла должного внимания своим потребителям.
9. Управление кризисом затягивает в смертельную спираль
Последствия ошибок Webvan начали проявляться при запуске первой версии продукта. Подобный сюжет обычно развивается по сценарию, который приведен ниже.
Отдел продаж начинает отставать от целевых показателей, и правление выражает обеспокоенность. Не теряя оптимизма, вице-президент по продажам является на заседание правления и старается дать происходящему разумное объяснение. Члены правления высказывают сдержанное недоумение. Вице-президент возвращается в свое подразделение и призывает подчиненных трудиться еще усерднее. Отдел продаж просит разработчиков наладить выпуск продукта с учетом индивидуальных требований конкретных заказчиков, поскольку лишь это дает отчаявшимся продажникам шанс превратить потенциальных покупателей в реальных. Атмосфера на заседаниях правления накаляется. Как правило, вскоре вице-президента увольняют, чтобы «решить проблему».
Компания нанимает нового вице-президента по продажам, который быстро приходит к выводу, что компания не знает своих потребителей или не может найти к ним правильный подход. Он обнаруживает, что позиционирование компании и маркетинговая стратегия были неправильными и что продукту недостает важных характеристик. Поскольку нового вице-президента нанимают, чтобы «наладить» продажи, теперь отделу маркетинга придется отвечать на вопросы руководителя, который убежден, что все, созданное в компании ранее, было неправильным. Не зря же уволили прежнего вице-президента. Новый план продаж на несколько месяцев обеспечивает новоиспеченному вице-президенту гладкие отношения с руководством.
Ни один бизнес-план не выдерживает
первого контакта с потребителем.
Иногда достаточно одной-двух итераций, чтобы выработать правильную стратегию продаж и позиционирование, которые позволят привлечь массу потребителей. В нелегкие времена, когда денежные ресурсы ограничены, компания не всегда может рассчитывать на дальнейшее вложение средств.
Однако проблема Webvan заключалась не в ошибочной стратегии продаж и не в неправильном позиционировании. Беда в том, что ни один бизнес-план не выдерживает первого контакта с потребителем. Бизнес-план Webvan был всего лишь серией непроверенных гипотез. Когда появились реальные результаты, в компании поняли, что прогнозы по выручке были ошибочными. Webvan бросила все силы на реализацию бизнес-плана, а итерации применительно к стратегии и поиску бизнес-модели выливались в увольнение руководителей.
Неудачи — неотъемлемая часть поиска бизнес-модели.
Webvan вывела свои акции на биржу в 1999 г., и теперь ее долги и убытки были выставлены на всеобщее обозрение благодаря ежеквартальным отчетам. Вместо того чтобы признать, что изначальный план нереалистичен, частично свернуть деятельность и урезать расходы, компания продолжала вкладывать средства в свою разрушительную стратегию, что привело к нехватке $612 млн. Через семь месяцев после IPO Webvan объявила себя банкротом в соответствии с главой 11 Кодекса США о банкротстве.
Однако проблема Webvan заключалась не в ошибочной стратегии продаж и не в неправильном позиционировании. Беда в том, что ни один бизнес-план не выдерживает первого контакта с потребителем. Бизнес-план Webvan был всего лишь серией непроверенных гипотез. Когда появились реальные результаты, в компании поняли, что прогнозы по выручке были ошибочными. Webvan бросила все силы на реализацию бизнес-плана, а итерации применительно к стратегии и поиску бизнес-модели выливались в увольнение руководителей.
Неудачи — неотъемлемая часть поиска бизнес-модели.
Webvan вывела свои акции на биржу в 1999 г., и теперь ее долги и убытки были выставлены на всеобщее обозрение благодаря ежеквартальным отчетам. Вместо того чтобы признать, что изначальный план нереалистичен, частично свернуть деятельность и урезать расходы, компания продолжала вкладывать средства в свою разрушительную стратегию, что привело к нехватке $612 млн. Через семь месяцев после IPO Webvan объявила себя банкротом в соответствии с главой 11 Кодекса США о банкротстве.
Эта история имеет любопытное продолжение. Одновременно с Webvan ту же самую нишу онлайн-заказов увидели две другие компании, однако они начали строить свой бизнес в соответствии с основными принципами развития потребителей, о котором тогда еще не писали в книгах. Сегодня Peapod и Tesco являются успешными, прибыльными, растущими компаниями. Они начинали с малого, не считали свои гипотезы и планы не подлежащими изменению и развивали свой бизнес и финансовые модели, основываясь на желаниях потребителя. Tesco, крупнейшая торговая сеть в Великобритании, которая организовала систему заказов товаров через Интернет, используя в качестве стартовой площадки и складов собственные розничные магазины, сегодня выполняет более 85 000 заказов в неделю, а объем продаж превышает $559 млн. Peapod, американская компания, доставила свыше 10 млн заказов более чем 330 000 потребителей. Обе компании отлично усвоили методику развития потребителей, которая предполагает тестирование и постоянные итерации.
Глава 2. Путь к озарению: модель развития потребителей
Когда в июне 2004 г. Уилл Харви явился к Стиву Бланку с новой бизнес-идеей, Стив вопреки своему обыкновению был готов вытащить свою чековую книжку, еще не дослушав Уилла. Некогда Стив вложил средства в компанию Уилла There.com и был членом ее правления. До этого Уилл занимал должность вице-президента по разработкам в Rocket Science, компании, созданной Стивом, которая занималась выпуском компьютерных игр, где сам Стив был генеральным директором. Rocket Science приобрела печальную известность после появления скандального заголовка на обложке журнала Wired, опубликовавшего известие о том, как она менее чем за три года растратила $35 млн венчурного капитала.
Сидя в гостиной Стива, Уилл изложил свое видение IMVU (Instant Messaging Virtual Universe. — Прим. ред.), компании, которая создала бы виртуальный мир, в котором пользователи с помощью своих 3D-аватаров могли общаться в чатах и в социальных сетях. У Уилла была отличная репутация. В пятнадцать лет он создал Music Construction Set, видеоигру, ставшую мировым бестселлером. Он окончил Стэнфордский университет, где получил степени бакалавра, магистра и PhD по специальности «компьютерные технологии», одновременно управляя компанией, выпускающей видеоигры, которая создала такие хиты, как Zany Golf, Immortal и Marble Madness.
Соучредитель IMVU Эрик Рис в свое время основал рекрутинговую онлайн-компанию, одновременно обучаясь на факультете компьютерных технологий в Йельском университете. В стартапе Уилла Эрик стал ведущим разработчиком программного обеспечения. Используя каскадную модель развития, эта компания действительно выстроила в Интернете настоящий виртуальный мир. Спустя три года продукт был готов к запуску, и чтобы должным образом представить его рынку, была задействована тяжелая артиллерия — нанят генеральный директор, ранее работавший в очень крупной компании. Лишь тогда основатели IMVU обнаружили, что потребителям не нужна большая часть функций, разработка которых отняла столько времени и сил.
Стив сказал основателям IMVU, что в обмен на его чек, который поможет им на посевной стадии, им вменяется в обязанность посещать его курс по развитию потребителей в Школе бизнеса имени Уолтера Хааса в Беркли. Начав учиться, Уилл и Эрик поняли, что принципы развития потребителей помогут им избежать ошибок, которые совершил их предыдущий стартап. Так основатели IMVU стали первопроходцами в применении модели развития потребителей.
В обмен на чек, который должен был помочь IMVU на посевной стадии, Стив обязал основателей компании посещать его курс по развитию потребителей.
Стив вошел в состав правления IMVU и наблюдал за тем, как Уилл и Эрик применяют принципы развития потребителей в сочетании с гибкой разработкой программного обеспечения. Он направлял их усилия в нужное русло и помогал как наставник. Основатели IMVU выстроили процесс, который опирался на обратную связь с потребителями и тестирование, помогая выявить минимальный набор характеристик продукта, значимых для потребителя. В соответствии с изначальными гипотезами, IMVU намеревалась создать 3D-чат, который позволял пользователям конструировать собственные аватары и общаться с друзьями через самую популярную на тот момент программу для обмена мгновенными сообщениями — America Online (AOL). Спустя год в IMVU поняли, что все гипотезы, касающиеся потребителей, были ошибочными. Хотя пользователям нравились 3D-аватары, они хотели создавать собственные списки контактов, а не использовать те, что предлагал мессенджер AOL. Кроме того, оказалось, что пользователи предпочитают общаться не с теми, кого они уже знают, а расширять свой круг знакомств и заводить новых друзей. Обратная связь с потребителями обеспечивала процесс обучения по принципу «два шага вперед, шаг назад» в соответствии с философией развития потребителей, которую основатели компании изучали в аудитории.
Большинству стартапов недостает структурного подхода к тестированию гипотез, выдвинутых в рамках разработки бизнес-модели.
IMVU тестировала продукт, выполняла развороты и снова тестировала, пока не добилась нужного результата. Вместо того, чтобы пошатнуть всю работу компании, такой процесс стал неотъемлемой частью ее работы. Объединив развитие потребителей с гибкой разработкой, IMVU стала первым экономичным стартапом. Почему IMVU сумела найти путь к успеху, в то время как множество других похожих компаний давным-давно сошли с дистанции? Каким образом модель развития потребителей дала Уиллу и Эрику четкие ориентиры, которых так не хватало их компании в первоначальном виде?
Введение в развитие потребителей
Большинству стартапов недостает структурного подхода к тестированию гипотез, выдвинутых в рамках разработки бизнес-модели в отношении рынков, потребителей, каналов привлечения и сбыта, ценообразования — процесса, который помог бы превратить догадки в факты. Традиционная модель представления продуктов рынку предполагает, что обратная связь с потребителями налаживается лишь на этапе бета-тестирования, а это слишком поздно. Успешный стартап, подобный IMVU, отличается от прочих тем, что с самого начала внедряет процесс развития потребителей, постоянно тестирует гипотезы и вносит поправки почти в режиме реального времени.
Модель развития потребителей, изображенная на рис. 2.1, разработана для решения девяти возможных проблем, описанных в главе 1. Она разбивает все виды деятельности молодой компании, которые связаны с потребителем, на начальной стадии существования компании на самостоятельные процессы. Они образуют четыре связанных между собой этапа. Первые два представляют собой поиски бизнес-модели. На третьем и четвертом этапах стартап занимается исполнением — реализацией бизнес-модели, которая была разработана, протестирована и доказала свою эффективность на первом и втором этапах. Эти этапы таковы:
выявление потребителей — на этом этапе нужно сформулировать видение основателей и трансформировать его в серию гипотез, касающихся бизнес-модели. Далее разрабатывается план, чтобы протестировать, как отреагирует на эти гипотезы потребитель, и превратить догадки в факты;
верификация потребителей — на этом этапе проверяется, является ли полученная бизнес-модель воспроизводимой и масштабируемой. Если нет, следует вернуться к этапу выявления потребителей;
расширение клиентской базы — это начало реализации. На этом этапе компания формирует пользовательский спрос и начинает активно продавать с целью масштабирования бизнеса;