Короче: меньше слов – больше смысла - Джозеф Маккормак 2 стр.

Нельзя узко трактовать принцип «время не терпит». Он не означает, что нужно использовать как можно меньше времени, а предполагает его максимально эффективное применение.

Баланс BRIEF: гармония ясности, последовательности и убедительности

Не все ждут от других краткости. Тим Макгуайр, президент National Merit Scholarship Corporation[5], организации, которая ежегодно выдает 10 000 лучшим старшеклассникам гранты на сумму 50 млн долларов, рассказывает: «Каждый год приходится учитывать массу деталей, когда сталкиваешься с абсолютно новой группой из полутора миллионов человек. И ежегодно мы разговариваем с гениями, которые остаются незамеченными из-за ограниченного финансирования». Конкурс жесткий, каждое заявление содержит количество баллов кандидата, и все они практически одинаковые.

Макгуайру и National Merit Scholarship Corporation нужны финалисты, подробно, без ложной скромности излагающие сведения о своих достижениях. И хотя потенциальным стипендиатам нужно раскрыть больше деталей, им следует придерживаться принципов краткости. Это поиск компромисса между ясностью, последовательностью и убедительностью. Все три составляющих должны находиться в равновесии.

Кандидатам, пытающимся как можно более подробно описать свои преимущества в ходе одного из финальных интервью, надо выражаться четко и ясно. Так легче представить сильные стороны проекта. Им необходимо быть убедительными и последовательными, а интервьюер должен видеть: кандидат способен обрисовать ситуацию так, чтобы выделиться на общем фоне.

Быть кратким – не значит быть просто последовательным. Найдите золотую середину между оптимальным количеством времени и тем, как сделать свое сообщение столь привлекательным, чтобы заставить слушателя действовать в нужном вам ключе.

Короткий перерыв

Давайте еще раз уясним понятие краткости. Мы все чаще полагаем, что она вынуждает нас произносить минимум слов, увеличивая тем самым вероятность бессодержательности сказанного.

Берни Триллинг, основатель и CEO компании 21st Century Learning Advisors и соавтор книги 21st Century Skills: Learning for Life in Our Times, ввел понятия поверхностной краткости и глубинной краткости, которые четко разграничил. «Поверхностная краткость означает последовательность без понимания, – говорит Триллинг. – Глубинная краткость – это лаконичность в сочетании со знанием».

Краткость начинается с глубокого понимания. Лишь досконально зная предмет, можно сделать четкое и содержательное обобщение. «Вначале нужно углубиться в суть и на какое-то время оказаться сбитым с толку, – поясняет он. – А потом вернуться с четким пониманием, которое формируется на основе более полного видения. Только так вы сможете быть лаконичным».

Краткость может показать, насколько вы усвоили полученный в ходе обучения опыт. «Правильная оценка появляется только в результате обстоятельной работы, – говорит Триллинг. – Вы должны передавать ее смысл. Невозможно поделиться всем и сразу, потому что тогда ваша аудитория вынуждена будет провести тот же объем исследований».

Умение быть кратким требует упорного труда и большого количества времени. Тщательное изучение и анализ, выполненные заранее, позволяют вашей аудитории избежать лишней работы.

Перерыв закончился. Вперед.

Коротко говоря, руководители – занятые люди, а ваши невнятные презентации теряются в огромном потоке информации, которую они получают ежедневно.

Глава 2 Со вниманием к вниманию

Коротко говоря, в современном мире с переизбытком информации и внешних раздражителей, где люди невнимательны и нетерпеливы, нужно сообщать главное до того, как аудитория начнет отвлекаться.

Краткость как мгновенное снятие стресса

Как-то коуч по эффективности сказал мне: «Едва ли вы найдете делового человека, который в конце дня скажет, что его умственная работоспособность все еще высока и он способен что-то сделать». Вы работаете среди людей, которые находятся в постоянном напряжении. Выражая свои мысли кратко, вы облегчаете им жизнь. Они помнят об этом и благодарны вам.

Каковы источники постоянного стресса руководителей?

1. Наплыв информации: нескончаемый поток слов, картинок и звуков, а также сведений из социальных сетей.

2. Невнимательность: неспособность концентрироваться на чем-то одном дольше 10 секунд.

3. Внешние раздражители: постоянный поток задач, которые требуют времени и размышлений.

4. Нетерпеливость: возрастающая жажда быстрых результатов.

Это ваш мир – и мой тоже. И он становится только хуже.

В борьбе с перегруженностью

Мы мыслим ясно, когда чувствуем под ногами твердую почву. Оказавшись на затопленном участке, мы ищем лишь одно – спасительный островок. Люди тонут в потоке информации – такова жестокая реальность. Она захлестывает нас, где бы мы ни были.

Современные руководители, не успев проснуться, хватаются за смартфоны, чтобы проверить сообщения, электронную почту, обновления, спортивные новости, цены на акции и прочее. За завтраком нужно прочитать и опубликовать твиты или посты в Facebook. По дороге на работу они делают звонки, отправляют и получают письма, пытаясь одновременно «расслабиться», слушая музыку.

Приезжая на службу, они получают просьбы о встречах, сталкиваются с еще большим количеством писем, видео на YouTube, электронной рассылкой своей компании и голосовыми сообщениями. Затем они погружаются в корпоративный портал. А ведь рабочий день еще даже не начался. К тому времени, когда вы появляетесь на сцене, их внимание уже снижено. Возрастающий объем электронных писем, сообщений, приглашений на встречи и всплывающих напоминаний заставляет их в ходе встречи с вами бесконечно проверять свой телефон.

И хотя время от времени они будут кивать головой, не обольщайтесь, что они вас слышат. Это просто вежливость. Чтобы победить врага, нужно знать его в лицо. Ниже перечислены четыре силы, которые постоянно противостоят вам.

1. Наплыв информации – вода прибывает

«Это все равно что пытаться пить из пожарного шланга». Так один писатель характеризует современный мир, перегруженный информацией.

Моя знакомая женщина-руководитель объяснила это так: «Ежедневно у меня две встречи. Каждая длится по часу. Некоторым требуется пятьдесят минут, чтобы дойти до сути. И мне может не хватить внимания на такой длительный период времени. А кому-то достаточно десяти минут, чтобы сообщить главное. Оставшиеся пятьдесят минут мы обсуждаем детали. В первом случае отсутствуют ясность и быстрота. Во втором – приступают сразу к делу. Вполне вероятно, что в обоих случаях говорится об одном и том же. В конце рабочего дня всем нам хочется, чтобы встречи проходили по второму сценарию».

Книга The Elements of Style – замечательное руководство, обучающее писать книги, – содержит менее 100 страниц. В ней Элвин Брукс Уайт описывает манеру Уильяма Странка: «Красной нитью [через книгу] проходит чувство глубокой симпатии, которое автор испытывает к читателю. Уилл понял, что большую часть времени читатель, человек, заваленный проблемами, подобен увязшему в болоте и что долг любого, кто пишет, – быстро высушить это болото и вытянуть тонущего на сушу или по крайней мере бросить ему спасательный круг».

Согласно данным Atlassian, компании по разработке программного обеспечения, среднестатистический специалист получает 304 электронных письма в неделю{1}. А в ежегодном отчете об интернет-трендах компании Kleiner Perkins Caufield & Byers’s указано, что мы проверяем свои телефоны до 150 раз в день{2}.

В 2012 году Роджер Бон и Джеймс Шорт из Калифорнийского университета в Сан-Диего опубликовали в The International Journal of Communication следующую информацию: «В 2008 году американцы потратили около 1,3 трлн часов на получение сведений, которые не являются для них необходимостью. Это почти 12 часов в день на человека»{3}.

В той же статье говорилось, что человек в среднем воспринимает до 100 500 слов в день, а рядовые сотрудники тратят до 28 часов в неделю на электронные письма, поиск информации и взаимодействие с другими работниками компании{4}.

И этот ритм лишь ускоряется. Так, в апреле 2013 года аналитическая компания The Radicati Group сообщила, что «основной трафик электронной почты приходится на деловые письма, общее количество которых превышает 100 млрд в день». Поскольку электронная почта – основной способ коммуникации в бизнесе, «этот тренд будет развиваться и дальше, и к концу 2017 года количество входящих и отправленных деловых писем по электронной почте будет насчитывать более 132 млрд в день»{5}.

Мы всегда на связи – в машине, дома, на работе. Мир вокруг нас – сплошной источник информации. Суть в том, что искусство краткости, ваша способность быстро сообщать главное, играет решающую роль в том, будете ли вы услышаны и пробьется ли в жизнь ваша идея.

2. Невнимательность – мышца теряет тонус

Такой наплыв информации снижает способность концентрироваться и выделять приоритеты. Большинство исследований говорит о том, что средняя продолжительность концентрации внимания за последние пять лет снизилась с двенадцати секунд до восьми{7}.

Как считает Дэвид Рок, автор книги Your Brain at Work[6], если в течение длительного времени нас постоянно прерывают, наши умственные способности снижаются. Он, в частности, пишет: «Меняйте свой фокус 10 раз в час (одно исследование показало, что офисные сотрудники делают это 20 раз в час), время вашего продуктивного мышления – лишь часть возможного. Меньше энергии означает меньше способности понять, решить, вспомнить, запомнить и впитать. Результат – ошибки при выполнении важных задач»{8}.

Руководители всех уровней постоянно говорят мне, что к концу рабочего дня они полностью истощены и чувствуют себя так, словно у них синдром дефицита внимания (СДВ). Внимание становится неустойчивым и несфокусированным. На самом деле некоторые ученые считают, что у людей, которые «всегда на связи» и постоянно воспринимают информацию, уровень IQ временно снижается на 10 пунктов{9}.

Кроме того, группа исследователей Стэнфордского университета изучила поведение людей, часто работающих в режиме многозадачности, и обнаружила следующее: уделяя внимание различным формам средств информации, они испытывают больше трудностей, чем те, кто работает в режиме многозадачности время от времени{10}. «Находясь в ситуации, когда информация поступает из множества внешних источников или из собственной памяти, они не в состоянии отделить то, что не имеет отношения к их текущей цели, – говорит автор исследования Энтони Вагнер. – Такая неспособность к фильтрации говорит о том, что неактуальная информация мешает их работе»{11}.

• Специалисты постоянно сталкиваются с тем, что другим нужны их время и внимание. Они уже не справляются.

Представьте, что устойчивость внимания – это мышца. Она начинает уставать, если работает в течение всего дня и делает самые разные движения. Уровень внимания человека утром намного выше, чем к вечеру. Если мы воспринимаем всю информацию одинаково, то это все сильнее влияет на нашу способность концентрироваться в течение определенного периода.

3. Внешние раздражители – частота их воздействия должна настораживать

Исследователи утверждают, что рядового сотрудника прерывают каждые восемь минут, то есть шесть-семь раз в час. Иными словами, его отвлекают от 50 до 60 раз в течение восьмичасового рабочего дня. Мы и сами себя отвлекаем. Полагаю, вам знакома такая ситуация: вы работаете над сложной задачей, а в это время другая задача – попроще и поинтереснее – начинает требовать вашего внимания. Обычно появляется желание заниматься именно ею. Почти по Павлову.

Например, я в полной тишине работаю над важным проектом – читаю, пишу, провожу глубокий анализ. А потом говорю себе: «Что-то я устал. Не пора ли проверить телефон?» В итоге я прекращаю свое сложное занятие.

Или так: я читаю электронное письмо от коллеги. Оно длинное и утомительное. Мне трудно сосредоточиться, потому что в тексте не раскрыта суть. Я решаю отложить чтение и заняться менее обременительным делом, например проверить почту или написать кому-то.

Глория Марк, профессор информатики Калифорнийского университета в Ирвайне, обнаружила, что рядовой сотрудник проводит за выполнением задачи 11 минут и 4 секунды, прежде чем его кто-то прервет или он сам переключится на что-то другое. Она поясняет: после такого переключения внимания требуется в среднем 25 минут, чтобы вернуться к выполнению первоначального задания{12}. По данным исследования Basex, среднестатистический сотрудник теряет 2,1 часа в день на «незначительные перерывы и раздражители». Такие перебои в работе обходятся бизнесу дорого и составляют 588 млрд долларов потерянной прибыли в год{13}.

Электронная почта – величайший раздражитель. Карен Рено, Джудит Рамсей и Марио Хаир опубликовали в International Journal of Human-Computer Interaction результаты своего исследования, согласно которым «офисные служащие, работающие с компьютерами, постоянно отвлекаются на чтение входящих писем и написание ответов. Для них привычно заглядывать в свой почтовый ящик по 30–40 раз в час (хотя, если спросить, как часто они это делают, люди сообщают гораздо меньшие цифры)»{14}.

4. Нетерпеливость – лед становится все тоньше

Условия современного рабочего процесса настраивают вас на ожидание того, что все в мире происходит быстрее. Например, если вы читаете текст на планшете, перевернуть страницу можно касанием пальца. Это так просто. Мы храним огромные объемы информации на тонком планшете и можем перемещаться по ней, делая лишь одно движение. Если я хочу прочитать Wall Street Journal, то скачиваю текст. Чтобы получить его, мне незачем выходить из дома. Он загружается за несколько секунд. И вот я уже читаю, сидя на диване с чашечкой кофе, моментально приготовленного кофемашиной. А когда страница долго загружается, я расстраиваюсь.

Мы не тратим много времени на выполнение одной задачи. Сколько времени в среднем проводит американец на одной веб-странице? 56 секунд. А как насчет просмотра видео на YouTube? В 2010 году мы тратили на это около 3,95 минуты{15}. Технологии создали неписаное правило: все будет происходить еще быстрее. Поэтому, если вы не способны разъяснить суть дела за то время, которое собеседник готов потратить на вас, – он потеряет терпение. Это способствует развитию нетерпеливости и в повседневной жизни, например на встречах, где руководители проводят большую часть своего времени. В книге Meeting by Design Майкл Кларго утверждает: «Почти на половине встреч время используется неэффективно… у нас в два раза больше встреч, и длятся они в два раза дольше, чем если бы их подготавливали и проводили как следует»{16}.

Подход компании Google к этой проблеме заключается в следующем: на стене проецируется изображение метрового секундомера, который отсчитывает время для участников собрания. Это помогает избежать превышения установленного регламента{17}. Огромные размеры часов напоминают участникам о важности каждой секунды. Время не сможет просочиться сквозь пальцы, если длина минутной стрелки равна длине вашей руки.

Что это значит?

Если вы перегружаете чей-то рабочий день лишней информацией, вмешиваетесь, отнимаете время и усложняете жизнь, вы лишь способствуете тому, чтобы вас «выключили». Не формируя повышенного внимания к своему вопросу, вы провоцируете других на то, чтобы навсегда отказаться от вас как от источника информации.

В наше время невозможно выехать только за счет идеи, броского заголовка или отведенного времени. Вы должны сделать свою речь как можно более компактной и легкой для понимания. Необходимо максимально сократить свои мысли и сообщать главное как можно раньше, иначе о вас забудут.

Новая реальность: нет времени для долгих умозаключений

Такова нынешняя реальность. В ней неприемлемы долгие умозаключения, приводящие к глубоким выводам. Сейчас для эффективного взаимодействия нужно уметь говорить заголовками и сразу же захватывать внимание публики.

Приведу пример из жизни. Старшему вице-президенту по корпоративным коммуникациям, который проводил организационные преобразования в компании, пришлось в течение года взаимодействовать с двумя CEO и советом директоров и решать вопросы колоссальной важности. Характер работы вице-президента заметно менялся, и ему приходилось постоянно приспосабливаться. И совет директоров, и лидеры отрасли, и общественные деятели испытывали его на прочность и часто выказывали нетерпение.

Из наших бесед стало ясно, что вопрос о стратегических связях имел первостепенное значение. Ему остро не хватало времени, потому что надо было формулировать четкие и актуальные сообщения для тех, кто не желал вникать в детали. У всех ключевых игроков имелись вопросы, все ждали немедленных ответов. Члены совета директоров были очень нетерпеливы. Они пытались охватить своим вниманием и компанию, где работал этот вице-президент, и другие организации, которыми они сами руководили или где консультировали. Он пояснил, что считает их знания обширными, но чересчур поверхностными.