Если вы не превратите всех сотрудников компании в сплоченную команду единомышленников, то в своей рекламе вы можете сколько угодно заливаться соловьем о том, что с утра до вечера вы якобы только и думаете о благе Клиента. А этот Клиент, после первой встречи с вашими сотрудниками, будет голосовать ногами и кошельком. При этом в тиши кабинета вы тщетно будете искать промахи в своих красивых маркетинговых построениях. Не там ищете, дорогой товарищ!
Компаниям надлежит понять, что:
Сотрудники, исповедующие философию customer satisfaction – это очень важный ресурс фирмы!
За этим стоит четкая экономика. Сотрудники, которые хорошо относятся к Клиентам, «производят» лояльных Клиентов; лояльные Клиенты приносят дополнительные прибыли, которые позволяют компании лучше оплачивать труд сотрудников; это повышает уровень удовлетворенности сотрудников, что опять же заставляет их еще лучше относиться к Клиентам. В технике это называют положительной обратной связью.
Задумайтесь об этом очень серьезно. Многие компании наивно полагают, что их сотрудники сами автоматически осваивают тонкости взаимоотношения с Клиентами, что они сами якобы знают, как сделать Клиентов счастливыми. Нет ничего опаснее этого заблуждения! Увы, в жизни, особенно в российской жизни, все не так!
Вы не должны жалеть ни сил, ни средств на то, чтобы сделать всех ваших сотрудников проводниками ваших идей, ибо только убежденный сотрудник (особенно продавец) может воодушевить Клиента. Перед тем, как продать продукты Клиентам, вы должны вначале «продать» их сотрудникам.
Маркетологам нужно постоянно встречаться с сотрудниками, проводить с ними мозговые штурмы, кружки качества, использовать корпоративную сеть, доски объявлений, меморандумы. Нужно обучать сотрудников компании элементам customer satisfaction, учить их практике общения с Клиентами. В сознание сотрудников должно постоянно внедряться понимание того, что зарплату им платит Клиент и что чем больше этот Клиент купит, тем выше будет их благосостояние. Сотрудники должны понимать, что в условиях гипер-конкуренции у Клиента большой выбор и что «спугнуть» его может даже неправильное поведение рядового сотрудника.
В идеальном случае каждый сотрудник должен быть превращен в ходячую рекламу фирмы и ее продуктов.
Каждый сотрудник должен быть обучен тому, как разговаривать с Клиентом по телефону и правильно с ним общаться, когда Клиент приходит на фирму. Он должен блестяще знать продукт и его продающие моменты и уметь его «продавать». На многих фирмах большинство сотрудников пропускают через курсы продаж.
Некоторые компании издают корпоративные журналы и даже создают специальные «рекламы», адресованные сотрудникам, которые можно сравнить с обращением тренера к игрокам перед игрой. Так, на Coca-Cola создали короткий фильм, в котором фургон Coke врезается в 6-метровую стену из ящиков Pepsi, перегораживающую дорогу. При этом голос за кадром произносил: «Напор! Когда у вас есть напор, никто его у вас не отнимет!» Этот фильм показывали водителям каждое утро. Он заряжал их энергией, создавал ощущение силы, гордости и своей важности для компании. Водители точно знали, что от них требуется.
Все сказанное особенно важно для фирм, где с Клиентом приходится общаться большинству сотрудников. Это магазины, рестораны, клубы, гостиницы. Скажем, гостиницы, где Клиент с порога ощущает себя королем, где все блистает чистотой, где все предупредительны и приветливы, где каждое его желание выполняется мгновенно, могут не тратить деньги на рекламу.
Переступив порог La Scala, вы попадаете в царство оперы, где все буквально помешаны на опере и на том, чтобы сделать таковыми всех, пришедших в этот храм искусства. Любой, включая билетеров и официантов, может часами вам рассказывать не только об оперном искусстве, но и о любом спектакле. Буквально все воспринимают себя важными участниками действа.
В компании Walt Disney все, вплоть до уборщика, знают, что их единственная задача – сделать пребывание «гостей» в парке незабываемым. Они все считают себя ходячей рекламой своей фирмы!
Ну, хорошо, скажете вы, La Scala и Disney – это уникальные случаи, а как быть на фирме, производящей рядовой продукт, скажем, компьютеры – ведь все производители компьютеров предлагают нынче почти одно и то же. Здесь тоже есть масса возможностей. Так, компьютерная фирма Dell не является исключением с технической точки зрения, но Dell является интересным исключением с точки зрения customer satisfaction. Клиент получает от Dell в точности ту конфигурацию, которую он заказывает (часто по электронной почте), причем быстро, недорого и эффективно. При этом у Dell можно поучиться тому, как решать клиентские проблемы.
Вот один пример. Когда заказанный у Dell компьютер не прибыл к назначенному сроку, разъяренный Клиент позвонил на фирму и спустил собак на первого, кто ему подвернулся. Его переключили на менеджера, который сразу же рассыпался в извинениях и немедленно предложил скидку $300, хотя вины компании в этом не было – подвела DHL. Но менеджер отлично понимал, что Клиенту на это наплевать. Как вы думаете, почему этот менеджер мог повести себя так профессионально? Что сделала Dell для того, чтобы воспитать такое отношение к Клиенту? И как вы думаете, у кого теперь этот Клиент будет покупать компьютеры и кого он рекомендует своим друзьям?
К сожалению, примеров обратного, то есть примеров того, когда сотрудники фирмы являются антирекламой и антипродавцами, много больше. Особенно в России.
Сказанное выше касается не только штатных сотрудников, но и сотрудников тех фирм, которым вы передоверяете оказание некоторых услуг своим Клиентам. Как и все в этой жизни, «аутсорсинг» имеет свои плюсы и минусы.
Если вы полагаетесь на дистрибуторов, дилеров, брокеров, то обучайте их и оказывайте им всяческую поддержку. В противном случае они могут представлять для вас опасность.
Если вы полагаетесь на рекламные, маркетинговые или PR агентства, то не успокаивайтесь до тех пор, пока не убедитесь, что в этом агентстве умеют работать не только ногами и руками, но и головой; что там готовы понять тонкости и продающие моменты вашей компании и вашей продукции. В противном случае эти ребята будут работать против вас, демонстрируя свою дремучую безграмотность и незаинтересованность. К сожалению, то же касается и исследовательских агентств.
ПродавцыПродавцы должны быть предметом самого пристального внимания маркетолога, поскольку от них в значительной степени зависит успех продаж компании. Они – это важнейший интерфейс компании с Клиентом.
Хороший продавец – это сокровище.
Примером такого продавца является Боб из книги «Партнерская продажа» (Partnersell) Бруса Уэза. Он пишет:
«Я вошел в автомагазин на Брукфильде. Ко мне подошел продавец Боб Штраус и стал мне рассказывать об автомобиле Acura Legend Sedan, на который я смотрел. Он предложил мне проехаться в нем. Через минуту я уже сидел за рулем. Впечатления были потрясающими! Но... машина стоила $30 000 и была четырех-дверной, а я предпочитаю двух-дверные. Боб сказал, что такие скоро поступят.
Через месяц Боб позвонил мне и пригласил посмотреть на новую Acura Legend Coupe. Она была великолепна. Боб предложил мне кофе, но я отказался, сказав, что предпочитаю сок. Сока не оказалось.
Через несколько дней, когда я пришел забирать мою машину, Боб предложил мне бутылку охлажденного вишневого сока – приятный сюрприз! Когда я подошел к машине, на сиденье лежал прекрасный букет цветов. Еще один сюрприз!
Через неделю Боб позвонил мне и справился о машине. Он звонил мне раз в неделю в течение двух месяцев, просто поинтересоваться. Он также осведомился, показывал ли я машину знакомым, и не проявил ли кто-либо интерес. Таким образом, он получил от меня несколько рекомендаций. Его профессионализм произвел на меня такое впечатление, что я написал ему благодарственное письмо.
Каждый раз, когда я приезжал на сервис, машину мне возвращали помытой. Сервисное помещение было идеально чистым и красивым. Ко мне всегда относились с огромным уважением».
Вот это продавец, вот это отношение к Клиенту!
Мой опыт показал, что постоянная маркетинговая поддержка продавцов повышает их результативность.
Эта поддержка может быть самой разнообразной: обучение, кружки качества, рекомендации, разработка рекламных и прочих материалов. Причем все это касается не только главного офиса, но и дилеров.
Сотрудники у КлиентаМасса фирм оказывает услуги, предполагающие временное присутствие их сотрудников на территории Клиента. Это могут быть продавцы (коммерческие агенты), экспедиторы, мерчендайзеры, ремонтники, монтажники и пр. Все эти сотрудники должны быть тщательно обучены поведению у Клиента. Они должны быть надлежащим образом одеты, снабжены материалами и оборудованием, позволяющими им оказывать свои услуги эффективно и профессионально, с минимальным дискомфортом для персонала фирмы-Клиента. Если всего этого не сделать, то, как показывает опыт, ущерб, причиненный имиджу фирмы, может оказаться невосполнимым.
Масса фирм оказывает услуги, предполагающие временное присутствие их сотрудников на территории Клиента. Это могут быть продавцы (коммерческие агенты), экспедиторы, мерчендайзеры, ремонтники, монтажники и пр. Все эти сотрудники должны быть тщательно обучены поведению у Клиента. Они должны быть надлежащим образом одеты, снабжены материалами и оборудованием, позволяющими им оказывать свои услуги эффективно и профессионально, с минимальным дискомфортом для персонала фирмы-Клиента. Если всего этого не сделать, то, как показывает опыт, ущерб, причиненный имиджу фирмы, может оказаться невосполнимым.
* * *Нетрудно видеть, что внутренний маркетинг первичен – какой смысл обещать высокий уровень услуг, если сотрудники фирмы не будут готовы его обеспечивать, то есть если внутренний маркетинг будет не на высоте? Иначе говоря:
Следует начинать с внутреннего маркетинга!
При этом внутренний маркетинг часто является самой мощной маркетинговой коммуникацией.
Производство
Россия вошла в рынок с нулевым рыночным мышлением и советским вариантом производственного мышления. Почему именно советским? А разве бывает иное отношение к производству? Да, бывает. В рыночной экономике даже на производство нужно смотреть с маркетинговой точки зрения.
В 1970-е годы, когда у нас все говорили о производстве материальных благ, я стал работать на одну крупную американскую корпорацию. Представьте себе мое удивление, когда я узнал, что производством в компании занимаются только 7 % сотрудников. Советские производственники оскорбились бы, услышав от американцев: «Произвести товар может и дурак, а чтобы продать его, требуются мозги». А чем же тогда заняты на фирме 93 % непроизводственников? – Они работают с рынком.
О подчиненной роли производства в рыночной экономике говорит и то, что в мировом бизнесе многие компании работают в режиме «аутсорсинга», то есть перепоручают производство своих продуктов другим фирмам.
На Nike, например, сотни людей работают со спортсменами и тренерами, проводят исследования и опросы, обобщают результаты и предлагают решения. Разработчики и дизайнеры создают опытные образцы; их тестируют и изменяют. Другие работают над рекламой и стратегией сбыта. По окончании разработок фирма объявляет тендер на производство. Выиграть его может любая производственная компания в любой точке земного шара, которая имеет стандарт качества ISO 9000. Победитель получает документацию на изделие и приступает к работе под неусыпным контролем Nike. Готовые изделия поступают на склады фирмы и далее в товаропроводящую сеть.
Таким образом, производство в рыночной экономике – это всего лишь одно из звеньев маркетинговой цепочки. Никто не работает на склад или ради выполнения никому не нужного плана.
Рано или поздно так будет и у нас. Пока же многие наши компании продолжают думать в основном производственными категориями: как обновить оборудование, где достать сырье и т. д. Мало кто начинает с анализа потребностей рынка и нужности своей продукции на рынке. А результаты анализа рынка могут показать, что планируемая продукция на рынке не нужна, а нужна другая, для производства которой нужны другое оборудование и другое сырье. И другие мозги!
Маркетолога должны заботить многие аспекты производства, включая эргономику. «Клиентом» в данном случае выступает рабочий.
Дистрибуция
Хороший продукт должен быть хорошо доставлен Клиенту – что толку в идеальном продукте, поддержанном отличной рекламой, если его трудно приобрести.
Если фирма это понимает, то она должна уделить серьезное внимание созданию оптимальных товаропроводящих каналов. Каналы могут быть прямыми (от производителя прямо к потребителю) или непрямыми. Dell, например, отказалась от дилеров и перешла на прямую продажу с получением заказов через Интернет. В России многие товары доходят до конечного потребителя, поменяв 5–6 рук.
Сколько посредников должно быть между производителем и конечным потребителем? Стоит ли использовать крупных дистрибуторов в больших регионах? Стоит ли использовать фрэнчайзинг? Вопросов перед фирмой стоит много. Причем по большей части эти вопросы комплексные и решать их следует совместно c разными отделами компании.
Заботой маркетологов должны быть продавцы. Маркетологи должны интересоваться их набором, подготовкой и мотивацией. Каковы должны быть их обязанности? Сколько их требуется? Как должен осуществляться контроль за ними? Какую комиссию они должны получать? Как облегчить им получение и выполнение заказов? Как наладить бесперебойную работу логистики? Чем помочь продавцу?
Как осуществлять маркетинговую поддержку дилеров? Как готовить дилер-менеджеров?
Где и как открывать магазины? Как проводить анализ целесообразности открытия магазина в данном месте?
Многие российские фирмы теряют много денег, не уделяя внимания этим и другим сходным вопросам.
Ценообразование
С одной стороны, ценообразование – это финансовый процесс, учитывающий массу экономических данных, от издержек производства до желаемой прибыли. С другой стороны, это и маркетинговая задача. Правда, решать ее маркетолог должен совместно с финансистами (Ли Якокка ласково называл их «крохоборами»).
Маркетолог должен учитывать множество объективных и субъективных факторов: цены конкурентов, психологию и покупательную способность местного рынка, отношение к продукту разных сегментов, эластичность спроса, отношение посредников, обученность персонала и многое другое.
Можно говорить и о некоторой психологии цены. Общим местом стало использование в ценах девяток вместо круглых чисел: 99 вместо 100 и т. д. Отмечают тенденцию Клиентов из трех вариантов продуктов отдавать предпочтение варианту с промежуточной ценой – так можно себе показаться экономным и одновременно пекущимся о качестве.
Анализ и интуиция могут подсказать действия, которые на первый взгляд далеко не очевидны. Есть примеры, когда повышение цены улучшало продажи. Одним из таких примеров является виски Chivas Regal. В 1970-х годах он продавался плохо. Консультанты рекомендовали поднять цену на 20 %. Они полагали, что более высокая цена будет говорить о более высоком качестве. Трюк сработал.
На моем опыте был случай, когда Xerox в России в течение нескольких месяцев почти ничего не продавал. Пытаясь докопаться до причин, я переговорил со многими Клиентами и проанализировал ситуацию с ценообразованием на фирме. Проблема вскрылась после анализа структуры цен нашего основного конкурента, фирмы Canon. Мы предлагали цену за машину, снабженную множеством опций и тремя комплектами запчастей, а японцы указывали цену на базовую машину. Цена аппарата казалась намного ниже нашей. Хотя Клиент доукомплектовывал базовую машину массой опций и выходил на сходную цену, в его голове застревала более низкая цена. После пересмотра нашей ценовой политики продажи возобновились.
В отличие от ориентированных на расходы менеджеров его времени,
Генри Форд использовал розничные цены автомобилей в качестве исходной точки для агрессивной маркетинговой политики. В своей книге «Моя жизнь и работа» он писал:
«Наша политика состоит в том, чтобы снижать цены, напрягать операции и улучшать качество изделия. Отметьте, что снижение цены стоит на первом месте. Мы никогда не рассматривали расходы фиксированными. Поэтому мы вначале снижаем цену до уровня, на котором по нашим предложениям продукт будет лучше продаваться. Затем мы стараемся выйти на эти цены. Расходы нас пока не беспокоят. Новая цена заставляет понизить расходы. Обычно танцуют от расходов и выходят на цену; и хотя такой метод может показаться научным в узком смысле слова, он не научен в более широком смысле, поскольку к чему знать цены, если вы не выйдете на цены, по которым вы сможете продать продукт?»
Продающие моменты
Поскольку бизнес зарабатывает деньги только на продаже, то все, что связано с продажей, должно вызывать у нас самый живой интерес.
В главе «Продукты» мы рассмотрим все, что предшествует принятию Клиентом решения о покупке, как Клиент выходит на продукты разных категорий, возможные алгоритмы покупки данного продукта.
Здесь же нас будет интересовать то, как Клиент принимает решение о покупке.
В экономике покупателя, когда у Клиента есть большой выбор, принятие этого решения часто предполагает сравнение Клиентом имеющихся вариантов с учетом его обстоятельств (наличие средств, срочность, желание тратить дополнительные силы и время на поиски и т. д.).
Как на это решение можно повлиять? Как сделать так, чтобы победило именно ваше предложение? Наиболее верный способ – предложить Клиенту решение его проблем или удовлетворение его потребностей лучше, чем это делают конкуренты. То есть, предложить ему лучший набор продающих моментов (ПМ).