Усилия Марко увенчались успехом, сегодня его семейный бизнес работает с постоянно растущей прибылью и имеет отличную репутацию в своей отрасли. Это говорит о том, что системы цепной связи можно изменять, серьезно повышая их эффективность. Для этого прежде всего надо уметь распознавать узкие места. А еще нужен сильный лидер, готовый признать необходимость краткосрочных потерь. Марко Тинелли лично взял на себя всю ответственность за дополнительные издержки, связанные с изменениями, и упорно шел вперед, ориентируясь на желаемый конечный результат, а не на ежемесячную или ежеквартальную прибыль.
Превосходство
Как мы узнали из рассказа Марко Тинелли, для эффективного изменения системы цепной связи необходимы решительный, способный взять на себя ответственность лидер и четкий план. Это очень важно, ибо превосходство, достигнутое благодаря хорошо управляемой системе цепной связи, крайне трудно скопировать и повторить.
Рассмотрим это на примере IKEA. Компания основана в Швеции в 1943 году; она предлагает готовую к сборке мебель, которую реализует через собственные специализированные магазины; рекламируется продукция через каталоги IKEA. Гигантские, расположенные в основном в пригородах крупных городов торговые центры предлагают огромный выбор мебели и оборудованы просторными парковками для покупателей. Роль продавцов в торговых залах, по сути, играют каталоги и указатели. Система складной конструкции и компактная упаковка позволяют компании не только серьезно сократить свои транспортные и складские расходы, но и делать огромные запасы продукции. В большинстве случаев покупатели без особого труда самостоятельно выносят удобно упакованные вещи из магазина и сами доставляют их домой, что избавляет и их, и продавца от длинных очередей на доставку. Компания сама проектирует бóльшую часть продаваемой ею мебели, которая изготавливается по контрактам сторонними производителями, но системой логистики, охватившей буквально весь мир, IKEA управляет сама.
Иными словами, стратегия IKEA представляет собой эффективный способ координации рабочих процессов, правда, сегодня это едва ли можно назвать секретным оружием. Разве не могут и другие компании, увидев, насколько удачен данный подход, скопировать, а то и усовершенствовать его? Чем объясняется долгосрочное превосходство компании и полное отсутствие конкурентов, добившихся успеха по примеру IKEA? Тем, что ее стратегия базируется на логике цепной связи.
Умелая координация процессов и методов обеспечивает IКЕА структуру намного более интегрированную, чем у любой другой компании в мебельном бизнесе. Традиционные розничные продавцы мебели не хранят больших запасов; стандартные производители мебели не имеют собственных магазинов; обычные мебельные магазины не проектируют модели самостоятельно и не используют каталоги вместо торгового персонала. Многие рабочие методики и процедуры IКЕА выходят за принятые рамки, и все вместе образуют на удивление согласованную, монолитную структуру; следовательно, система IKEA базируется на логике цепной связи. Это означает, что внедрение какой-то одной процедуры или методики особой пользы не принесет, а только повысит расходы конкурента, но не усилит его позиции в конкурентной борьбе с IKEA. Отдельные изменения и усовершенствования ничего не дадут. Чтобы эффективно конкурировать с IKEA, ее конкуренту фактически надо начать с нуля, в первую очередь вступив в борьбу с собственной нынешней структурой бизнеса. Пока никто этого не сделал. Сегодня, спустя более полувека с тех пор, как IKEA внедрила свою новаторскую для мебельной отрасли стратегию, не было ни одной попытки ее скопировать.
Чтобы уникальный набор процедур и методов IКЕА служил источником устойчивого конкурентного преимущества, ей необходимо выполнять три условия.
1. Все основные виды деятельности компании должны вестись на высочайшем уровне эффективности и рентабельности.
2. Все основные направления деятельности должны быть прочно соединены цепной связью, чтобы ни один конкурент не мог отобрать у IKEA части ее рынка, переняв и внедрив одну из ее успешных методик или процедур и преуспев в этом. Традиционный производитель мебели, включивший в свой ассортимент сборную мебель, не представляет для IKEA реальной угрозы, как и традиционный розничный продавец, начавший торговать по каталогу.
3. Виды деятельности, объединенные цепной связью, должны составлять уникальные группы, чтобы было невозможно без особого труда перенести опыт из одной области в другую. Например, традиционному розничному торговцу мебелью, начавшему торговать по каталогу, чтобы составить достойную конкуренцию IKEA, придется осваивать проектирование мебели и секреты логистики, а кроме этого, построить магазины с большими площадями. Сегодня среди компаний данной специализации нет ни одного потенциального конкурента, который обладал бы таким сочетанием ресурсов и компетенций.
Пример IKEA учит нас, что для создания устойчивого стратегического преимущества нужны талантливые руководители, умеющие формировать «созвездия» видов деятельности, прочно связанных между собой цепной связью, которая еще больше повышает эффективность стратегии компании и затрудняет ее конкурентам задачу имитации такого стратегического подхода. Самое удивительное, что и устойчивое преимущество, и ситуации с пробуксовкой системы – следствие логики цепной связи.
Если говорить о превосходстве, как в случае с IKEA, то мы имеем дело с набором объединенных цепной связью видов деятельности, выполняющихся на исключительно высоком уровне качества; каждый из них выигрывает благодаря качеству других, и каждый чрезвычайно труден для копирования. Если набор объединенных цепной связью видов деятельности отличается низким качеством, как это было в General Motors в 2007 году, может забуксовать вся система, потому что любые улучшения в отдельных видах деятельности будут бесполезны. Успех предпринимателя Марко Тинелли наглядно демонстрирует: чтобы исправить такую забуксовавшую систему, нужен сильный, проницательный и решительный лидер, готовый пойти на дополнительные инвестиции в каждом звене ее цепи.
Глава девятая Роль планирования
Слово «стратегия» мы позаимствовали у военных. Приходится признать, что за всю историю человечества сознание людей намного больше было занято проблемами войны, нежели чем-либо другим. Огромная часть накопленных в этой области знаний практически неприменима в невоенной обстановке. Возьмем деловой мир, где компании, соперничая друг с другом, предлагают покупателям свой продукт, причем каждая выражает готовность пойти на самые привлекательные условия сделки, каждая старается завлечь и убедить. Этот процесс больше похож на конкурс танцев, чем на военное сражение. В бизнесе не принято бомбить с воздуха заводы конкурента и убивать его людей. Сотрудник любой компании может, заранее уведомив работодателя, уволиться, когда пожелает; солдат же не волен распоряжаться своей жизнью. От персонала компании никто не ждет, что в случае необходимости все как один пожертвуют собой ради ее блага. В военном деле и мирной жизни радикально расходится значимость такого фактора, как размер. При прочих равных условиях во время войны несомненное преимущество имеет бóльшая армия, в коммерческих делах побеждает, как правило, тот, чьи предложения наиболее предпочтительны для клиентов. Размер компании скорее следствие, чем причина ее успеха. Тем не менее откинем все эти оговорки и постараемся абстрагироваться. Я думаю, что из военной истории бывает полезно извлекать определенные уроки, благодаря которым каждый предприниматель может стать немного мудрее в подходах к своему бизнесу.
Отец стратегии
Итак, начнем с самого начала. Первые армии вместе с поддерживающими их властными структурами возникли еще в бронзовом веке. Со временем люди обнаружили, что организованное сельское хозяйство приносит значительно бóльшие урожаи, чем хаотичное; поняли они и другое: организация и координация военных действий многократно усиливает их эффект. Самые обыкновенные, но правильно организованные люди, возглавляемые сильным вождем, могут победить опытных, но выступивших разрозненно воинов.
Классическим примером стратегического планирования военных действий – одним из тех, которые изучаются и поныне, – считается победа Ганнибала над римской армией в битве при Каннах в 216 году до нашей эры. В те времена Римская империя контролировала ряд территорий и городов-государств. Карфаген – город-государство, населенный финикийцами, – находился на севере Африки, на территории современного Туниса. Пятьюдесятью годами ранее Карфаген проиграл в войне Риму и в результате утратил контроль над южным Средиземноморьем. Стремясь восстановить власть и честь родного города, Ганнибал повел армию на Испанию, затем через всю Галлию (современная Франция) и, перейдя через Альпы, достиг Италии. Там он совершал набеги на города итальянского полуострова, добиваясь от Рима разных уступок.
Отец стратегии
Итак, начнем с самого начала. Первые армии вместе с поддерживающими их властными структурами возникли еще в бронзовом веке. Со временем люди обнаружили, что организованное сельское хозяйство приносит значительно бóльшие урожаи, чем хаотичное; поняли они и другое: организация и координация военных действий многократно усиливает их эффект. Самые обыкновенные, но правильно организованные люди, возглавляемые сильным вождем, могут победить опытных, но выступивших разрозненно воинов.
Классическим примером стратегического планирования военных действий – одним из тех, которые изучаются и поныне, – считается победа Ганнибала над римской армией в битве при Каннах в 216 году до нашей эры. В те времена Римская империя контролировала ряд территорий и городов-государств. Карфаген – город-государство, населенный финикийцами, – находился на севере Африки, на территории современного Туниса. Пятьюдесятью годами ранее Карфаген проиграл в войне Риму и в результате утратил контроль над южным Средиземноморьем. Стремясь восстановить власть и честь родного города, Ганнибал повел армию на Испанию, затем через всю Галлию (современная Франция) и, перейдя через Альпы, достиг Италии. Там он совершал набеги на города итальянского полуострова, добиваясь от Рима разных уступок.
В конце концов, устав от политики ухода от решительных сражений, римский сенат поручил консулам Гаю Теренцию Варрону и Луцию Эмилию Павлу1 разбить войско Ганнибала и предоставил в их распоряжение беспрецедентную по величине армию, насчитывавшую восемь легионов. Битва должна была состояться на побережье Адриатического моря, в огромном поле рядом с развалинами крепости под названием Канны. Если хотите найти это место на современной карте, отыщите местечко Монте-ди-Канне в задней части лодыжки итальянского «сапога».
На рассвете 2 августа восемьдесят пять тысяч римских солдат сошлись лицом к лицу с пятьюдесятью пятью тысячами воинов Ганнибала. Передовые позиции обеих армий растянулись на полтора километра каждая; армии находились почти в километре друг от друга. Ганнибал расставил свое войско широкой дугой с центром, выступающим в сторону противника. В самой середине этой выпуклости полководец разместил наименее надежных солдат из Иберии (современная Испания) и Галлии, недавно освобожденных им от римского владычества или нанятых на марше из Испании в Италию и вдоль реки По. На флангах центральной выпуклости расположилась верная Ганнибалу карфагенская тяжелая пехота и конница.
Когда римляне двинулись на армию Ганнибала, первым делом они столкнулись с центральной выпуклой частью линии фронта. Галлы и иберийцы, следуя приказу Ганнибала, начали медленно отступать. Ободренная успехом Римская армия с победными криками устремилась вперед, поспешив максимально использовать очевидную слабость противника. Одновременно с этим конница Ганнибала, расположившаяся по самым краям его растянувшейся на полтора километра линии фронта, начала свое заранее запланированное наступление внутрь широкой, в три километра, дуги римской армии, вынудив меньшую по численности римскую кавалерию принять бой, – и разбила ее в пух и прах.
По мере продвижения римских легионов в глубь карфагенской арки первоначальная выпуклая дуга выгнулась в обратную сторону и под давлением противника прогибалась все глубже. А тем временем отряды тяжелой пехоты Ганнибала, находящиеся по обеим сторонам центральной дуги, удерживали свои позиции, но в бой не вступали. Потом, по сигналу полководца, это укрепление двинулось вперед, чтобы поддержать прогнувшийся карфагенский центр. Солдаты Ганнибала в центре прекратили отступать и закрепились на своих позициях. Теперь на поле сражения были уже не бегущие в панике варвары, а сильное, дисциплинированное войско. Далее вперед с флангов выступила тяжелая пехота карфагенян, вовлекая в бой расположенные по бокам подразделения римской армии, окруженные уже с трех сторон. А когда с фланга по римлянам ударила кавалерия, те оказались полностью окружены.
Ганнибал всецело проявил свой беспощадный стратегический гений. Римская армия не только угодила в полное окружение – она оказалась настолько вдавлена в центр Ганнибаловой дуги, что солдаты, тесно прижатые друг к другу, просто не могли поднять оружие. Римляне лишились согласованности действий и даже минимальной мобильности. В сложившейся ситуации их численное превосходство уже не имело никакого значения.
В самом центре плотно сжатой карфагенской армии обездвиженным римским воинам оставалось лишь покорно ждать смерти; но они не сдались и не запросили пощады. В тот день погибло не менее пятидесяти тысяч римских солдат – больше, чем за один любой взятый день всех войн в истории человечества. Больше, чем в кровопролитных битвах при Геттисберге и на реке Сомме. Армия Ганнибала потеряла в десять раз меньше. Среди погибших с римской стороны был консул Павел, несколько бывших консулов, сорок восемь трибунов и восемьдесят сенаторов. Всего за несколько часов в кровавой резне при Каннах полегла четверть официально избранных правителей империи. Поражение Рима оказалось настолько разгромным, что большинство южных городов-государств Италии тут же заявили о своей лояльности Карфагену. На сторону Ганнибала перешли Македония и греческие города в Сицилии.
Чтобы в полной мере постичь масштабы разгрома римлян, представим на секунду, что немецкая армия под командованием генерала Эрвина Роммеля полностью разбила войска союзников, высадившихся в Нормандии в 1944 году, – четверть членов Конгресса США были убиты, а Россия, Северная и Восточная Европа перешли на сторону Германии.
После битвы при Каннах Рим воевал с Ганнибалом на территории Италии еще долгие десять лет, и великий полководец одерживал одну победу за другой, не проиграв ни одного сражения2. Военный историк Теодор Додж назвал Ганнибала «отцом стратегии», поскольку за время этого длительного конфликта Рим усваивал болезненные уроки карфагенянина и постепенно обучался стратегическому искусству3. За годы длительного противостояния Ганнибалу римское общество стало жестким и военизированным; впоследствии на протяжении целых пяти веков Рим покорял разные страны и властвовал над ними. В итоге великое искусство стратегии освоил и остальной западный мир.
* * *Концепция стратегии многогранна, и в рассказанной выше истории не отображены некоторые ее грани. Например, в ней почти ничего не говорится о перспективной оценке ситуации и том, как создавалась сама стратегия. Судя по всему, весь план боя разрабатывался самим Ганнибалом – по крайней мере об этом свидетельствуют исторические источники – и реализовывался под его личным командованием. От римских историков мы узнаем, что у Ганнибала была репутация на редкость благородного человека и что им восхищались все, кто его знал, даже римляне. Кроме этого, нам почти ничего не известно о чертах его характера, привычках и умении ладить с людьми. До сих пор остается открытым вопрос, как карфагенянину удалось убедить воинственных галлов и иберийцев сделать вид, будто они отступают, ведь солдаты, несомненно, понимали, что им придется заплатить за это огромную цену – как кровью, так и честью. Непонятно.
Тем не менее в истории битвы при Каннах мы видим три фундаментальных аспекта стратегии, представленных выпукло и ярко, практически в своем дистиллированном виде: заранее продуманные действия, предвидение человеческого поведения, четкое планирование, обеспечившее полную координацию.
Замысел
Битва при Каннах была не импровизацией, а заранее продуманной и тщательно разработанной операцией. За годы войны с Римом Ганнибал не раз пользовался подобными отлично подготовленными стратегиями. Эксперты и ныне не перестают ломать копья по поводу оптимального стратегического баланса между заблаговременно составленным планом и гибкой политикой на месте дейстия. В той или иной форме в хорошей стратегии обязательно присутствует предварительный план. Импровизировать и лететь вперед сломя голову по определению не имеет ничего общего со стратегией.
Прогнозирование
Одним из основных компонентов стратегии является прогнозирование мыслей и поступков окружающих и их своевременная оценка. Изучая битву при Каннах, проще всего решить, что ключевым фактором успеха стало окружение римской армии. Но это не вполне верно, так как римская пехота в том сражении была мобильнее карфагенской, и если бы не хитрость Ганнибала, то вряд ли что-нибудь удалось бы. В сущности, легионеров заманили в ловушку; их маневренность, смелость и даже находчивость обернулись против них. Решающим моментом стало то, что дверку в этой ловушке, то есть смыкание римских шеренг, захлопнули за собой сами римляне – молниеносно и решительно отреагировав на хитрые уловки Ганнибала.