Стратегия Paccar основана на принципе делать все качественно и последовательно на протяжении длительного времени. Благодаря этому компания имеет ресурсы, которые крайне трудно воспроизвести: репутация, сеть опытных дилеров, лояльные клиенты, квалифицированный штат конструкторов и инженеров. На создание прочной позиции и мощных ресурсов потребовалось много лет – такое долготерпение недоступно производителям, загипнотизированным фондовым рынком, которые рассчитывают добиться заметных результатов за один год.
Из-за гибкого подхода к производству переменные издержки Paccar на единицу продукции выше, чем у большинства ее конкурентов, однако благодаря этому компания удерживает талантливейший инженерно-конструкторский состав. Более высокие торговые надбавки обеспечивают ее лояльной сетью дилеров, искренне заинтересованных в сотрудничестве. Нужно признать, что стратегия компании эффективна еще и потому, что производство тяжелых грузовиков является медленно растущей отраслью, не привлекающей большого числа новых крупных инвестиций со стороны. Чтобы атаковать Paccar «в лоб», конкуренту пришлось бы создать новые бренды и модели и, возможно, привлечь новых дилеров. Но, к счастью для Paccar, рынок элитных тяжелых грузовиков недостаточно велик, чтобы оправдать немалые инвестиции, которых потребуют подобные проекты.
Продуманность плана Paccar выражается в мерах и действиях, четко согласующихся с позиционированием компании на рынке и последовательных на протяжении вот уже ряда лет. Paccar не производит малых грузовых автомобилей, только крупные. Работая в сегменте тяжелых грузовиков, она не выпускает относительно дешевых, экономичных машин. Ее четкий фокус «продукт – покупатель» поддерживают все: дилеры, конструкторы, инженеры. В результате такого полного отказа от диверсификации в конструкторских бюро компании, ее заводских цехах и кабинетах высшего руководства говорят и думают исключительно о тяжелых грузовиках и их водителях. Paccar не надо нанимать сторонние консалтинговые компании, чтобы выявить свои основные компетенции или определить, кто является ее главным потребителем.
Описанные выше элементы стратегии Paccar нельзя назвать общей целью, но они продуманы так, чтобы, максимально точно сочетаясь друг с другом, образовывать в итоге конкретно сформулированное целое. Это становится особенно ясно, если представить себе автомобилестроительную компанию, собранную из частей других компаний по производству грузовиков, – эдакого монстра вроде Франкенштейна из области автомобилестроения, грузовики которого относятся к средней ценовой категории и рассчитаны прежде всего на владельцев парков спецтехники. При этом дилеры ориентированы на придирчивых автовладельцев-водителей, а инженеры-конструкторы стремятся лишь к одному – свести к минимуму себестоимость автомобилей. Согласитесь, такая компания долго не протянет. Хорошая стратегия – это четкий, продуманный план, в котором разные части и элементы системы подогнаны настолько плотно, что работают как единое целое.
В стратегии Paccar нет ничего волшебного. Это классический пример подхода к позиционированию по принципу «оставаться лучшим в своем деле». Как правило, такую оборонительную позицию можно сохранять довольно долго – до тех пор, пока не произойдут серьезные структурные изменения в экономике отрасли или поведении покупателей. Однако повседневная конкуренция на этом рынке никуда не девается, и Paccar, конечно, нужно предлагать все новые функции и модели, постоянно повышать качество своих грузовиков, сокращать издержки и сохранять гибкость. Впрочем, все эти частности в хорошей стратегии не учитываются, ибо она нацелена на главное. При таком подходе главную угрозу компании несут не какие-то конкретные новые продукты или действия конкурентов, а масштабные изменения, способные свести на нет саму логику ее замысла. Например, если НАФТА начнет активно поощрять грузоперевозчиков ездить на мексиканских грузовиках, вместо того чтобы прибегать к услугам американских водителей – владельцев спецтранспорта, положение Paccar окажется под угрозой. Опасны для компании современные методы онлайн-торговли, которыми сегодня все активнее пользуются дилеры: сами по себе они, возможно, полезны и даже необходимы, однако в связи с их распространением возникает угроза, что в скором времени опыт и квалификация торгового персонала дилерских компаний уже не будет иметь такого большого значения, как сейчас.
Глава десятая Фокус
На дворе солнечное апрельское утро; я в аудитории готовлюсь к семинару для управляющих разных бизнес-направлений. Некоторые из них уже тут – кто-то смотрит в ноутбук, кто-то читает газету, кто-то повторяет учебный материал. Сегодня мы с ними будем рассматривать пример Crown Cork & Seal, известного производителя металлических банок и контейнеров1. Это один из старейших учебных примеров из области стратегий. Неоднократно обновляемый, теперь он описывает, что происходило в компании в 1989 году.
Я не собираюсь рассказывать аудитории, как управлять компанией, выпускающей банки и контейнеры, и не буду даже учить вырабатывать хорошие стратегии. Я хочу: во-первых, научить их идентифицировать стратегию компании; во-вторых, углубить их навыки в области анализа качественной информации; в-третьих, вместе с ними подробно обсудить конкретную комбинацию политики и позиционирования, называемую фокусом.
Стратегию Crown создал в начале 1960-х годов Джон Коннелли, скаредность которого в управлении компанией стала легендой в американском деловом сообществе. В свое время Crown считалась любимицей известного фондового аналитика Питера Линча, управляющего знаменитым инвестиционным фондом Fidelity Magellan. За тридцать с лишним лет компания добилась поистине феноменальных результатов; средняя прибыль для акционеров составляла 19 % в год, что особенно впечатляет, учитывая жесточайшую конкуренцию в этой отрасли.
В чем заключался секрет Crown? Из нашего учебного примера мы узнаем, что компания специализируется на выпуске емкостей и контейнеров для трудноупаковываемых продуктов, например аэрозольных красок и газированных безалкогольных напитков. Это верное описание, но полным его не назовешь. И оно не слишком помогает понять, как Crown удавалось столь успешно обходить конкурентов. Однако большинство аналитиков им ограничиваются, с готовностью принимая данную трактовку стратегии компании и довольствуясь ею. Они просто отказываются замечать, что некоторые детали ее методик и процедур работают и в других направлениях. Люди, как правило, предпочитают не залезать в дебри, ведь анализ неструктурированной информации представляет собой чрезвычайно трудоемкую задачу, выполнение которой требует как знакомства с самыми разнообразными фактами, так и развитых навыков логического мышления и дедукции. Не помешали бы и способности делать умозаключения. Вот почему сегодняшний семинар я намерен начать с показа его участникам, насколько велик вполне предсказуемый разрыв между проведенным ими анализом и тем, к каким выводам они могли бы прийти в результате более целенаправленных усилий и большего усердия.
Первым делом я говорю: «Сегодня наша с вами задача – идентифицировать стратегию компании. Чтобы это сделать, вначале полезно изучить ее конкурентную среду. То есть определить, как зарабатывают на жизнь ее основные конкуренты. Предлагаю начать с трех крупных компаний, специализирующихся на выпуске жестяных емкостей: Continental Can, National Can и American Can. В нашем учебном примере говорится, что “большинство компаний по производству безалкогольных напитков имеют не менее двух поставщиков банок для упаковки своих продуктов. При этом конвейеры производителей тары чаще всего настроены на ее выпуск для какого-то одного конкретного клиента”»2.
Чтобы проиллюстрировать тот факт, что компания по производству безалкогольных напитков может иметь двух постоянных поставщиков тары, я набрасываю на доске простенькую схему: в центре квадрат, помеченный надписью: Miller Brewing (название компании), а по бокам два кружка, обозначающие двух поставщиков (Continental Can и National Can).
Указав на схему, я говорю: «Думаю, не надо быть доктором наук в области экономики промышленности, чтобы понять, что это поистине чудовищная структура для любой отрасли. Два производителя банок, чьи продукты, по сути, почти ничем не отличаются, пребывают в состоянии прямой конкуренции. Более того, существует постоянная угроза, что клиент рано или поздно приобретет собственную линию по выпуску тары и откажется от услуг обоих поставщиков. Зачем понадобилось, скажите на милость, инвестировать средства в столь сложную среду?»
Указав на схему, я говорю: «Думаю, не надо быть доктором наук в области экономики промышленности, чтобы понять, что это поистине чудовищная структура для любой отрасли. Два производителя банок, чьи продукты, по сути, почти ничем не отличаются, пребывают в состоянии прямой конкуренции. Более того, существует постоянная угроза, что клиент рано или поздно приобретет собственную линию по выпуску тары и откажется от услуг обоих поставщиков. Зачем понадобилось, скажите на милость, инвестировать средства в столь сложную среду?»
После непродолжительного обсуждения участники семинара приходят к выводу, что крупные производители банок согласились работать под жестким контролем компании из другой отрасли промышленности из-за весьма существенного преимущества, в частности длинного производственного цикла, так как затраты на переналадку конвейера по выпуску банок одного типа на другой очень высоки. В то же время слушатели семинара отмечают, что норма прибыли крупных производителей банок очень низкая – всего 4–5 %.
В ответ я говорю: «Это вообще сложная отрасль, в которой для всех крупных игроков характерна низкая доходность активов. Однако Crown Cork & Seal – тут я делаю вид, будто ищу в примере конкретные цифры, – опережает по показателю доходности тройку крупнейших конкурентов, причем со значительным отрывом. В среднем на 50 или 60 %. Она явно что-то делает очень правильно – скорее всего, у нее есть то, что мы называем стратегией. В чем же ее суть?»
Тодд из строительной компании с уверенностью отвечает: «В том, что Crown – компания с низкими издержками производства. Банку от банки практически не отличить, так что, по логике вещей, чтобы больше заработать, необходимо максимально снизить затраты. И компания удерживает их на низком уровне благодаря непрерывному производству и расположению мощностей как можно ближе к клиенту».
Все, что говорит Тодд, абсолютно не соответствует действительности, потому что затраты Crown на единицу продукции почти наверняка выше, а не ниже, чем у конкурентов. Но я без лишних слов просто пишу на доске: «Производитель с низкими издержками».
Далее в дискуссию вступает Мартин, руководитель компании из индустрии развлечений. Он говорит: «Crown специализировалась на специ-фических упаковках – аэрозолях и банках для безалкогольных напитков. И предлагала превосходный уровень обслуживания клиентов. Она обеспечивала их всесторонней технической поддержкой и отличалась оперативной эффективной реакцией на их пожелания и трудности. В примере рассказывается, как глава компании, Коннелли, был готов вскочить в самолет и отправиться помогать одному из клиентов разбираться с его проблемой».
Я отвечаю: «Отлично, Мартин. В учебном примере действительно упоминается этот случай. В нем, кстати, есть целый раздел, озаглавленный “Стратегия Коннелли”. Там тоже пишут, что компания сосредоточилась на контейнерах особого применения – банках для безалкогольных напитков и аэрозолях для летучих продуктов. Говорится там и об ее акценте на обслуживании и технической поддержке клиентов».
«Итак, надо полагать, наше обсуждение закончено», – заявляю я, иду к подиуму и начинаю собирать бумаги. Затем останавливаюсь, оглядываю аудиторию и говорю: «Если только у кого-нибудь из вас не возникли вопросы или сомнения по поводу наших выводов».
Мелисса, девушка в первом ряду, медленно качает головой. Я редко слышу, чтобы она что-нибудь говорила, поэтому сразу спрашиваю: «Хотите что-нибудь сказать, Мелисса?»
«Ну, – неуверенно начинает она, бросив взгляд на Мартина, – вообще-то я не думаю, что добавление в банку щепотки соды представляет собой такой уж огромный технологический прорыв. Вряд ли Crown – единственная компания, которая может это делать. Так почему же именно она отличается столь высокой доходностью?»
Я согласно киваю и кладу собранные бумаги обратно. Стоило мне чуть-чуть ее подтолкнуть, и Мелисса сделала очень важный шаг вперед. Она поставила под сомнение мнение Мартина и даже общепринятую точку зрения. Девушка указала на то, что производить специализированные контейнеры, возможно, не так уж трудно.
Я говорю: «Журнал Fortune, авторы учебных примеров для Гарвардской школы бизнеса и биржевые аналитики в один голос твердят, что суть стратегии Crown заключается в четком фокусе на выпуске упаковки для сложного содержимого – газированных напитков и аэрозолей. Но предположим, что мы с вами невероятно упрямы и хотим провести собственный анализ. Если вы серьезно относитесь к работе над стратегией, вы всегда должны проводить его. Стратегия не всегда то, о чем говорит СЕО или другой руководитель компании. Иногда они скрывают правду, иногда неверно оценивают ситуацию, а иногда, возглавив организацию, просто не знают, что привело или может привести ее к успеху. Но если мы не намерены автоматически соглашаться с мнением других людей, как нам идентифицировать стратегию компании самостоятельно? Для этого надо изучить каждую рабочую методику и процедуру и выявить те, которые отличаются от нормы, принятой в отрасли. Затем мы попытаемся определить общую цель всех отличительных методик и процедур, на достижение которых они нацелены и соответствующим образом скоординированы».
Я иду к доске и пишу «Политика» над двумя отличительными характеристиками Crown, названными ранее Мартином. А рядом размещаю еще один столбец, озаглавленный «Цель». В итоге у меня получается следующая таблица.
Каждый, кто читал обсуждаемый нами учебный пример, обязательно отметит, что Crown делала упор на техническую поддержку и оперативную реакцию на проблемы клиентов. Однако, подобно Мартину, большинство сочтет это исключительно позитивным подходом, тем, что компания делает абсолютно правильно. Но эти люди не замечают, что не все клиенты нуждаются в такой политике или выигрывают от нее. И вот только теперь мы приступаем к реальной работе над определением фокуса стратегии Crown.
«Начнем с технической поддержки, – предлагаю я. – Как совершенно справедливо отметила Мелисса, положить в банку щепотку соды – не вершина технологического прогресса. Многие ли клиенты нуждаются в технической помощи, разливая свой продукт по банкам Crown?» Но этот вопрос не вызывает ничего, кроме ничего не выражающих взглядов. Слава богу, я читал лекции о том, как решить проблему неясных, неопределенных вопросов, подобных только что заданному. Первым делом надо заменить общие существительные конкретными примерами. После короткой паузы я так и поступаю. Я спрашиваю аудиторию: «Возьмем, например, Coors. Как вы думаете, нуждается ли эта компания в технической поддержке со стороны производителя тары?» Моя уловка срабатывает: теперь многие участники семинара поднимают руку, желая ответить на вопрос.
Один из них Реза – инженер аэрокосмической компании, чьи комментарии и выводы, как правило, весьма разумны и интересны. Он говорит: «Вообще-то крупные производители пива, скорее всего, сами могут кое-чему научить компании, выпускающие банки. Например, именно Coors в свое время придумала, как делать алюминиевые банки из двух частей способом двойной протяжки. В технической помощи больше нуждаются некрупные компании, у которых нет своего технического персонала в области розливных технологий».
«Прекрасно», – соглашаюсь я и напротив строчки «Техническая поддержка» в колонке «Цель» пишу: «Небольшие клиенты». Потом спрашиваю: «А как насчет политики быстрой реакции? Она тоже рассчитана в основном на малый бизнес?» «Конечно. У них, как правило, менее стабильный спрос, и в деле планирования они обычно отстают от крупных производителей», – отвечает все тот же Реза.
Второй ответ Резы быстр, но не до конца продуман. Когда человек сталкивается с вопросом или задачей, не имеющими очевидного ответа или решения, он склонен хвататься за первый, казалось бы, разумный ответ, приходящий на ум, – словно это спасательный круг в бурном море. Проводя анализ, главное не останавливаться на этом, а непременно проверить, поддерживается ли ваше суждение достоверными фактами и свидетельствами. Мнение Резы – будто бы оперативная реакция на проблемы клиентов на руку только небольшим компаниям – согласуется с некоторыми имеющимися у нас фактами, но далеко не со всеми. Поэтому на доске я пока ничего не пишу.
После его ремарки повисает пауза. Но ее прерывает один из участников: «Возможно, целью Crown в данном случае являются сезонные производители». Я делаю шаг по направлению к доске. Другой парень добавляет: «Может быть, новые продукты?» Я стою у доски с маркером наготове и бормочу: «Более жаркое, чем обычно, лето; появление на рынке нового продукта… что все это означает?» Сразу два или три студента хором кричат: «Срочные заказы!» Это я и пишу в столбце «Цель» напротив строчки «Оперативность».