«Отлично, – говорю я. – Мы явно делаем успехи. Итак, судя по всему, политика технической поддержки нацелена на небольшие компании, а политика быстрой реакции – на помощь клиентам в выполнении срочных заказов. Эти две цели не совсем одно и то же. А теперь рассмотрим еще одну политику». И я добавляю в левой колонке новую строчку – «Производство».
В обсуждаемом нами учебном примере очень много информации о политике Crown в производственной сфере. Перечислю лишь самые базовые моменты: заводы Crown меньше, чем у конкурентов; каждый обслуживает как минимум двух клиентов; в прошлом Crown настроила слишком много производственных линий и теперь остро нуждается в заказах.
Дэвид, аналитик по частным инвестициям, знает, как работать с таблицами, и помогает нам прояснить ситуацию. «Заводы Crown меньше, чем у крупнейших игроков рынка, – говорит он, – зато у них больше клиентов. Так что объем производства банок в расчете на одного заказчика у компании меньше, чем у крупных конкурентов. Кроме того, поскольку доходы в расчете на один завод у Crown выше, цена одной банки должна значительно превышать среднюю цену тройки крупнейших игроков – возможно, на 40 или 50 %».
Я вписываю цели для политики «Производство» – «Скорость» и «Меньший объем производства в расчете на одного клиента».
Теперь пришло время собрать все воедино. Я указываю на список целей разных политик на доске и спрашиваю: «Учитывая все это, каков же фокус стратегии Crown Cork & Seal?» Аудитория видит все части, но я хочу, чтобы они связали их с основными экономическими показателями отрасли. Это нелегкая задача, и я не ожидаю, что кто-нибудь из участников обсуждения тут же нарисует мне общую картину. Поэтому продолжаю говорить, подкидывая присутствующим намеки-подсказки. «Что объединяет все эти выводы и наблюдения? Срочные заказы… скорость… меньший объем производства в расчете на клиента… более высокие цены?»
Я жду не меньше двадцати секунд, тишина в классе тянется вечность. Затем спрашиваю опять: «Вспомните, по какой причине тройка крупнейших производителей банок соглашается на столь серьезную зависимость от клиентов из другой отрасли?» Этой последней подсказки оказывается достаточно.
«Crown ориентирована на короткие производственные циклы! – восклицает предприниматель Джулия. – Тройка ее крупнейших конкурентов применяет продолжительные циклы и выпускает стандартный продукт, что позволяет им избегать частой дорогостоящей переналадки оборудования. Crown же поступает совершенно наоборот; она делает акцент на короткие производственные циклы».
Я хвалю Джулию и рисую круг вокруг всего списка целей – небольшие клиенты, срочные заказы и меньшие объемы поставок в расчете на клиента, – помечая его подписью «Короткие циклы», а рядом пишу «Джулия» в знак признания ее явных способностей к индуктивному мышлению.
Строчка «Короткие циклы» связывает фокус компании с главной проблемой производителей данной отрасли – очень высокие затраты на переналадку оборудования при смене типа банок и даже этикеток для них. «Таким образом, мы обнаружили, что Crown не только специализируется на упаковке для сложных продуктов – газированных напитков, сыпучих и летучих веществ, красок – но еще и отличается фокусом на короткий цикл. Короткие циклы бывают нужны по разным причинам: клиенты компании в основном небольшого размера; продукт недавно выведен на рынок и еще не проверен; продукт дорогостоящий и не требуется в большом объеме; срочный заказ, выполняемый для обеспечения сезонного или другого неожиданного спроса, и т. д.».
Обсудив эту идею в связи с другими политическими курсами компании, я возвращаюсь к вопросу о затратах. Каждому понятно, что более короткие производственные циклы предполагают более частую переналадку линий. Так же как политика избыточных мощностей, активной технической поддержки клиентов и быстрой реакции на их проблемы, это только повышает себестоимость продуктов, а отнюдь не снижает ее. В итоге мы имеем компанию, сфокусированную на коротких циклах и с высокими затратами на выпуск единицы продукции, которые компенсируются за счет более высоких цен.
Я говорю: «Было бы замечательно, если бы четкий фокус всегда означал увеличение прибыли. Но это не так. Самое время попытаться определить, каким образом этот подход позволяет Crown получать более высокую прибыль».
Я иду к доске и рисую круг, обозначающий Crown Cork & Seal, а вокруг него квадратики, каждый из которых обозначает одного из клиентов компании. Контраст с другой моей схемой – Miller Brewing с двумя ее поставщиками – поистине разительный.
Я продолжаю: «Мы знаем, что ни один из заводов Crown не угодил в зависимость от производителей безалкогольных напитков. Кто находится в лучшей позиции? American Can, которая поставляет банки Miller Brewing, или Crown, выполняющая узкоспециализированные заказы для местного завода безалкогольных напитков?»
Финансовый аналитик Шерил из Sony отвечает практически не задумываясь: «Конечно Crown. Сфокусировавшись на коротких циклах, эта компания избегает кабальной зависимости от клиентов. Вместо того чтобы работать с одним клиентом, имеющим несколько конкурирующих друг с другом поставщиков, каждый завод Crown поставляет продукт сразу нескольким клиентам. Длинные циклы загнали тройку крупнейших игроков отрасли в настоящий плен. Короткие циклы меняют ситуацию в корне. Crown, в отличие от своих более крупных конкурентов, не утратила рыночной власти; в переговорах с клиентами она имеет все шансы отстоять свои интересы».
Используя нарисованные мной схемы в качестве иллюстративного материала, я обобщаю наши выводы. Crown и тройка крупнейших производителей работают в одной и той же отрасли, но играют по совершенно разным правилам. Сконцентрировавшись на тщательно отобранном сегменте рынка, Crown не только обеспечила узкую специализацию своих операций, но и усилила рыночную власть в отношениях с клиентами. Таким образом, бóльшая часть создаваемой ею стоимости остается у нее. Тройка конкурентов, наоборот, имеет солидные объемы бизнеса, но доля создаваемой ими стоимости, которая остается у них, намного меньше. Иными словами, Crown умело обеспечила себе конкурентное преимущество на целевом рынке. Не являясь крупнейшим производителем банок, она зарабатывает больше других компаний.
Эта модель – сконцентрированная атака на конкретный рыночный сегмент с использованием бизнес-системы, обеспечивающей для него бóльшую стоимость, чем способны предоставить другие игроки, – и называется фокусом. Слово фокус в данном случае имеет два значения. Во-первых, обозначает четкую координацию процедур и методик, дополнительно повышающую мощь компании благодаря их слаженному взаимодействию и налагающимся эффектам. Во-вторых, указывает, что эта дополнительная мощь используется компанией для достижения правильной цели[14].
Определив наконец, какую именно стратегию фокуса использует Crown Cork & Seal, моя аудитория испытала несказанное удивление. Теперь, после нашего анализа, внутренняя логика стратегии компании стала понятна, но раньше все было не так. Логика этой стратегии не просматривалась ни в заявлениях аналитиков Уолл-стрит, ни в собственных прокламациях Crown. В этом не было ничего удивительного: обычно довольно трудно объединять отдельные части в единое целое. И участников нашего семинара – управленцев, ежедневно захлебывающихся в круглосуточном потоке всевозможных, порой поверхностных новостей и комментариев, – очень озадачило, что реальный мир иногда может иметь свою внутреннюю логику. Она долгое время остается незамеченной, хотя и не представляет собой тайну за семью печатями.
«Интересно, можно ли с помощью такого анализа выявить логику стратегии любой компании?» – спрашивает меня один из участников.
«Нет, – отвечаю я, – не любой. Если компания по-настоящему успешна, в основе ее процветания, как правило, лежит четкая стратегическая логика, иногда скрытая, иногда явная. Но правда в том, что многие компании, особенно крупные и сложные, вообще не имеют стратегий. Любая стратегия подразумевает фокус, а наиболее сложные организации обычно не сосредоточивают свои ресурсы на какой-то конкретной цели. Они одновременно преследуют несколько целей, не концентрируя достаточного количества ресурсов на том, чтобы добиться серьезного прорыва в достижении одной».
Глава одиннадцатая Рост
Здоровье Джона Коннелли сильно пошатнулось, и в 1989 году он отошел от активного управления Crown Cork & Seal, назначив СЕО своего давнего протеже Уильяма Эвери. Спустя год, в возрасте восьмидесяти пяти лет, Коннелли скончался.
Глава одиннадцатая
Рост
Здоровье Джона Коннелли сильно пошатнулось, и в 1989 году он отошел от активного управления Crown Cork & Seal, назначив СЕО своего давнего протеже Уильяма Эвери. Спустя год, в возрасте восьмидесяти пяти лет, Коннелли скончался.
Приняв бразды правления Crown, Эвери сразу начал реализовывать программу роста бизнеса путем приобретений. Четыре года спустя в одном из своих многочисленных интервью он вспоминал: «Став президентом компании, я первым делом должен был зажечь в ней огонь и опять заставить работать. Рост Crown замедлялся на протяжении всех восьмидесятых»1. Топливо для огня, разжигаемого Эвери, поставляли люди, обладавшие огромным опытом в области всевозможных сделок, особенно поглощений. Руководить собранной командой назначили специалиста по приобретениям Алана Рутерфорда; он перевелся из брюссельского офиса компании и стал главным финансовым директором Crown. В команду вошли также Крейг Калле, прежде работавший в инвестиционном банке Salomon Brothers, – в Crown он занял пост управляющего финансами – и Торстен Крейдер, покинувший инвестиционный банк Lehman Brothers ради Crown, где он возглавил отдел планирования и анализа.
Эвери удвоил размеры Crown, выкупив в начале 1990-х годов заводы Continental Can на внутреннем и внешнем рынке. На приобретение Constar, ведущего производителя пластиковой тары для заводов безалкогольных напитков и бутилированной воды, компания в 1992–1993 годах потратила 615 миллионов долларов, и еще 180 миллионов – на покупку Van Dorn, производителя пластиковых, металлических и композитных контейнеров. Еще 62 миллиона долларов компания выложила за Tri-Valley Growers, специализирующуюся на выпуске традиционных жестяных консервных банок для пищевых продуктов.
Осталась CarnaudMetalbox SA, крупнейший изготовитель пластиковых и металлических контейнеров в Европе, и в 1995 году Crown начала целенаправленно работать над ее поглощением. На это ушло полтора года. CarnaudMetalbox в свое время родилась в результате чрезвычайно трудного слияния двухсотлетней Metalbox из Великобритании и Carnaud из Франции. Она считалась ведущим производителем обеих стран; львиную долю ее продуктов составляли традиционные металлические консервные банки.
Эвери прокомментировал общую цель этой сложной комбинации: «Мы хотим стать больше, чтобы эффективнее использовать свои ресурсы. Выйдя в мировые лидеры в сегментах металлической и пластиковой упаковки в своей отрасли… мы займем надежный плацдарм для дальнейшего роста на международном уровне»2. Очень немногие руководители умеют настолько четко формулировать, что рост компании им нужен, чтобы заложить фундамент для дальнейшего развития.
К 1997 году команда Эвери осуществила двадцать приобретений, превратив Crown в крупнейшего производителя контейнеров в мире. Эвери рассчитывал, что благодаря существенно увеличившимся размерам компания сможет добиться у поставщиков более выгодных цен. Еще он надеялся, что традиционные навыки Crown в области контроля над издержками позволят ей сократить чрезмерные накладные расходы и излишние мощности французского подразделения CarnaudMetalbox. При этом никто не упоминал об одном не слишком приятном факте: главная традиционная компетенция Crown заключается вовсе не в контроле над расходами, а в гибкости и коротких производственных циклах.
Проблемы начались в 1998 году. Набег Crown на сектор пластиковых контейнеров совпал с быстрым ростом этого направления бизнеса. Новые контейнеры из ПЭТФ (полиэтилентерефталат), изготавливаемые путем выдувного формования, отобрали существенную долю рынка у традиционных стеклянных и металлических банок как в отрасли безалкогольных напитков, так и в некоторых категориях пищевых продуктов (соки, соусы, кетчупы, заправки для салатов). Но в данном случае рост был вызван не увеличением спроса на такие контейнеры, а тем, что в упаковочном бизнесе пластик начал уверенно вытеснять металл и стекло. Если рост основан на замещении, он имеет предел повышения; стоит достичь своего потолка – и он резко прекращается. Подобное случилось и с бизнесом Crown по выпуску тары из ПЭТФ, как только компания стала ее крупнейшим в мире производителем. Объемы ее продаж начали сокращаться по двум причинам: отрасль в основном завершила переход с металла на пластик; маленькие банки на одну порцию стали заменять большими пластиковыми бутылками на две кварты.
Ситуацию усугубило и то, что цены начали не расти, а падать, хотя управляющие компании и аналитики надеялись на их устойчивость – ведь отрасль, выпускающая металлические банки, стала гораздо более консолидированной. Падение цен привело к резкому снижению прибыли. Объяснялось это несколькими факторами. Например, оказалось, что никто из конкурентов не собирался сворачивать бизнес в Европе, поскольку в противном случае они столкнулись бы с серьезными проблемами, связанными с человеческими ресурсами. Более того, все производители старались увеличить свою долю рынка. Кроме того, мощно и неуклонно ширилась конкуренция со стороны дешевых контейнеров из ПЭТФ. Эта тара практически полностью уничтожила и без того скудные прибыли от продажи традиционных металлических банок. Все события – замедление роста, накопление избыточных мощностей, жесткая ценовая конкуренция между большими пластиковыми бутылками и металлическими банками – выявляются путем базового анализа отрасли. Их можно без особого труда предсказать с помощью известной модели «пяти конкурентных сил», разработанной Майклом Портером3.
Акции Crown за 1998–2001 годы катастрофически упали в цене: с 55 до 5 долларов (см. график ниже). В середине 2001 года Эвери ушел на пенсию, и его сменил ветеран Crown Джон Конвей, обладавший большим опытом в области экономики и права. С эпохой быстрого расширения путем приобретений было покончено; Конвею предстояло найти способ вернуть неимоверно разбухшую Crown на путь прибыльности. Рост был мантрой Эвери; Конвей выбрал издержки, качество и технологии. Продажи и прибыль оставались вялыми, но стабильными до конца 2006 года; Crown погасила долг в один миллиард долларов, и стоимость акций постепенно поднялась с 5 до 20 долларов, то есть стала почти на пять долларов выше, чем семнадцать лет назад, когда Эвери начинал свою программу расширения.
Принимая бразды правления Crown, Эвери жаловался, что «рост компании замедлился». Так оно и было. В течение почти целого десятилетия (1980–1989) доход Crown рос всего на 3,1 % в год. Тем не менее компания ежегодно обеспечивала среднюю доходность для акционеров в размере 18,5 % – несравненно выше по сравнению с 8,6 % по индексу S&P 500 за тот же период. После ухода в отставку Джона Коннелли компания быстро росла в течение семнадцати лет (1990–2006), уверено становясь лидером мирового рынка контейнеров и емкостей. Но владелец обыкновенных акций Crown в год получал дивиденды всего 2,4 %, то есть гораздо меньше 9 %, которые приносили компании, входящие в индекс S&P 500. На приведенном ниже графике четко видно, что быстрый рост доходов от продаж Crown сопровождался резким падением доходности акционерного капитала, то есть индекса доходности инвестиций компании4. На момент прихода Эвери на пост руководителя этот индекс составлял весьма достойные 15,3 %, но практически сразу после этого снизился до менее чем 10 %, а после приобретения Crown компании CarnaudMetalbox – до менее чем 5 %.
Своими отличными показателями в долгие годы правления Джона Коннелли Crown была обязана его тщательно разработанной стратегии; благодаря скоординированному набору рабочих методик и процедур она четко ориентировала компанию на покупателей, в переговорах с которыми Crown обладала наибольшей рыночной властью, и на соответствующие продукты. Когда Эвери возглавил компанию, он обнаружил, что новая бутылка из ПЭТФ уверенно завоевывает все бóльшую долю рынка безалкогольных напитков. А затраты на переналадку производственных линий с одной модели пластмассовой емкости на другую значительно ниже, чем при выпуске металлических банок, что серьезно подрывало основу традиционного конкурентного преимущества Crown. Что было делать?
Эвери, привлеченный бурным развитием нового направления, выбрал путь роста корпорации путем приобретения других компаний, выпускавших тару из ПЭТФ. Проблема заключалась в одном: он лишил Crown традиционного конкурентного преимущества, ничем его не заменив. Когда Калле, управляющему финансами, задавали вопрос о потере фокуса, тот не выказывал по этому поводу особого беспокойства, трактуя фокус всего лишь как ограничение продуктовой линейки: «Сейчас вообще стало модно фокусировать бизнес, но мы делали это всегда. Мы работаем в отрасли стоимостью 300 миллиардов долларов и обслуживаем только секторы металлической и пластиковой тары, на которые приходится от 150 до 200 миллиардов»5. Финансовый управляющий решил не углубляться в смысл концепции фокуса, состоявшего в концентрации и координации действий и ресурсов с целью создания конкурентного преимущества. И он, и Эвери были словно загипнотизированы радужными перспективами расширения бизнеса.