Как в случае с пресловутой серебряной машиной, стоимость eBay на протяжении долгого времени статична, а это означает, что ее конкурентное преимущество тоже статично. И все же оно намного «интереснее», чем у серебряной машины. Изменить преимущество последней невозможно (по определению), а способов изменить услуги eBay, ее эффективность, подход к распределению и использованию ресурсов и навыков в перспективе существует бесчисленное множество. Следовательно, преимущество eBay потенциально интересно. И оно может стать еще привлекательнее, когда кому-нибудь в компании достанет проницательности найти пока еще не задействованные способы его повышения – и так на сейчас солидного.
Изменения, создающие стоимость
Многие эксперты в области стратегий ставят знак равенства между конкурентным преимуществом и высокой прибыльностью. Но, как показывает пример eBay (и нашей вымышленной серебряной машины), это совсем не обязательно. Мир бизнес-стратегий всегда делал, делает и будет делать огромную ставку на «конкурентное преимущество», но никто не может ожидать, что начнет зарабатывать хорошие деньги и богатеть просто благодаря тому, что обладает им, покупает либо продает его. Истина в другом: связь между конкурентным преимуществом и богатством носит динамический характер. Иными словами, богатство увеличивается тогда, когда увеличивается конкурентное преимущество или когда повышается спрос на ресурсы, лежащие в его основе. В частности, для роста стоимости (ценности) имеющихся у вас преимуществ необходима стратегия, обеспечивающая прогресс как минимум на одном из следующих фронтов:
• углубление преимущества;
• расширение преимущества;
• повышение спроса на продукты, обеспечивающие преимущество;
• укрепление изолирующих механизмов, мешающих конкурентам имитировать ваше преимущество.
Углубление преимуществ
Начнем с определения преимущества с точки зрения избыточного дохода, то есть собственно прибыли; иными словами, рассмотрим разрыв между воспринимаемой покупателем ценой на продукты и затратами на их выпуск и продажу. Углубление преимущества означает увеличение разрыва либо путем повышения стоимости продукта в восприятии покупателей, либо путем снижения затрат, либо обоими способами одновременно[18].
Было бы глупо пытаться даже вкратце перечислить огромное множество подходов, используемых для улучшения соотношения этих двух показателей. Гораздо полезнее рассказать о двух основных причинах, по которым этот процесс не дает нужных результатов.
Во-первых, одни руководители нередко полагают, что улучшения в данном направлении развиваются естественным путем; другие считают, что их можно достичь исключительно посредством прессинга или материальных стимулов. Как отмечал Фрэнк Гилберт в далеком 1909 году, каменщики укладывали камень на протяжении тысячелетий практически без какой-либо модернизации инструментария и рабочих методик5. Тщательно изучив данный процесс, Гилберт сумел больше чем в два раза повысить производительность труда рабочих, не увеличивая их нагрузки. Подняв поддоны с кирпичами и емкости с раствором на уровень груди каменщиков, ученый добился резкого сокращения числа отдельных движений за один день. Благодаря простейшим подъемникам квалифицированным каменщикам не приходилось больше тратить время на то, чтобы подносить кирпичи к месту работы. Добиваясь нужной консистенции раствора, они укладывали кирпичи одним движением руки, им теперь не нужно было по несколько минут обрабатывать и подправлять каждый положенный камень мастерком. Урок, преподанный Гилбертом, актуален и сегодня: одних лишь стимулов для повышения производительности недостаточно. Необходимо пересмотреть каждый аспект производственного процесса, а самое главное – отказаться от привычной и удобной мысли, будто каждый специалист и так знает, что и как делать. Сегодня такой подход к информационным потокам и бизнес-процессам иногда называют реинжинирингом, или преобразованием бизнес-процессов. Впрочем, как его ни назови, основополагающий принцип состоит в следующем: улучшения – это результат тщательного пересмотра мельчайших деталей выполнения работы, а не только усиления контроля над затратами или материальных стимулов для сотрудников.
Точно такие же проблемы, как при совершенствовании рабочих процессов, имеют место и при улучшении качества продукта, только наблюдать за покупателями намного труднее, чем изучать и анализировать внутренние системы. Компании, которые добиваются значительных успехов в деле создания и усовершенствования продуктов, тщательно изучают настрой, решения и отношение своих покупателей. Наиболее продвинутые вырабатывают особое чувство сопереживания им, то есть ставят себя на место клиентов и таким образом предвидят их проблемы еще до возникновения таковых.
Вторая причина, по которой компаниям не удается улучшить соотношение стоимости и затрат, возникает в случаях, когда изолирующие механизмы, призванные защищать наиболее важные методы от посягательства конкурентов, оказываются недостаточно надежными. В таких ситуациях компании, рассуждая вполне рационально, стараются въехать в рай на чужом горбу, воспользовавшись улучшениями своих соперников. Поэтому, чтобы инвестиции в усовершествования принесли реальную пользу, улучшения должны быть либо надежно защищены, либо максимально включены в бизнес, достаточно специфический, чтобы ваши приемы могли перенять конкуренты.
Расширение преимуществ
Расширение существующего конкурентного преимущества выводит его на новые поля деятельности и в новые области конкуренции. Например, сегодня за пределами США, особенно в менее развитых странах, все бóльшую популярность приобретает банковское обслуживание через сотовый телефон. Компания eBay накопила серьезный опыт в области использования платежных систем, изначально встроенных в ее платежный бизнес PayPal. Если eBay сумеет на основе своего опыта создать конкурентное преимущество в области систем платежей с применением мобильной связи, это будет означать, что компания расширила конкурентное преимущество.
Для расширения конкурентного преимущества нужно смотреть не на продукты, покупателей и конкурентов, а на специфические навыки и ресурсы, лежащие в его основе. Иными словами, следует укреплять свои сильные стороны.
Идея, что некоторые корпоративные ресурсы можно весьма эффективно использовать для выпуска других продуктов или даже на других рынках, является одной из базовых в корпоративной стратегии6. Это неопровержимая истина, но из-за нее натворили много бед. Одурманенные фантазией, будто конкурентоспособность достигается туманными общими словечками вроде транспортировка, брендированные потребительские товары или менеджмент, компании нередко вкладывают капиталы в продукты и процессы, о которых совершенно ничего не знают.
Основа для эффективного расширения текущего преимущества часто кроется внутри сложного общего фонда накопленных компанией знаний и новейших достижений. Например, DuPont в свое время начинала как производитель взрывчатых веществ. После Первой мировой войны навыки в области химии и химического производства привели компанию на рынок целлюлозы, синтетических каучуков и красок. Опыт работы с синтетическими материалами дал мощный толчок новым навыкам в области химии полимеров, что, в свою очередь, привело к созданию в 1935 году подразделений Lucite и Teflon. В результате дальнейших разработок в области полимеров появились нейлон, лавсан, лайкра и другие материалы. Аналогичные тенденции накапливания и расширения технологических ресурсов мы видим также в General Electric, IBM, 3M, ряде фармацевтических, а также специализирующихся на электронике компаний.
Расширения, основанные на оригинальных технологиях, особенно выгодны и эффективны, так как знания при их использовании не «исчерпываются»; более того, эти расширения, в свою очередь, можно расширять и укреплять. А вот расширения, построенные на мнении клиентов – о бренде, взаимоотношениях с покупателями, репутации компании, – при небрежном подходе к делу могут оказаться бесполезными, и даже вредными. Иногда благодаря расширению этих ресурсов создается существенная стоимость, однако провал в новой для компании области нередко бумерангом больно бьет по ее основному бизнесу.
Чтобы проиллюстрировать, насколько осторожно следует подходить к расширению бренда и репутации, приведу пример Walt Disney. Предлагая развлечения для всей семьи и благодаря стабильной репутации защитника семейных ценностей, компания долго наслаждалась существенным конкурентным преимуществом в индустрии. Вы можете оценить его масштабы, обратив внимание на тот факт, что пока еще ни одна другая киностудия в мире не смогла привлечь внимание зрителей к своему фильму силой одного лишь бренда. Родители отпускают или ведут детишек в кино на новый фильм Disney, не заботясь о его содержании, – просто потому, что это «диснеевский фильм». Думаю, никто не пойдет в кинотеатр только из-за того, что картину сняла Sony Pictures Studios или Paramount. Эти бренды пользуются немалым авторитетом в финансовых кругах и среди дистрибьюторов, но не среди зрителей.
Расширения, основанные на оригинальных технологиях, особенно выгодны и эффективны, так как знания при их использовании не «исчерпываются»; более того, эти расширения, в свою очередь, можно расширять и укреплять. А вот расширения, построенные на мнении клиентов – о бренде, взаимоотношениях с покупателями, репутации компании, – при небрежном подходе к делу могут оказаться бесполезными, и даже вредными. Иногда благодаря расширению этих ресурсов создается существенная стоимость, однако провал в новой для компании области нередко бумерангом больно бьет по ее основному бизнесу.
Чтобы проиллюстрировать, насколько осторожно следует подходить к расширению бренда и репутации, приведу пример Walt Disney. Предлагая развлечения для всей семьи и благодаря стабильной репутации защитника семейных ценностей, компания долго наслаждалась существенным конкурентным преимуществом в индустрии. Вы можете оценить его масштабы, обратив внимание на тот факт, что пока еще ни одна другая киностудия в мире не смогла привлечь внимание зрителей к своему фильму силой одного лишь бренда. Родители отпускают или ведут детишек в кино на новый фильм Disney, не заботясь о его содержании, – просто потому, что это «диснеевский фильм». Думаю, никто не пойдет в кинотеатр только из-за того, что картину сняла Sony Pictures Studios или Paramount. Эти бренды пользуются немалым авторитетом в финансовых кругах и среди дистрибьюторов, но не среди зрителей.
Ценность бренда обусловлена тем, что принадлежность к нему гарантирует определенные характеристики продукта. Но определить их крайне нелегко. Чем, например, «диснеевский» фильм отличается от другой кинопродукции? И насколько сильно можно «растягивать» диапазон бренда без вреда для его ценности? Марк Зоради – президент компании Walt Disney Motion Pictures (раньше Buena Vista Motion Pictures Group), которая специализируется на маркетинге и дистрибуции кинопродукции под брендами Walt Disney, Touchstone и Miramax, а также анимационных студий Disney и Pixar. В конце 2008 года мы с Марком обсуждали бренд Disney и стратегии его расширения, и он сказал мне:
Бренд Disney – это самое ценное из всего, что у нас есть. Несколько лет назад Дик Кук (тогдашний глава Walt Disney Studios) заставил нас крепко задуматься над тем, как расширить бренд, не «разбавив» его. Некоторые люди считают, что диснеевский фильм должен быть рассчитан только на самых маленьких детей. Однако они забывают, что компания сняла также «20 тысяч лье под водой» – киноленту, которая, скорее всего, будет страшновата для малышей. Мы проанализировали перечень самых успешных фильмов в истории киноиндустрии и с немалой гордостью обнаружили, что очень многие из них вышли на экраны именно под маркой Disney, например: «Инопланетянин», «Супермен» и «Индиана Джонс».
Чтобы сохранить веру людей в бренд Disney и при этом расширить его, мы придумали три основных руководящих принципа для нашей кинопродукции. Во-первых, абсолютное неприятие ненормативной лексики. Нас не страшит, когда человек в кадре злится, краснеет, бледнеет, потеет и так далее, но никаких ругательств. Во-вторых, отсутствие сцен откровенно сексуального содержания. Мы обеими руками за любовные истории, но «грязные» фильмы пусть снимают другие. В-третьих, отсутствие в фильмах неоправданного насилия. Мы за отчаянные приключения, но без обезглавливаний или хлещущей крови. Именно благодаря этому, более широкому углу зрения под брендом Disney были сняты такие фильмы, как «Пираты Карибского моря», «Сокровище нации» и «Каспиан – принц Нарнии».
Три руководящих принципа, перечисленных Марком Зоради, помогли компании расширить бренд Disney благодаря включению популярного и успешного приключенческого жанра, не нанося при этом ущерба ценности бренда в более традиционном секторе деятельности студии.
Формирование повышенного спроса
Конкурентное преимущество становится более ценным, когда растет число покупателей, или количество востребованного продукта в расчете на одного покупателя, или и то и другое. Технически стоимость повышают дефицитные ресурсы, лежащие в основе преимущества. Например, увеличение числа покупателей небольших самолетов, скорее всего, приведет к повышению стоимости бренда Embraer (Бразилия) и узкоспециализированных навыков этой компании в области дизайна и производства таких машин. Обратите внимание, что повышенный спрос увеличит долгосрочные прибыли только в том случае, если компания уже обладает дефицитными ресурсами, создающими устойчивое конкурентное преимущество.
Многие теоретики из области стратегий, ошибочно приравнивая стратегию создания стоимости к обладанию устойчивым конкурентным преимуществом, игнорируют возможность специально организованного увеличения спроса. А между тем создание повышенного спроса на «услуги» дефицитных ресурсов представляет собой базовую, можно сказать, военную хитрость бизнеса.
Компания по выращиванию гранатов POM Wonderful Стюарта и Линды Резников – наглядный пример активного творческого подхода к организации повышенного спроса. Резники выкупили у Prudential Life Insurance в 1987 году 18 тысяч гектаров ореховых садов. Среди миндальных и фисташковых деревьев уютно расположились и 120 акров гранатовых кустов. «Сначала я хотел засадить орешником и эти площади, но потом мы решили оставить гранаты. Наша компания отчитывается по разным сельскохозяйственным культурам раздельно, и спустя несколько лет я заметил, что мы стабильно зарабатываем на гранатах больше, чем на орехах», – рассказывал Стюарт.
Урожаи гранатов в США в 1990-х годах были очень небольшими, поскольку американцы плохо знали и мало покупали этот фрукт. Но многие приписывали гранату, традиционно выращиваемому на Ближнем Востоке, поистине волшебные свойства. В 1998 году Резники начали вкладывать деньги в их изучение. Вскоре исследователи сообщили, что в соке фрукта антиоксидантов больше, чем в красном вине. В дальнейшем выяснились другие качества: гранатовый сок снижает кровяное давление, а из-за высокой концентрации флавонидов предотвращает рак простаты. Начиная с 1998 года Резники вложили в исследования полезных для здоровья свойств этого фрукта более 30 миллионов долларов.
В итоге супруги разработали стратегию радикального увеличения общенационального спроса на гранаты. Как и в случае с их предыдущим успехом в ореховом бизнесе, для создания стоимости им нужно было начать выращивать львиную долю гранатов, продаваемых в США; кроме того, для этого требовалось, чтобы на целевом рынке как можно дольше не появлялись новые конкурентоспособные производители. В рамках реализации новой стратегии Резники принялись скупать сельскохозяйственные угодья, и к 1998 году у них насчитывалось шесть тысяч акров, предназначенных для выращивания гранатов, – шестикратное увеличение суммарной продуктивной способности сельского хозяйства США.
Кроме того, компания Резников начала активные исследования в области способов упаковки и маркетинга гранатового сока. Согласно стандартному подходу, дорогие соки с сильно выраженными вкусовыми качествами разбавлялись гораздо большим количеством более мягких на вкус соков из зеленого винограда, яблок и груш. Именно в таком виде Ocean Spray продавала клюквенный сок. Но Линда Резник придумала другую концепцию. Их компания предложит покупателям стопроцентный чистый гранатовый сок, без каких-либо добавок; такой продукт будет приносить стопроцентную пользу. Рекламировать его планировалось не как прохладительный напиток и не как лакомство для детей-сладкоежек. Это будет совершенно новая продуктовая категория – свежий охлажденный сок-антиоксидант, предлагаемый как разновидность свежих гранатов. Бренд решили назвать POM, где буква «O» имеет форму сердечка. Оба предпринимателя сделали ставку на смелую концепцию Линды.
Позже президент POM Мэтт Таппер вспоминал, как в 2000–2001 годах огромные плантации граната, достигнув пика урожайности, вызывали серьезную угрозу возникновения «красного потопа». Это действительно могло случиться, если бы не сработала стратегия радикального увеличения спроса, и компания осталась бы с солидными запасами нераспроданного гранатового сока. Мэтт вспоминал: «Это было очень тяжелое время. Нам приходилось трудиться буквально без сна и отдыха. Линда неустанно работала над усовершенствованием концепции, упаковкой продукта и маркетинговым подходом. Она писала статьи, раздавала интервью, рассказывала о POM каждому влиятельному лицу в ее огромной сети деловых контактов. И все это помогло. Спрос на сок вырос. К 2004 году мы стали лидером рынка новой категории продукта, который уже пользовался огромной популярностью. Причем, что очень важно, продукта, действительно полезного для здоровья».